企業(yè)崗位分紅權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施研究

史茂成

（中國(guó)石化石油工程技術(shù)研究院德州石油鉆井研究所，山東 德州 253005）

1 國(guó)內(nèi)企業(yè)“分紅權(quán)”激勵(lì)方案的實(shí)施現(xiàn)狀

很多公司在發(fā)展的過(guò)程中，為了激勵(lì)內(nèi)部人員，提高工作人員的積極性，都會(huì)采用傳統(tǒng)物質(zhì)獎(jiǎng)酬的方式吸引員工，也會(huì)推行股票權(quán)期等激勵(lì)制度。這些激勵(lì)制度能夠把工作人員由普通的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜乃姓?，員工能以股東的身份參加公司的決策，獲得公司的分紅，但也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。很多員工都能把公司的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展聯(lián)系在一起。

1.1 缺少經(jīng)理人市場(chǎng)

相關(guān)調(diào)查研究顯示，股票期權(quán)激勵(lì)制度雖然能夠取得一定的效果，但并不適用于所有的國(guó)有企業(yè)。當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)理人市場(chǎng)存在競(jìng)爭(zhēng)不足的問(wèn)題。從當(dāng)前我國(guó)的國(guó)企經(jīng)理人選拔現(xiàn)狀來(lái)看，都是通過(guò)行政管理產(chǎn)生的，很少進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)選拔。所以說(shuō)經(jīng)理層的身價(jià)難以斷定，因此不能確定授予股票期權(quán)的價(jià)格。

1.2 對(duì)經(jīng)理人的管束不夠

從目前國(guó)有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，很多董事會(huì)并不能約束經(jīng)理人的行為，而且很多國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人員控制的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。董事會(huì)代表的不是出資人的利益，而是內(nèi)部經(jīng)理人的利益。

1.3 股票市場(chǎng)有效性低

我國(guó)當(dāng)前的股票市場(chǎng)不夠健全，有很多股票的價(jià)格存在投機(jī)性，導(dǎo)致股票市場(chǎng)有效性低。據(jù)此，我國(guó)的央企在2010年提出了“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)制度，很多國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中缺少專業(yè)人才，而且人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這些也是造成股票市場(chǎng)有效性低的重要原因。

2 “崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案

2.1 “崗位分紅權(quán)”激勵(lì)制度

所謂的激勵(lì)制度就是通過(guò)信息溝通吸引員工的注意力，激發(fā)員工的行為。在這過(guò)程中還要借助一定的懲罰手段來(lái)督促員工的行為。

央企提出的“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案就是以按勞分配為前提，通過(guò)引入分紅激勵(lì)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)發(fā)展質(zhì)量；健全選拔機(jī)制，推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)；強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理，深化工效掛鉤機(jī)制。通過(guò)大幅調(diào)高科技獎(jiǎng)勵(lì)力度，加大科技成果轉(zhuǎn)化和推廣的力度，對(duì)科技骨干和主要經(jīng)營(yíng)管理人員探索實(shí)行崗位分紅激勵(lì)措施，打破內(nèi)部分配“大鍋飯”，持續(xù)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，把國(guó)企打造成人才成長(zhǎng)和企業(yè)集體利益有機(jī)捆綁的命運(yùn)共同體。

“崗位分紅權(quán)”將根據(jù)效益導(dǎo)向，按照做強(qiáng)的原則選擇凈利潤(rùn)作為計(jì)提指標(biāo)。分紅激勵(lì)總額整體設(shè)計(jì)將引導(dǎo)員工從創(chuàng)造價(jià)值、業(yè)績(jī)發(fā)展的增量中分享激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)國(guó)企價(jià)值創(chuàng)造與激勵(lì)對(duì)象的利益共享。從會(huì)計(jì)角度來(lái)看，這部分新增權(quán)益將直接列入工資成本，不算進(jìn)利潤(rùn)。

2.2 崗位分紅權(quán)激勵(lì)的目的

企業(yè)實(shí)行“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)的目的就是增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提高經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和管理水平。同時(shí)，“崗位分紅權(quán)”也將補(bǔ)充科技創(chuàng)新的短板、補(bǔ)足科技人員激勵(lì)力度不足，吸引科技人員的短板和補(bǔ)足科技成果轉(zhuǎn)化力度等，以點(diǎn)帶面，激勵(lì)核心崗位的人員，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

3 “崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

分紅權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的主要針對(duì)對(duì)象是企業(yè)核心科研、技術(shù)人員和管理骨干，包括崗位分紅權(quán)激勵(lì)和項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵(lì)兩種方式。崗位分紅權(quán)激勵(lì)按照崗位在科技成果產(chǎn)業(yè)化中的重要性和貢獻(xiàn)，確定激勵(lì)總額和不同崗位的分紅標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)具體崗位實(shí)施分紅獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵(lì)是企業(yè)通過(guò)自行投資、合作轉(zhuǎn)化、作價(jià)入股、成果轉(zhuǎn)讓等方式實(shí)施科技成果產(chǎn)業(yè)化，然后將科技成果產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目形成的凈收益采取項(xiàng)目收益分成方式對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象實(shí)施激勵(lì)。

4 實(shí)施“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案

國(guó)有企業(yè)在實(shí)施“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案的過(guò)程中不僅要借鑒其他國(guó)家企業(yè)的有益經(jīng)驗(yàn)，還要結(jié)合國(guó)有企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，完善薪酬體系，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，增強(qiáng)員工的滿足感，通過(guò)增加報(bào)酬的形式減少灰色收入，提高員工的薪資水平。

4.1 以人為本

進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)提出了科學(xué)發(fā)展觀，其核心就是以人為本。隨著國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，所需的專業(yè)人才越來(lái)越多，員工數(shù)量也在不斷增加，由于受到網(wǎng)絡(luò)的影響，員工思想出現(xiàn)多元化。國(guó)有企業(yè)不能只考慮企業(yè)的發(fā)展，也要進(jìn)行人性化的管理，考慮員工的發(fā)展需求。國(guó)有企業(yè)可以制定大的發(fā)展方向，各部門、各小組要根據(jù)具體情況制定更詳細(xì)的管理模式，同時(shí)要了解每個(gè)員工的工作情況，和員工溝通交流，聽(tīng)取員工的建議，可以把員工提出的建議作為考核的標(biāo)準(zhǔn)、管理的標(biāo)準(zhǔn)，這樣不僅管理起來(lái)更加簡(jiǎn)單便捷，而且項(xiàng)目實(shí)施起來(lái)也會(huì)更加順利。

4.2 完善績(jī)效考核中的激勵(lì)機(jī)制

在人力資源管理的過(guò)程中，績(jī)效考核是重點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程能夠發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，選拔優(yōu)秀員工，也能為員工敲響警鐘，提醒員工更加認(rèn)真努力的工作，在一定程度上能夠約束員工的行為。但是績(jī)效考核的目的是提高員工的工作積極性，只考核不獎(jiǎng)勵(lì)是達(dá)不到考核的目的的。所以在績(jī)效考核的過(guò)程中，企業(yè)要采取一定的手段，獎(jiǎng)懲結(jié)合，選擇一些優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以分發(fā)獎(jiǎng)金、福利或是晉升，對(duì)于那些工作效率低的員工要進(jìn)行批評(píng)懲罰，之后再和他們溝通交流，發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中存在的不足之處，督促他們進(jìn)行改進(jìn)，讓員工看到積極工作的好處，唯有看到希望，員工才有積極工作的信心，從而促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.3 提高員工的忠誠(chéng)度

為了激勵(lì)工作人員，提高工作人員的積極性，企業(yè)首先要滿足員工的需求，讓員工在工作的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，進(jìn)而提高員工的忠誠(chéng)度。第一，企業(yè)要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和工作人員的薪酬機(jī)制結(jié)合在一起，讓工作人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)和自己的發(fā)展是聯(lián)系在一起的。第二，改變傳統(tǒng)的薪酬制度?！肮g”“職位”不是唯一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，工作成績(jī)、工作效率也將成為薪酬評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的重要組成部分，只要積極地為國(guó)有企業(yè)貢獻(xiàn)力量，就能提高薪酬。第三，消除工作終身制，為員工帶來(lái)一些危機(jī)感，設(shè)立淘汰制度，定時(shí)定期淘汰那些沒(méi)有為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)的人員。第四，管理人員要認(rèn)識(shí)績(jī)效考核、工作調(diào)動(dòng)、工作晉升之間的關(guān)系。大多數(shù)員工都希望通過(guò)自己的努力獲得晉升，國(guó)有企業(yè)也要為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。在考核的過(guò)程中，要全方位了解員工的具體情況以及實(shí)際需求，一旦員工有資格晉升，可以根據(jù)員工的特長(zhǎng)尋找適合他們的崗位，這樣員工能夠最大限度地發(fā)揮自身的價(jià)值。這樣普通的考核就變成了“以晉升為目的”的考核，員工們?cè)谌粘９ぷ鞯倪^(guò)程中就會(huì)更加認(rèn)真、勤懇。第五，明確“提薪”和獎(jiǎng)金的不同之處。合理的報(bào)酬是對(duì)員工工作的肯定，不僅能夠滿足員工的需求，也能激勵(lì)員工認(rèn)真工作，這也屬于公平的競(jìng)爭(zhēng)方式。國(guó)有企業(yè)要想提高員工的忠誠(chéng)度，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“一年一考核”的方式，將其變更為“半年一考核，一年一晉升”，這樣員工在一年之內(nèi)既有加薪的機(jī)會(huì)，也有升職的機(jī)會(huì)。

4.4 構(gòu)建多層次的薪酬激勵(lì)體系

“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案只是國(guó)有企業(yè)實(shí)行整體薪酬激勵(lì)制度的一部分。所以在實(shí)行的過(guò)程中必須和國(guó)有企業(yè)的整體發(fā)展相結(jié)合，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，最好能夠根據(jù)員工不同的績(jī)效成果分配薪酬。同時(shí)，企業(yè)要不斷嘗試新的激勵(lì)方式，在不斷嘗試的過(guò)程中尋找可操作性強(qiáng)的方法。

4.5 建立學(xué)習(xí)型組織

在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，這個(gè)組織內(nèi)部的員工個(gè)人績(jī)效、綜合績(jī)效高，和其他員工相比擁有持續(xù)性的學(xué)習(xí)能力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一個(gè)國(guó)有企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)就要有好的學(xué)習(xí)氛圍，快速適應(yīng)信息時(shí)代的變化，因此有必要建立學(xué)習(xí)型組織。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部要重視學(xué)習(xí)設(shè)施建設(shè)，營(yíng)造好的學(xué)習(xí)氛圍，培養(yǎng)專業(yè)的科技人才，為她們進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，把科技人才的學(xué)習(xí)發(fā)展與國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起。尤其是那些高科技的產(chǎn)業(yè)，更新變化快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每天都有新產(chǎn)品被制造出來(lái)，更應(yīng)該重視學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。

4.6 保證合理、有效的溝通

在實(shí)行“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案的過(guò)程中，企業(yè)要與員工在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通交流，這也是民主管理的一部分。在溝通交流的過(guò)程中，企業(yè)要信任員工，增強(qiáng)他們彼此間的信任感，這樣才能讓員工有歸屬感。在國(guó)企考核之前，管理人員要和員工進(jìn)行溝通交流，認(rèn)真確認(rèn)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的合理性，也可以探討其中的不足之處，共同尋找解決的對(duì)策，進(jìn)而讓他們不斷地提高自己的績(jī)效，為員工提供更多的成長(zhǎng)空間，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的局面。

5 結(jié) 語(yǔ)

國(guó)企在發(fā)展的過(guò)程中，要想提高內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)能力就要實(shí)行“崗位分紅權(quán)”激勵(lì)方案，可以借鑒外國(guó)的有益經(jīng)驗(yàn)，取其精華，去其糟粕，在實(shí)行的過(guò)程中，結(jié)合國(guó)企的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r有選擇地進(jìn)行改動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)要以滿足員工的切身利益為前提，讓員工認(rèn)識(shí)到國(guó)企的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展是相聯(lián)系的，從而增強(qiáng)員工的責(zé)任心，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

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