EPC總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理淺析

劉智強(qiáng)

(中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司，河南 鄭州450000)

EPC總承包項(xiàng)目指的是業(yè)主同承包商簽訂承包合同，由承包企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，同時(shí)，對(duì)建設(shè)工程安全、工期、質(zhì)量以及造價(jià)等負(fù)責(zé)，向業(yè)主提供符合合同要求并且滿足使用功能的建設(shè)工程。相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC承包模式具有諸多優(yōu)勢(shì)，不僅充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)在整個(gè)建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，還有效地克服了各個(gè)工程階段之間相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，并且工程質(zhì)量及進(jìn)度的責(zé)任主體十分明確。然而，項(xiàng)目最終是否盈利不僅與承包模式有關(guān)，還與項(xiàng)目本身的財(cái)務(wù)管理密切相關(guān)。因此如何充分發(fā)揮財(cái)務(wù)工作人員作用，提供合理的財(cái)務(wù)管理，從而提高經(jīng)濟(jì)效益是EPC項(xiàng)目管理的重中之重。

一、EPC總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）受主客觀因素影響，財(cái)務(wù)管理工作無(wú)法完全介入到EPC總承包合同及采購(gòu)合同訂立全過(guò)程。在項(xiàng)目招投標(biāo)階段，受各種因素影響，財(cái)務(wù)工作人員通常無(wú)法參與到項(xiàng)目預(yù)算編制以及報(bào)價(jià)工作當(dāng)中，項(xiàng)目投標(biāo)工作人員為了中標(biāo)而壓低報(bào)價(jià)，往往忽略材料上漲、融資成本上漲、貨幣時(shí)間價(jià)值等方面的不利因素影響，并且EPC 總承包合同一般為固定總價(jià)合同，從而影響項(xiàng)目利潤(rùn)。

（二）在EPC總承包合同簽訂階段，合同訂立雙方雖然在法律方面是平等的，但在具體操作過(guò)程當(dāng)中，訂立雙方的實(shí)際地位并不對(duì)等，業(yè)主方處于強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)項(xiàng)目的付款進(jìn)度、付款方式、合同價(jià)格調(diào)整以及違約賠償?shù)壬虅?wù)結(jié)算條款的約定均從有利于其自身利益的角度出發(fā)，這就要求總承包單位有較強(qiáng)的資金實(shí)力和資金管理能力。

但在現(xiàn)實(shí)中，總承包單位的資金管理受各種主客觀因素的影響極易與項(xiàng)目管理脫節(jié)，影響項(xiàng)目正常開(kāi)展。

（三）EPC總承包單位在對(duì)材料供貨、施工分包招標(biāo)過(guò)程中，往往缺乏對(duì)供應(yīng)商、分包商施工能力的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；缺乏對(duì)供應(yīng)商、分包商提供財(cái)務(wù)狀況真實(shí)性的辨別能力；評(píng)定過(guò)程也缺少財(cái)務(wù)管理人員的參與，從而使評(píng)定工作流于形式，導(dǎo)致合同在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)供應(yīng)商、分包商資金匱乏，施工能力不足等問(wèn)題，造成影響總承包合同要求的供貨時(shí)間、施工進(jìn)度，并最終影響到總承包單位的合同履約能力，嚴(yán)重的會(huì)因此發(fā)生賠償款支出。

（四）財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不完善，資金使用效率低下。主要表現(xiàn)在:資金成本意識(shí)缺乏，資金結(jié)構(gòu)不合理，成本過(guò)高；資金活動(dòng)脫離總分包合同進(jìn)度，資金活動(dòng)缺乏計(jì)劃性，影響項(xiàng)目施工進(jìn)度。各種因素容易導(dǎo)致工程結(jié)算不及時(shí)、資金回收期延長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)呆賬、壞賬的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量及進(jìn)度要求較高，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作不夠重視。EPC總承包項(xiàng)目下，承包人受發(fā)包人的制約相對(duì)較少，對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)具有較大的工作自由，但同時(shí)也承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。一般情況下，工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等都由承包人負(fù)責(zé)，合同中也會(huì)對(duì)此予以明確規(guī)定。因而，企業(yè)往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量以及進(jìn)度給予很大的重視，以保證按時(shí)履行合同義務(wù)。相對(duì)而言，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作關(guān)注比較少，不論是人員配置還是制度安排都存在較大的隨意性，缺乏全局性的統(tǒng)籌安排。人員配置來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的 財(cái)務(wù)管理人員缺乏，更加科學(xué)的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)規(guī)劃難以開(kāi)展。就制度安排來(lái)講，基本的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)建立，但還不具備一套與企業(yè)目標(biāo)相匹配的財(cái)務(wù)管理體系。

（六）建立了基本的資金管理制度，但資金的預(yù)算管理制度還未建立。預(yù)算管理制度不健全，容易造成資金籌措和使用的不合理，從而導(dǎo)致資金使用效率的低下，預(yù)算編制人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)欠缺，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理工作難以高效開(kāi)展。

（七）成本控制的力度不夠，成本控制意識(shí)需要加強(qiáng)。對(duì)于EPC總承包企業(yè)來(lái)講，由于實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的全過(guò)程承包，成本控制的范圍更大，可供選擇的方法也更多，從而導(dǎo)致成本管理必須具有全局觀。但項(xiàng)目成本規(guī)劃不夠細(xì)致，各個(gè)工程階段之間的銜接還不夠合理，成本計(jì)劃的執(zhí)行力度不足。

二、EPC總承包項(xiàng)目下財(cái)務(wù)管理對(duì)策

（一）受專(zhuān)業(yè)知識(shí)的限制，財(cái)務(wù)管理人員無(wú)法直接參與工程預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程，EPC項(xiàng)目成員同樣也無(wú)法把握市場(chǎng)環(huán)境變化對(duì)原材料、人工成本、資金成本變化的影響。通過(guò)加強(qiáng)EPC項(xiàng)目全體成員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培養(yǎng)以及基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，深刻認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)危害性，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)，分析各個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施?？梢蕴岣吖こ填A(yù)算質(zhì)量，保證投標(biāo)報(bào)價(jià)合理，為EPC項(xiàng)目順利開(kāi)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

（二）要重點(diǎn)關(guān)注EPC總承包合同結(jié)算條款與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)是否匹配。項(xiàng)目能否順利開(kāi)展，不僅僅取決于總承包商的資金實(shí)力和項(xiàng)目運(yùn)作能力，還取決于項(xiàng)目業(yè)主的資金實(shí)力與合同中結(jié)算條件是否合理。項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)、合同雙方雙贏的局面是建立在合同結(jié)算條件合理、公平的基礎(chǔ)之上，也只有與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)全過(guò)程匹配了，項(xiàng)目才能按時(shí)保質(zhì)的完工。因此，總承包商應(yīng)把握自己的投標(biāo)優(yōu)勢(shì)積極爭(zhēng)取平等的合同地位，根據(jù)自身的資金狀況、項(xiàng)目特點(diǎn)爭(zhēng)取有利的結(jié)算方式。如避免全額采用承兌匯票結(jié)算、縮短結(jié)算周期等。

（三）在立項(xiàng)階段，財(cái)務(wù)人員從規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)角度了解項(xiàng)目的背景，對(duì)項(xiàng)目資金來(lái)源、業(yè)主資質(zhì)、業(yè)主的資信情況等做出客觀評(píng)價(jià)；完善分包合同及供貨合同評(píng)審流程，對(duì)分包商的確認(rèn)應(yīng)建立合格供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，通過(guò)各種渠道加強(qiáng)對(duì)分包商、供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況真實(shí)性驗(yàn)證，通過(guò)對(duì)分包商、供應(yīng)商的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，評(píng)估其償債能力、盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展的影響；完善合格供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)體系，選擇具備資質(zhì)的、性?xún)r(jià)比最高的分包商及供應(yīng)商，以較低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）完善項(xiàng)目資金管理活動(dòng)流程，保障資金活動(dòng)的正常進(jìn)行。資金管理作為總承包項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，加強(qiáng)資金活動(dòng)全過(guò)程控制，可以保證總承包項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)。通過(guò)對(duì)總承包合同與供貨合同、分包合同預(yù)收預(yù)付款項(xiàng)所需資金額度及進(jìn)度的分析，合理確定項(xiàng)目開(kāi)展所需籌資額度，提出可行性籌資方案，保證資本結(jié)構(gòu)合理，資本成本最優(yōu)；加強(qiáng)資金集中管理，嚴(yán)格按照工程預(yù)算計(jì)劃使用資金，提高資金使用效率，確保資金流向合理。

（五）為了改進(jìn)EPC 承包模式下的財(cái)務(wù)管理，首先應(yīng)當(dāng)明確財(cái)務(wù)管理工作的意義，提高項(xiàng)目管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的重視程度。良好的財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)創(chuàng)造更好的條件，不僅有利于提高項(xiàng)目本身的效益，也能夠有效降低項(xiàng)目整體的資金風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)避開(kāi)財(cái)務(wù)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作的重要意義，在人員配置和制度安排上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。人員配置上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)一批財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才，開(kāi)展科學(xué)的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行全局性安排；制度安排上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行改進(jìn)，使其具有更高的可行性和有用性。

（六）在EPC項(xiàng)目實(shí)施的初期做好預(yù)算管理工作，從而提高資金的使用效率。首先，需要建立規(guī)范的預(yù)算編制人員選拔制度，安排專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)以及相應(yīng)的考核，預(yù)算編制人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)是預(yù)算管理工作順利開(kāi)展的重要前提，培訓(xùn)和考核制度的建立，有利于提升預(yù)算管理工作效率。其次，企業(yè)的預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)進(jìn)行編制，應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理的全局觀，站在整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算管理制度，而不是僅僅針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目。從而全面提升預(yù)算管理工作的效率。預(yù)算工作主要包括：成本及付款總預(yù)算、費(fèi)用總預(yù)算、收入總預(yù)算、盈利預(yù)算、資金收支總預(yù)算等內(nèi)容。

（七）企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用EPC項(xiàng)目的有利條件，將成本規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化，做好各個(gè)工程階段之間的有效銜接，使成本控制工作更加科學(xué)。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以從整體和局部?jī)蓚€(gè)層面來(lái)對(duì)成本控制工作進(jìn)行改進(jìn)。工程項(xiàng)目整體層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)統(tǒng)一的成本控制目標(biāo)，從而指導(dǎo)各個(gè)階段的成本計(jì)劃編制；就工程項(xiàng)目局部層面來(lái)說(shuō)，主要是應(yīng)當(dāng)關(guān)注各個(gè)工程項(xiàng)目之間的銜接，成本主體劃分清楚。一般來(lái)說(shuō)，不同的工程階段責(zé)任部門(mén)不同，如果交接期間不能清楚劃分成本主體，就很可能出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，造成資源浪費(fèi)，從而降低成本控制工作的有效性。

總的看來(lái)，EPC總承包項(xiàng)目所具有的高風(fēng)險(xiǎn)性、復(fù)雜性等特點(diǎn)決定了承包商在獲取更多利潤(rùn)時(shí)，財(cái)務(wù)管理難度也會(huì)越來(lái)越大。企業(yè)應(yīng)該明確財(cái)務(wù)管理工作的意義，提高對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的重視程度，并逐步完善預(yù)算管理制度，提高預(yù)算管理工作效率，按照全面控制、增收節(jié)支的原則，做好事前、事中、事后的控制。隨著財(cái)務(wù)管理工作的改進(jìn)，EPC承包模式的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。