海爾收購三洋之路

引言

海爾集團作為我國家電巨頭，從90年代至今，集團的飛速發(fā)展使得該公司不再僅僅滿足于國內(nèi)市場，向國外市場擴張也成為了企業(yè)戰(zhàn)略之一。海爾集團在2011年收購了三洋電機的多項業(yè)務(wù)也是其擴張戰(zhàn)略的一部分。本文著手探討的，就是海爾的并購過程以及動因和存在的風(fēng)險。

1 并購雙方概述

1984年海爾集團在青島成立，以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系是海爾不變的原則，也正是這個原則驅(qū)動著企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資金短缺、幾近破產(chǎn)的集體小廠發(fā)展成為全球數(shù)一數(shù)二的家電制造商。目前已從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺。

1947年三洋集團成立，屬于松下集團，后被海爾集團收購。從建社至今的幾十年發(fā)展歷程里，三洋集團不斷擴大其產(chǎn)業(yè)規(guī)模，在世界范圍內(nèi)擁有三百余家工廠。產(chǎn)品涉及顯示器，數(shù)碼相機，機械，生物制藥等眾多領(lǐng)域。

2 并購過程

2.1 并購背景

2008年的金融危機，使得日本市場陷入低迷，經(jīng)濟復(fù)蘇的速度緩慢。此時，對于中國有實力的企業(yè)而言，進(jìn)行海外并購是有利的，因為這些外國企業(yè)也在尋找著跨國合作的機會。 所以海爾瞄準(zhǔn)了機會，收購了三洋旗下的白色家電業(yè)務(wù)板塊。

從1990年開始，加工貿(mào)易成為了三洋的主要貿(mào)易方式，采用國際領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系，貼牌生產(chǎn)。為何三洋要進(jìn)入中國市場？主要是因為中國低廉的代加工費用，人力成本與本國相比相對較低，因此三洋選擇在中國生產(chǎn)產(chǎn)品。在家電制造行業(yè)，有日本的索尼、韓國的三星等巨頭，在市場上積極地擴大資本，中國本土企業(yè)海爾、格力、美菱等發(fā)展速度也不容小覷，三洋集團不僅忽視了中國市場的發(fā)展?jié)摿?，而且在國際上的競爭力也與以往相比有所減弱。此外，日本高端洗衣機市場一直被三洋高度重視，其主要品牌 AQUA銷量較高，相對來說，中低端市場與研究開發(fā)被三洋忽視，加上一直采用代加工模式，均阻礙了公司自身持續(xù)發(fā)展。

2.2 雙方簽署正式收購協(xié)議

2011年10月18日，中國海爾集團與日本三洋電機公司宣布就海爾并購三洋白色家電業(yè)務(wù)達(dá)成最終協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，三洋以1.2 8億美元的價格將日本以及東南亞地區(qū)共計9家全資或合資公司的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給海爾。其中日本的4家公司與東南亞地區(qū)的5家公司的主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)和銷售冰箱、洗衣機等家用電器，除此之外，日本的公司也負(fù)責(zé)研發(fā)項目。此外，三洋同意海爾在雙方協(xié)定的年限內(nèi)在東南亞4國銷售標(biāo)示“sanyo”品牌的部分家電產(chǎn)品。

雙方簽署的并購協(xié)議規(guī)定，三洋在白色家電方面擁有的專利、設(shè)計和商標(biāo)全部歸屬于海爾所有。對于勞工安排方面，就職于三洋電機日本本部的員工全部重新編入海爾集團人力資源。并購結(jié)束后的下一年度，海爾對三洋集團在并購范圍內(nèi)地區(qū)的所有生產(chǎn)和營銷渠道均獲得控制權(quán)。對高端洗衣機品牌“AQUA”售價保持不變，并對該條生產(chǎn)線投入資金繼續(xù)研發(fā)新產(chǎn)品。在收購?fù)娉珊?，海爾計劃在日本地區(qū)市場銷售“AQUA”和“Haier”兩個品牌，不會放棄“A QUA”高端品牌。

3 海爾并購三洋的動因

3.1 推動全球化戰(zhàn)略實施

自1984年成立以來，海爾集團經(jīng)歷了4個階段的戰(zhàn)略發(fā)展?，F(xiàn)在的海爾面臨的是更為嚴(yán)峻的第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，即網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展階段。所以，無論是并購還是其他的決策都是出于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的。在此之前，海爾的全球化戰(zhàn)略和國際化之路走的并不輕松。因此，海爾集團希望借此并購契機，推動其全球化戰(zhàn)略更進(jìn)一步。收購三洋，就可以使海爾獲得在日本，東南亞等地不小的市場份額。不僅可以進(jìn)一步鞏固海爾中國白電老大的地位，也將可以使海爾從供方、制造環(huán)節(jié)、零售到消費群得到一個新的創(chuàng)新。

3.2 拓展市場

2009年，海爾位列全球主要電器品牌第一。當(dāng)時海爾的大型家用電器市場占全球份額的5%，2012年海爾全球市場份額上升3.6%。從數(shù)值上看，海爾占據(jù)全球市場較高的份額，但深度分析可知，其主要的市場貢獻(xiàn)來自于國內(nèi)市場。從亞洲市場份額中來看，三洋反而高于海爾。所以，海爾出資并購三洋的行為，可以幫助其將市場擴展到亞洲主要國家市場。并且，通過并購獲得拓展新市場所需時間更短，效率更高。對海爾創(chuàng)建全球白電第一品牌，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有極大幫助。

3.3 吸收三洋產(chǎn)業(yè)鏈提升研發(fā)能力

相比于創(chuàng)建新品牌以進(jìn)入一個外國市場或者是自主創(chuàng)新研發(fā)新技術(shù)所需要的成本和風(fēng)險，海外并購可以獲得高時效和低成本的優(yōu)點。特別是在并購過程中能夠更高效的獲得目標(biāo)市場的有關(guān)商標(biāo)、專利等一系列資源。海爾作為一個國內(nèi)的知名企業(yè)，擁有成熟的營銷渠道。但是，海爾對研發(fā)新產(chǎn)品和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈流程方面與同行競爭者還存在差距。因此，海爾希望通過并購可以彌補自身在這些方面的欠缺。此次并購過程中，海爾可以獲得三洋的一個重點研究中心的一千兩百余項專利技術(shù)，約五十個商標(biāo)權(quán)，四家制造工廠，位于五個國家的成熟營銷渠道和三千余名業(yè)務(wù)員工。海爾集團通過并購獲得了三洋寶貴的研發(fā)能力，擴大原有研究體系。這些優(yōu)勢資源足以彌補海爾在研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈流程上的弱點，并對三洋先進(jìn)的生產(chǎn)工藝、制作流程和寶貴技術(shù)的傳承，提升研發(fā)能力。

4 并購的風(fēng)險

4.1 品牌使用權(quán)限問題

三洋品牌在日本影響力在下降，而且，并購后，海爾不能直接用三洋品牌只能用三洋的子品牌“AQUA”，。由于財務(wù)丑聞等原因，消費者對于三洋品牌產(chǎn)生了不信任感。海爾需要重視產(chǎn)品質(zhì)量，使消費者重拾對于三洋的信心。

4.2 財務(wù)風(fēng)險

并購過程中必不可免的會產(chǎn)生財務(wù)管理上的難題，特別是并購企業(yè)之后要吸收被并購企業(yè)的融資問題和隨之而來的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)改變問題。這些問題都有可能引起并購后的財務(wù)危機。松下集團正是因為三洋白色家電業(yè)務(wù)的巨額虧損帶來的一系列問題，才會急于出售此業(yè)務(wù)。

而在跨國并購中，企業(yè)所要面對的財務(wù)風(fēng)險最大程度上就是來源于融資決策導(dǎo)致的償債風(fēng)險。海爾此次并購所耗費的1.283億美元會對海爾造成財務(wù)上的壓力，影響現(xiàn)金流。

4.3 文化沖突

不同國家不同背景會產(chǎn)生不同的文化，海爾作為一家典型的中國企業(yè)，海爾精神——“敬業(yè)為國、追求卓越”，鼓勵創(chuàng)新，要求員工“迅速反應(yīng)”。而三洋電機公司又是一家典型的日本企業(yè)，集體意識十分強烈，要求員工做事謹(jǐn)慎，增強團隊合作能力，注重團隊精神的培育，形成家庭組織的企業(yè)氛圍。不同國家文化的不同會對海爾的并購增加壓力，尊重對方的文化是海爾必須要做到的。

5 結(jié)語

5.1 循序漸進(jìn)

海爾并購三洋集團的行為可以看作漸進(jìn)式并購。2002年，海爾已經(jīng)與三洋集團建立了戰(zhàn)略上的合作關(guān)系。這種戰(zhàn)略合作為之后的并購打下基礎(chǔ)。之后，海爾對于三洋在日本的電冰箱研發(fā)業(yè)務(wù)、在泰國的電冰箱生產(chǎn)線、在日本和東南亞的白色家電業(yè)務(wù)家分別在2 006年、2007年和2011年分三次全部收購?fù)戤?/p>

5.2 熟悉法律

法律問題是跨國并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不熟悉法律環(huán)境可能會對并購造成毀滅性的打擊。三洋集團是日本企業(yè)，而日本的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度又使其是對國家安全法律法規(guī)部分審查最為嚴(yán)格的國家之一。另外，反壟斷法律風(fēng)險也是并購中需要關(guān)注的。一旦東道國發(fā)現(xiàn)該筆并購可能會對本國市場自由競爭產(chǎn)生影響，將會啟動反壟斷調(diào)查程序。并購成本和風(fēng)險會因此加劇。海爾在并購前已對此成立專門的專家小組，規(guī)避不熟悉法律而帶來的風(fēng)險。

5.3 良好的整合

將并購雙方持有的技術(shù)優(yōu)勢互相借鑒，市場占有情況和渠道優(yōu)勢互相補充，達(dá)到互補效應(yīng)的強化是并購所期待的結(jié)果。這種整合并不是簡單的疊加，而是優(yōu)勢的互補以發(fā)揮并購最大的協(xié)同作用。東南亞地區(qū)、日本與中國的文化大環(huán)境和商務(wù)環(huán)境相似。收購這些地區(qū)的企業(yè)，不僅進(jìn)入難度可控，且可以幫助海爾擴大亞洲市場。三洋集團的企業(yè)文化一直是其競爭優(yōu)勢所在，海爾在收購?fù)瓿芍髮θ髢?yōu)秀的企業(yè)文化進(jìn)行保留，并帶入在中國國內(nèi)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理文化，強調(diào)“人單合一”的精神。此舉幫助海爾在收購最難解決的企業(yè)文化融合部分成功獲得三洋員工的認(rèn)可，獲得了1+1>2的并購協(xié)同效應(yīng)。

[1]王靜怡.企業(yè)并購后的財務(wù)整合研究[D].[西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文].四川：西南財經(jīng)大學(xué)，2012,12-35

[2]張潔梅.企業(yè)并購后的知識整合——以TCL并購阿爾卡特為例[J].企業(yè)改革與發(fā)展，2011，(9):165-168

[4]張紀(jì)康.跨國公司與直接投資[M].上海：上海復(fù)旦大學(xué)出版社,2004,215

[5]彭輝，史建三.海外并購中知識產(chǎn)權(quán)獲取影響因素評價研究[J].南京社會科學(xué)，2013（8）:30～37

[6]李莉.金融危機下中國企業(yè)海外并購的思考[J].經(jīng)濟問題探索,2009(9):86-90.

[7]董莉軍,中國企業(yè)跨國并購的動因—基于制度分析的視角[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2015,(4):71-72

[8]曹雁翎,并購后整合的價值創(chuàng)造[J].大連海事大學(xué)學(xué)報,2008(3):67-71