能源互聯(lián)網(wǎng)背景下電力企業(yè)班組文化建設的趨勢分析

王維潔 孫昊 張坤 姜澤界

摘要：班組是電力企業(yè)建設的基本保證，能源互聯(lián)網(wǎng)背景下其在企業(yè)中的地位日趨重要。基于對能源互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)特征的理解，本文通過剖析電力企業(yè)班組文化建設的現(xiàn)狀提出五個核心觀點，并探究其發(fā)展趨勢的演進。

關鍵詞：能源互聯(lián)網(wǎng)；電力班組；文化建設

班組建設作為最基層的生產(chǎn)管理組織，承載著電力企業(yè)所有的生產(chǎn)管理活動，因此能夠直接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。班組文化對于塑造班組成員的思想和行為并激勵員工實現(xiàn)班組和企業(yè)目標起著重要作用。在快速發(fā)展的能源互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略導向下，班組應按照新時代開放包容、平等自主、合作共享等要求，塑造適應環(huán)境的文化建設，尊重員工的個人價值，激發(fā)其內(nèi)在驅(qū)動力，在優(yōu)質(zhì)高效地完成企業(yè)目標的前提下，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的雙贏發(fā)展。

基于圖1給出的邏輯假設的考量，本文給出以下五個班組文化建設的核心觀點。

一、文化建設的“認知革新”：塑形導向→成長導向

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

目前多數(shù)電力企業(yè)僅通過制定口號或照搬他人理念等形式主義進行班組文化建設，缺乏系統(tǒng)性、持久性及特色性；處于這類膚淺班組文化下的員工難以實現(xiàn)自身價值，企業(yè)亦會因此喪失凝聚力，難以適應互聯(lián)網(wǎng)開放創(chuàng)新的要求。另一方面，國企臃腫的上下級管理體制使得在文化建設中，兩層面公司之間的主次關系過于鮮明，上級公司的班組文化建設極易成為下屬公司的模板和范式，抹殺了下屬公司文化上的差異性特征。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)下班組文化建設的起點為認知的改變。傳統(tǒng)塑形導向強調(diào)視文化建設為一種管理手段，通過企業(yè)文化影響員工行為以實現(xiàn)管理目的，使得員工能較好地服務于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)觀點的兩個特點：（1）重結果輕過程。只看文化建設有沒有達到既定目的，員工的體驗與感受被忽視。（2）重管理輕員工。文化建設的發(fā)起者和執(zhí)行者都是企業(yè)管理者，有其自身認可的文化建設目標和標準，而作為受益主體的員工卻只能被動接受管理者施加的文化理念，其目標的設立往往忽略員工的個性及內(nèi)在需求，體驗感不強。

總體而言，塑形導向的文化建設忽略了員工的內(nèi)在需求。能源互聯(lián)網(wǎng)背景下，班組文化建設需貫徹成長導向，尊重和信任員工，建設激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性的環(huán)境和氛圍。成長導向下的文化建設需注意：一、班組從封閉系統(tǒng)轉向開放系統(tǒng)，不受條條框框限制；二、文化理念的傳播從口號傳播轉為員工親歷的故事傳播，提升員工參與感；三、從塑造文化轉向培育文化，弱化文化建設的工具性，強調(diào)文化建設的自然性和長效過程。

二、文化建設的“角色轉換”：指令/執(zhí)行 → 支持/成長

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

當前國企的管理方式因其封閉的組織體系而缺乏靈活性，過度強調(diào)行政權威、紀律和服從，其建設的理念和方式等有待改善。班組文化構建應本著以人為本的宗旨，更好地團結內(nèi)部員工。目前多數(shù)企業(yè)班組文化偏離了以人為本的核心軌道，導致大多員工因無法實現(xiàn)自身價值而喪失工作熱情，致使班組無法形成具有戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力的競爭優(yōu)勢。

2.核心觀點和措施方法

與認知革新密切聯(lián)系的角色變化可表示為由“指令/執(zhí)行”轉向“支持/成長”。能源互聯(lián)網(wǎng)要求明確兩類主體的角色定位：管理者應由指令式管理轉為更趨平等的支持性管理；員工角色應由被動執(zhí)行轉向自主成長。同時在具有更高自主性、獨立性的班組及以人為本的文化原則下，員工在擁有更多權利及靈活性的同時也需具備更高要求的素質(zhì)、技能，以此來增強員工的歸屬感。

表1展示了管理者和員工在能源互聯(lián)網(wǎng)背景下需進行的角色轉換。傳統(tǒng)理念將管理者當做“經(jīng)濟人”看待，取而代之的為“知識人”概念。“經(jīng)濟人”假設人人都爭取最大的經(jīng)濟利益；“知識人”則是指受過高等教育并掌握一定技能，同時具有開拓精神及獨立性的群體。知識人的管理手段由“管理/控制” 變成“授權/支持”，而其權力基礎由“行政權威”轉向“專業(yè)能力”。

同時，能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組員工從雇員向創(chuàng)客轉變。創(chuàng)客型員工多從事創(chuàng)造性勞動，其勞動成果也不易進行直接評價，其工作能力和意愿決定工作績效。他們多具有更強的自我價值實現(xiàn)愿望，與雇員型員工希望獲得更多經(jīng)濟利益相比，他們更渴望自身工作成果，得到企業(yè)甚至社會的認可。對于其認為有價值的工作，他們將由“雇員”習慣思維下的回避被動轉向主動擔當。新時期班組文化建設不能再局限于高度集中的權力控制，而應不斷創(chuàng)新管理模式，實施分散性管理策略，尊重和培育員工個性化的拓展，使其個人價值得到最大的實現(xiàn)。

三、文化建設的“結構重塑”：科層單相→扁平多態(tài)

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

現(xiàn)有班組文化建設多依托架構龐大、效率低下的科層制組織架構，難以適應快速變化的市場和技術環(huán)境，班組文化體系和內(nèi)涵將從根本上被顛覆。當前環(huán)境下高度信息化使得企業(yè)團隊變小，管理變薄、速度變快，企業(yè)只有快速適應這一變革趨勢，升級企業(yè)文化建設模式，為員工自身文化、企業(yè)班組文化的成長留下充足的空間，才能在能源互聯(lián)網(wǎng)時代不斷創(chuàng)新。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求在文化建設上進行結構重塑，由單相的科層結構轉向多態(tài)的扁平結構。

2.1 能源互聯(lián)網(wǎng)將打造出大平臺與精干班組群共生結構體系

在能源互聯(lián)網(wǎng)背景下，傳統(tǒng)體系主要以管理和控制為主，而能源互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)組織結構轉向“平臺/基礎設施”，以支持和服務為主。大平臺與精干班組群共生結構體系表現(xiàn)為三個轉換過程：（1）傳統(tǒng)體系→平臺/基礎設施、（2）科層結構→扁平結構、（3）線性連接→ 突觸連接。

傳統(tǒng)縱向一體化的職能結構多難以對環(huán)境的變化作出迅速反應。能源互聯(lián)網(wǎng)時代信息、市場主體、運營手段等都發(fā)生革命性變化，傳統(tǒng)組織結構只有向扁平化發(fā)展才能適應這一變革。扁平化結構是通過破除公司自上而下的垂直結構建立的一種緊湊的橫向組織，使其更具柔性和創(chuàng)造性。與之匹配的是文化上的精神解放和理念革新。傳統(tǒng)組織內(nèi)部多用線性連接的方式聯(lián)系，逐級向下，采取單維的溝通方式；而突觸連接類似神經(jīng)細胞元聯(lián)接方式，具有自主學習功能，可以根據(jù)需要升級組織單元間的聯(lián)接關系，從而達到適應環(huán)境變化的目的。

2.2 扁平多態(tài)結構下的文化體系：金字塔等級思維→分布式蜂群思維

企業(yè)組織架構和業(yè)務流程的改變極大影響了班組面對的各種關系?？v向看，組織結構扁平化使得等級森嚴的上下級關系逐漸被弱化，班組在獲得更多授權的同時，自主性、獨立性也在逐步增強；橫向看，企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的網(wǎng)絡化擴展了班組的聯(lián)系空間，使各部門間的橫向聯(lián)系加強，班組能突破內(nèi)部部門界限自由地傳播信息和交流知識，克服傳統(tǒng)職能型組織的權力和等級層次障礙。這些促使能源互聯(lián)網(wǎng)時代班組結構呈現(xiàn)分布式蜂群組織架構特征，強調(diào)群體智慧、平等協(xié)作和集體互動，能同時進行感知和記憶，是由許多獨立的單元高度連接而成的生態(tài)系統(tǒng)，具有較強自適應性且分布式的子系統(tǒng)具有很強的自我調(diào)整能力和優(yōu)化能力。

四、文化建設的“路徑更張”：外源主導→內(nèi)源主導

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

目前班組文化建設的手段多為自上而下，視員工為被管理的對象，其在文化塑造過程中未充分發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性。同時文化氛圍的開放性、包容性、平等性較弱，班組文化并未能真正深入員工內(nèi)心和精神層面，消弱了文化的精神激勵作用，將導致班組文化建設在應對環(huán)境變化上的滯后和僵化。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組文化建設從外加式引導向內(nèi)源式生長轉變。外加式引導是由管理層設計、各職能部門主導下的文化建設模式。員工多為被動接受，參與度與積極性低。由于員工的文化嵌入度低，文化建設常流于表面，常隨領導管理風格而變化。內(nèi)源式生長是遵循文化演化邏輯、班組內(nèi)部演進、員工主動參與的文化建設模式，員工融入文化建設過程中，嵌入度高，存在強大的內(nèi)在演進邏輯，文化深植穩(wěn)固、對行為的影響力巨大。

五、文化建設的“隱喻迭代”：內(nèi)隱規(guī)范 → 共同志趣

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

班組員工的年輕化、知識化是能源互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢，當前較落后的班組文化建設的升級刻不容緩。新生代員工講究公開、公平，等級觀念弱，強調(diào)通過自我表現(xiàn)來彰顯自我價值，相對于傳統(tǒng)管理制度，他們更傾向于民主協(xié)商。而班組文化建設初期起主導作用的多是管理層的主觀思想，他們認為員工和企業(yè)間僅僅是勞務關系，此時員工與企業(yè)建立的心理契約是“內(nèi)隱規(guī)范”式的，與員工的認知存在沖突，進而影響班組文化的建設和發(fā)展。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組文化的“心理圖式”從內(nèi)隱規(guī)范轉向共同志趣，需要在以下方面有所舉措：

①班組文化建設載體強調(diào)文化體驗，其宗旨是建設“文化共同體”，使班組由“工作場地”上升為員工的“精神家園”。

②價值觀體系→敘事體記憶：由傳統(tǒng)的灌輸價值觀念轉為員工感同身受的故事傳播，通過“敘事體記憶”的方式來傳播、植入并傳承文化理念精神。

③價值規(guī)范內(nèi)部化過程→愿景認同的演進過程：將個人價值融入團隊愿景的實現(xiàn)中去，薪酬激勵退化為保健因素，個人抱負實現(xiàn)上升為真正的激勵驅(qū)動因素。對待新一代員工的管理工作，在差異化、個性化、民主化、平等化基礎上制定有針對性的措施是關鍵。

④制度化的心理映射→志趣共同點的發(fā)掘：員工的行為模式不應基于規(guī)范化的條框，而應基于大家志趣共同點的發(fā)掘，在大家愿景一致、理念趨同的情況下，只要符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、使命與價值觀，當班組員工認為某件事情值得去做，就可以放手去做，或聯(lián)合一群志趣相同的同事以團隊方式去做。

總的來說，在當今快速、高效的能源互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，電力企業(yè)的班組文化建設宜遵循上述五個核心觀點，以人為本，在優(yōu)質(zhì)高效地完成企業(yè)目標的前提下，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的雙贏發(fā)展。

參考文獻

[1]唐潔文.電力企業(yè)班組建設的思考[J].大眾用電，2012，28（01）：15-16.

[2]鄒浩.電力企業(yè)班組建設難點及對策研究[J].中華民居（下旬刊），2013（03）：180-181.

[3]李婷婷.對電力班組管理思維模式轉變的相關分析[J].科技與創(chuàng)新，2015（02）：46+50.