農(nóng)村信用社銀行化改革后公司治理的難點(diǎn)與建議

■曹 悅

一、引言

合作金融體制與商業(yè)化經(jīng)營(yíng)的矛盾是造成我國(guó)農(nóng)信社合作制經(jīng)營(yíng)失敗的根本原因，農(nóng)信社由合作發(fā)展至今在形成機(jī)理上存在著“去成員化”現(xiàn)象。農(nóng)信社推行股份制改革是破解合作金融商業(yè)化困境的必然之舉，但這一改革并不能較好實(shí)現(xiàn)公司治理和農(nóng)村金融發(fā)展的均衡。農(nóng)信社通過(guò)股份制改革會(huì)強(qiáng)化來(lái)自內(nèi)部治理和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重硬約束，使之在“三農(nóng)”金融市場(chǎng)定位內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)戶的信貸供給，轉(zhuǎn)而增加對(duì)商業(yè)化農(nóng)戶、農(nóng)村企業(yè)和組織以及其他為農(nóng)業(yè)服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織的金融供給，進(jìn)而使得作為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基本單位的農(nóng)戶的金融需求抑制得到進(jìn)一步深化（孫少巖和石洪雙，2013）。

農(nóng)村信用社銀行化改革作為深化農(nóng)村金融體制改革的一項(xiàng)重要舉措，對(duì)于完善我國(guó)金融體系建設(shè)意義重大。農(nóng)村信用社銀行化改革主要是通過(guò)變更組織形式、轉(zhuǎn)變產(chǎn)權(quán)制度，提高公司治理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步建立完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)行機(jī)制。維持公司治理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)疑是提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。銀行化改革后農(nóng)村商業(yè)銀行尚缺乏科學(xué)有效、系統(tǒng)完善的資源管理機(jī)制，與現(xiàn)代商業(yè)銀行資源配置要求不相適應(yīng)，不可避免地對(duì)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生影響。從現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究看，我國(guó)農(nóng)村信用社的改革進(jìn)程一直受到理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注，在早期票據(jù)兌換期，大量研究關(guān)注的都是改革政策的執(zhí)行力和效果，而隨后大多數(shù)學(xué)者都開(kāi)始關(guān)注非財(cái)務(wù)因素在農(nóng)信社績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的重要意義。近年來(lái)，很多研究顯示，農(nóng)信社的公司治理有不完善之處，對(duì)農(nóng)信社治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究具有重要性和緊迫性（王勇，2015）。因此，本文著眼于農(nóng)村信用社銀行化改革后的公司治理問(wèn)題，以資源結(jié)構(gòu)為視角，通過(guò)分析其表現(xiàn)出的主要特征，進(jìn)一步探討造成當(dāng)前公司治理困境的深層次原因，并據(jù)此提出新形勢(shì)下優(yōu)化公司治理的具體策略。

二、改革后的農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理問(wèn)題的具體表現(xiàn)

（一）缺乏符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求的公司治理理念

由于農(nóng)村信用社銀行化改革的進(jìn)程起步不久，轉(zhuǎn)型后的農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理存在一個(gè)共性問(wèn)題，即尚未脫離前身農(nóng)村信用社的傳統(tǒng)模式，現(xiàn)代企業(yè)的公司治理觀念更新步伐不快，還沒(méi)有形成戰(zhàn)略問(wèn)題的系統(tǒng)布局，與現(xiàn)代商業(yè)銀行資源配置要求存在明顯差距。從實(shí)際情況看，由于農(nóng)村信用社的市場(chǎng)定位重點(diǎn)在農(nóng)村，長(zhǎng)期面向廣大農(nóng)民群體，與其他股份制商業(yè)銀行的客戶群體呈現(xiàn)較大差異，其提供農(nóng)村金融服務(wù)的主體地位無(wú)法改變，具有龐大客戶群體的優(yōu)勢(shì)。因而受此影響，當(dāng)前公司治理仍未脫離前期做法，公司治理仍然基于輔助性方式安排，將資源較多作為簡(jiǎn)單的成本支出而非資產(chǎn)對(duì)待，沒(méi)有真正樹(shù)立將資源培育視為長(zhǎng)期投資的理念，沒(méi)有及時(shí)形成“以人為本”為核心的公司治理全局性規(guī)劃。

很多實(shí)踐已經(jīng)表明，過(guò)多的非市場(chǎng)行為，特別是強(qiáng)制的信貸配置或強(qiáng)制的利率下浮等措施，在實(shí)際操作中會(huì)造成信貸決策人員嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而損害農(nóng)信社銀行化改革后的發(fā)展動(dòng)力（于樂(lè)和朱迪星，2014）。

（二）存在適應(yīng)新發(fā)展需求的結(jié)構(gòu)性矛盾

目前農(nóng)村商業(yè)銀行資源配置主要承繼其前身農(nóng)村信用社。以江西省某市農(nóng)商行的人員結(jié)構(gòu)為例，主要分為幾種類型：一是傳統(tǒng)型，主要是以往時(shí)期進(jìn)入的老員工，占比達(dá)38.3%；二是內(nèi)生型，主要由“親近繁殖”而來(lái)的內(nèi)部子弟和親朋群體，占比為37.6%；三是資源型，主要為特定時(shí)期招錄的掌握一定社會(huì)資源的關(guān)系戶親屬，占比為8.4%；四是知識(shí)型，屬于擇優(yōu)招錄的大專院校畢業(yè)生，占比為15.7%?？梢哉f(shuō)現(xiàn)有人員數(shù)量眾多，員工成分復(fù)雜，有職員、代辦員和派遣工之分，但整體素質(zhì)較低，員工知識(shí)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，尤其是通曉現(xiàn)代金融知識(shí)、金融法律的高中級(jí)專業(yè)技術(shù)人才處于嚴(yán)重短缺狀態(tài)。該農(nóng)商行目前管理類和科技類專業(yè)畢業(yè)的人員僅有3.7%和1.8%，法律類專業(yè)畢業(yè)的為空白。絕大多數(shù)人員長(zhǎng)期從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、操作簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)，比較普遍地缺乏新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新管理和新規(guī)范的知識(shí)與能力，形成了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過(guò)剩與精通現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)人力資源缺乏的結(jié)構(gòu)性矛盾，短期內(nèi)必然難以適應(yīng)農(nóng)村商業(yè)銀行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展需求。而且農(nóng)村信用社作為農(nóng)村金融的主力軍，是農(nóng)村市場(chǎng)群體信貸服務(wù)的主要提供者，在農(nóng)村市場(chǎng)金融長(zhǎng)期以來(lái)居于強(qiáng)勢(shì)地位，導(dǎo)致大多數(shù)員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和發(fā)展意識(shí)，給改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展也帶來(lái)了不利因素。

（三）缺少適合現(xiàn)代金融企業(yè)的公司治理制度

一是資源管理組織架構(gòu)和功能設(shè)置不健全。即使在改制后，資源管理部門(mén)的地位和作用仍然沒(méi)有得到足夠重視，仍更多地被單純視為非生產(chǎn)性或非效益性部門(mén)對(duì)待，沒(méi)有獨(dú)立設(shè)置專門(mén)機(jī)構(gòu)行使職能，多數(shù)歸屬于綜合部門(mén)管理，資源管理崗位一般由一人專職或兼職，主要承擔(dān)日?？记?、檔案管理、勞動(dòng)保障、工資管理、績(jī)效考評(píng)等基礎(chǔ)性工作。因此，資源管理部門(mén)并沒(méi)有充分發(fā)揮其在組織中的決策支持、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施、制度框架設(shè)計(jì)的功能與作用。二是缺乏對(duì)資源開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新機(jī)制。人員更替主要靠提前內(nèi)退老員工、招錄新員工方式進(jìn)行，招錄的大專院校畢業(yè)生主要以職員或代辦員的身份補(bǔ)充到一線柜員崗位，沒(méi)有注重考慮對(duì)金融科技、法律事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷等熟練高中級(jí)專業(yè)技術(shù)人才的吸納，不利于精專型人才選拔。目前某市農(nóng)商行專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)明顯失衡，高級(jí)職稱空白，中級(jí)、初級(jí)職稱所占比例分別為12.6%和27.7%，沒(méi)有職稱比例高達(dá)59.7%。同時(shí)，缺乏資源培訓(xùn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，重使用、輕培訓(xùn)，長(zhǎng)期性培訓(xùn)投入不足，培訓(xùn)方式傳統(tǒng)化、形式化，未能很好地將人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，進(jìn)行長(zhǎng)期性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)性培育，資源可持續(xù)發(fā)展能力難以得到有力保證。三是薪酬管理機(jī)制的激勵(lì)作用不足。受自身服務(wù)功能、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況等因素影響，相較其他銀行而言，農(nóng)村商業(yè)銀行資本薄弱、營(yíng)運(yùn)成本高、盈利能力較弱，使得薪酬福利待遇和培訓(xùn)支出低于其他銀行，對(duì)優(yōu)秀人才難以形成吸引力，且容易造成優(yōu)秀人力資源的流失。受傳統(tǒng)觀念影響，薪酬分配制度更新不快，缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核方式，對(duì)不同崗位分類分級(jí)考核的細(xì)則和規(guī)范界定不清，沒(méi)有充分結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)范考核，績(jī)效考評(píng)往往流于形式，考評(píng)結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整和職位升降獎(jiǎng)懲關(guān)聯(lián)不大。

三、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理問(wèn)題的成因分析

（一）傳統(tǒng)公司治理觀念產(chǎn)生制約性影響

農(nóng)村信用社作為一個(gè)有較長(zhǎng)歷史的合作制金融組織，其公司治理在特殊時(shí)期形成了一種傳統(tǒng)的粗放型管理模式。轉(zhuǎn)型后，短期內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)的公司治理理念沒(méi)有得到良好樹(shù)立，不可避免會(huì)對(duì)資源管理產(chǎn)生束縛和影響。當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行雖然提高了對(duì)于資源管理重要性的認(rèn)識(shí)，但在實(shí)際中還沒(méi)有真正將資源建設(shè)作為第一要?jiǎng)?wù)，目前尚未建立起在員工職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)深入探索實(shí)施以人為本、持續(xù)發(fā)展的管理理念與方式。在經(jīng)營(yíng)管理上重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕人員培育提升，使人力資源缺乏創(chuàng)造性的工作成效。

（二）原有體制遺留問(wèn)題帶來(lái)延續(xù)性效應(yīng)

歷史體制遺留問(wèn)題對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治理影響很大。由于農(nóng)村信用社時(shí)期的粗放管理模式，經(jīng)營(yíng)效率不佳，導(dǎo)致包括薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)的一系列改革工作相對(duì)滯后，薪酬待遇不高，而且簡(jiǎn)單重復(fù)的業(yè)務(wù)勞動(dòng)導(dǎo)致資源結(jié)構(gòu)缺乏工作激情和主觀能動(dòng)性，歸屬感和認(rèn)同感不足，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，服務(wù)水平和工作效率難以得到有效提升。這種狀況導(dǎo)致對(duì)大量精專型技能資源的需求不強(qiáng)，人員招聘不及時(shí)、欠規(guī)范，使資源結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)前后有效銜接，整體文化素質(zhì)偏低、人崗不相適的現(xiàn)象非常明顯，資源結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間未能得到有效解決，原有資源難以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的新要求。

（三）資源管理制度化建設(shè)步伐緩慢

由于農(nóng)村信用社曾長(zhǎng)期歸屬農(nóng)業(yè)銀行管理，管理制度基本遵循農(nóng)業(yè)銀行的做法。隨著管理關(guān)系脫鉤、農(nóng)業(yè)銀行股份制改革，農(nóng)業(yè)銀行資源管理制度體系在逐步規(guī)范和完善，而農(nóng)村信用社的管理制度沒(méi)有進(jìn)行較大程度的改革調(diào)整。由于農(nóng)村信用社銀行化改革的時(shí)間較短，當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行各個(gè)方面的機(jī)制建設(shè)還沒(méi)有完善，適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的公司治理建設(shè)步伐跟進(jìn)不快，對(duì)于資源引進(jìn)、培育優(yōu)化、職業(yè)規(guī)劃、薪酬分配、考核管理以及企業(yè)文化建設(shè)等方面的設(shè)計(jì)安排，尚未進(jìn)行比較科學(xué)、合理的構(gòu)建，因而會(huì)對(duì)現(xiàn)行公司治理的整體效果產(chǎn)生較大影響。

四、政策建議

（一）站在戰(zhàn)略高度健全公司治理制度

隨著金融體制改革的深化和內(nèi)外部條件的變化，公司治理的作用將越來(lái)越突出，已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。農(nóng)村商業(yè)銀行要真正樹(shù)立公司治理是重要戰(zhàn)略資產(chǎn)的理念，在思想觀念上實(shí)現(xiàn)公司資源由成本管理型向資源管理型轉(zhuǎn)變，把公司資源當(dāng)成提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力源泉。要加強(qiáng)分析判斷，做好頂層設(shè)計(jì)，盡快建立戰(zhàn)略性公司治理新模式，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)現(xiàn)行公司治理機(jī)制進(jìn)行改革創(chuàng)新，優(yōu)化公司資源配置，通過(guò)改善公司資源管理對(duì)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的推動(dòng)作用。

（二）建立完善公司治理制度體系

結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行公司資源實(shí)際，圍繞資源引進(jìn)、使用、優(yōu)化、薪酬、考核、激勵(lì)等諸多環(huán)節(jié)和功能，建立完善高度服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的公司資源管理體系。一是加強(qiáng)公司資源管理部門(mén)職能建設(shè)。根據(jù)流程銀行設(shè)計(jì)管理要求，著力在資源配置上做好保障、在職責(zé)上賦予權(quán)限、在功能上進(jìn)行強(qiáng)化，讓資源管理部門(mén)真正參與到組織的決策部署、戰(zhàn)略規(guī)劃、制度設(shè)計(jì)中來(lái)，提升其價(jià)值和作用。二是加強(qiáng)資源開(kāi)發(fā)制度建設(shè)。實(shí)施優(yōu)秀資源、核心資源、精專技術(shù)資源引進(jìn)機(jī)制，改進(jìn)資源管理方式，創(chuàng)新教育培訓(xùn)管理手段，推進(jìn)資源結(jié)構(gòu)的職業(yè)生涯規(guī)劃，抓好多層次、多專業(yè)管理和技術(shù)資源庫(kù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源整體治理和素質(zhì)的有效提升。三是加強(qiáng)資源激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。改進(jìn)和完善薪酬績(jī)效管理方式，保證薪酬績(jī)效與崗位性質(zhì)、責(zé)任差別、履職水平和工作業(yè)績(jī)等因素緊密掛鉤，真正通過(guò)科學(xué)有效的薪酬制度吸納資源、留住資源、激勵(lì)資源。引入公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)施科學(xué)的考核評(píng)價(jià)措施，為員工晉職晉級(jí)、成長(zhǎng)發(fā)展提供重要依據(jù)，激發(fā)各方面資源的工作熱情和創(chuàng)造力。

（三）推進(jìn)具有農(nóng)商銀行特色的企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和精神動(dòng)力，企業(yè)文化建設(shè)需要靠各方面資源來(lái)承載、推動(dòng)和體現(xiàn)。農(nóng)村商業(yè)銀行要盡快改變企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后的局面，將企業(yè)文化建設(shè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性系統(tǒng)工程來(lái)抓，圍繞現(xiàn)代企業(yè)文化本質(zhì)內(nèi)涵，結(jié)合自身實(shí)際，制定以“以人為本”為核心的農(nóng)商銀行文化建設(shè)規(guī)劃和目標(biāo)。在搞好物質(zhì)層面的“硬文化”建設(shè)、改善工作環(huán)境、增強(qiáng)服務(wù)功能的同時(shí)，更為重要的是加大對(duì)精神領(lǐng)域的“軟文化”建設(shè)的謀劃和推進(jìn)。核心是要抓好員工價(jià)值觀念、發(fā)展理念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范、職業(yè)操守、道德傳統(tǒng)等層面的培育和提升，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外塑形象，增強(qiáng)凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓具有農(nóng)村商業(yè)銀行特色的優(yōu)秀文化成為企業(yè)發(fā)展的不竭力量。

[1]孫少巖，石洪雙.農(nóng)信社股份制改革:商業(yè)化經(jīng)營(yíng)、公司治理與市場(chǎng)定位[J].學(xué)術(shù)交流，2013，（02）：104～108.

[2]王勇.縣級(jí)農(nóng)信社法人治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015，（08）：146～147.

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