國(guó)際EPC總承包工程中的事前成本管理

張志剛

【摘要】作為EPC總承包施工企業(yè)，是典型的訂單經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有訂單企業(yè)將無(wú)法生存，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的國(guó)外市場(chǎng)，投標(biāo)報(bào)價(jià)價(jià)格優(yōu)勢(shì)每況愈下，因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的最大化唯有降本增效，但如何降低成本，在企業(yè)成本管理的事前、事中和事后管理三個(gè)階段中，從其重要程度來(lái)講，事前管理尤為關(guān)鍵，它是成本控制的源頭。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際 EPC 事前 成本管理

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司接受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。EPC項(xiàng)目的總承包商對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)、對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量以及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包商履約行為負(fù)總責(zé)，換言之，總承包商是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。我公司承建了國(guó)內(nèi)第一個(gè)EPC水泥總承包項(xiàng)目-拉法基都江堰日產(chǎn)3500噸水泥熟料生產(chǎn)線總承包工程，第一個(gè)由中國(guó)企業(yè)承建的國(guó)外EPC水泥廠總承包項(xiàng)目-多米尼加DOMICEM日產(chǎn)2200噸水泥生產(chǎn)線總承包工程，目前累計(jì)承建了全球近160條水泥生產(chǎn)線，項(xiàng)目遍及亞洲、歐洲、非洲和拉丁美洲，在國(guó)際EPC工程成本管理中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

我國(guó)成本控制的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為成本由人工、材料和機(jī)械費(fèi)用等構(gòu)成，這只看到成本形成于其施工過(guò)程。因而，傳統(tǒng)觀念將成本控制的重點(diǎn)放在施工過(guò)程中，而忽視了其他環(huán)節(jié)成本控制的重要性。而實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，相對(duì)于事中、事后的反饋控制而言，成本的前饋控制更為重要。對(duì)于EPC建設(shè)單位而言，在合同簽訂的那一刻，與合同相關(guān)的成本就已基本確定，通過(guò)事中事后的管理能夠降低成本，但空間非常有限，如果投標(biāo)合同簽訂階段不做好籌劃導(dǎo)致成本超支將是巨大的、不可逆轉(zhuǎn)的?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，同樣施工準(zhǔn)備階段也是有效降低成本的關(guān)鍵階段，下面從投標(biāo)合同簽訂階段、施工準(zhǔn)備階段以及成本控制管理措施三個(gè)方面談一下國(guó)際EPC總承包企業(yè)如何做好工程項(xiàng)目成本管理的事前管理：

一、投標(biāo)報(bào)價(jià)及合同簽訂階段

（一）熟悉招標(biāo)文件，做好調(diào)研工作

在總承包項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中，首要工作就是熟悉和研究招標(biāo)文件，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)考察、市場(chǎng)調(diào)研、資料搜集工作，準(zhǔn)確掌握工程的現(xiàn)場(chǎng)情況（包括水文、地質(zhì)條件），工程所在地資源情況，業(yè)主的資金來(lái)源和財(cái)務(wù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況，所在國(guó)外匯政策、稅務(wù)政策等。這里強(qiáng)調(diào)投標(biāo)報(bào)價(jià)小組應(yīng)由工程技術(shù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)人員組成，各司其職，在充分調(diào)研基礎(chǔ)上評(píng)估工程項(xiàng)目潛在的工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終反映在報(bào)價(jià)上。比如，工程所在地地下結(jié)構(gòu)是否有利于施工，業(yè)主資信狀況是否良好，所在國(guó)家貨幣匯率波動(dòng)是否較大，合同是否需要拆分，這里提到的每一項(xiàng)如果調(diào)研不清查都將導(dǎo)致合同執(zhí)行步履維艱，成本的浪費(fèi)也將是巨大的。

（二）合理運(yùn)用報(bào)價(jià)技巧，為施工設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)

工程招投標(biāo)階段，要充分研究相關(guān)招標(biāo)文件條款，在編制投標(biāo)報(bào)價(jià)文件時(shí)要合理運(yùn)用不平衡報(bào)價(jià)方法，以達(dá)到結(jié)算費(fèi)用最大化的目的。EPC項(xiàng)目總承包包含招標(biāo)設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，還有進(jìn)一步實(shí)施工程優(yōu)化的空間和機(jī)會(huì)。在投標(biāo)設(shè)計(jì)階段，對(duì)于工程量清單中哪些可以通過(guò)以后設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)省工程量的項(xiàng)目多報(bào)，為工程結(jié)算爭(zhēng)取更大的費(fèi)用埋下伏筆。

（三）合同簽訂前做好合同成本預(yù)測(cè)工作和合同幣種的選擇

在合同簽訂前在充分調(diào)研基礎(chǔ)上做好成本預(yù)測(cè)工作，哪些成本要在施工所在國(guó)發(fā)生，哪些成本發(fā)生在國(guó)內(nèi)，哪些國(guó)內(nèi)成本可以轉(zhuǎn)移到國(guó)外，避免國(guó)外（尤其是匯率管理較嚴(yán)國(guó)家）產(chǎn)生過(guò)高的利潤(rùn)，匯回國(guó)內(nèi)產(chǎn)生額外的費(fèi)用，另外要考慮所在國(guó)稅收政策是否需要進(jìn)行合同拆分，避免當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)就整個(gè)總承包合同征收企業(yè)所得稅。

在目前匯率波動(dòng)較大情況下，總承包合同應(yīng)選擇多幣種配置，有效降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂前應(yīng)充分預(yù)測(cè)當(dāng)?shù)貢?huì)消耗多少當(dāng)?shù)貛?，從第三?guó)采購(gòu)設(shè)備需要多少歐元或美元，在現(xiàn)有政策下如果能說(shuō)服業(yè)主簽訂人民幣合同，也是規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)好的選擇。

二、施工準(zhǔn)備階段

（一）在施工準(zhǔn)備階段，制定科學(xué)、先進(jìn)、合理、可行的施工組織設(shè)計(jì)方案

在施工準(zhǔn)備階段，我們?cè)谥贫ㄊ┕そM織設(shè)計(jì)方案時(shí)，要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行詳盡的調(diào)查，要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)圖紙及業(yè)主要求，在確保工程質(zhì)量和工期要求的前提下，充分利用項(xiàng)目所在地的各種有利資源，充分發(fā)揮企業(yè)本身的人力、材料、機(jī)械設(shè)備等現(xiàn)有條件，要使施工工序的各環(huán)節(jié)相互銜接順暢，通過(guò)采用新工藝、新技術(shù)，提高施工效率、降低成本。施工企業(yè)一般要制定幾套施工組織設(shè)計(jì)方案，然后通過(guò)可行性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性比較來(lái)確定最佳方案，通過(guò)有效利用施工資源，提高施工效率，減少人力、材料、機(jī)械的浪費(fèi)來(lái)達(dá)到有效控制施工成本的目的。制定施工組織設(shè)計(jì)方案應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾方面的內(nèi)容：

第一，人員的組織。要結(jié)合工程的具體情況和項(xiàng)目工期，合理配置項(xiàng)目部管理人員，合理配置施工隊(duì)伍數(shù)量和施工人數(shù)，合理安排管理人員和施工人員的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。并結(jié)合施工所在國(guó)勞工政策，合理配置國(guó)內(nèi)施工人數(shù)和當(dāng)?shù)毓と藬?shù)量，避免因移民局簽證問(wèn)題而影響工期。

第二，工程材料的組織。一個(gè)工程項(xiàng)目所用的材料種類很多，合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間尤為重要，若進(jìn)場(chǎng)太早，就需要提前付款給供貨商，增加公司貸款利息或占用公司流動(dòng)資金，還可能增加倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，需要重新訂貨，從而增加成本；若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，不但影響施工進(jìn)度，還可能造成工期延誤罰款或增加趕工費(fèi)。如果當(dāng)?shù)夭牧蠀T乏或材料成本較高，可選擇國(guó)內(nèi)出口工程材料，這就需要施工現(xiàn)場(chǎng)與國(guó)內(nèi)物流、采購(gòu)部門(mén)做好銜接，合理安排采購(gòu)時(shí)機(jī)和貨物發(fā)運(yùn)時(shí)間。

第三，機(jī)械設(shè)備的組織。要根據(jù)工程的工期要求、所在國(guó)家機(jī)械設(shè)備供應(yīng)情況等具體情況制訂機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃，機(jī)械設(shè)備是從企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備資源中調(diào)撥還是國(guó)內(nèi)采購(gòu)發(fā)運(yùn)，或者當(dāng)?shù)刈庥?，合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，達(dá)到提高機(jī)械設(shè)備利用率，減少機(jī)械設(shè)備的占用時(shí)間的目的。

另外，在編制施工組織設(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)充分考慮建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作對(duì)工程施工的影響，特別是在進(jìn)行施工資源配置時(shí)應(yīng)該要做到有針對(duì)勝，避免工程施工中由于建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備影響造成施工資源的浪費(fèi)。

（二）在施工準(zhǔn)備階段，要認(rèn)真做好項(xiàng)目施工成本管理策劃，項(xiàng)目成本管理策劃應(yīng)從“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩方面人手

在施工準(zhǔn)備階段，要認(rèn)真做好項(xiàng)目施工成本管理策劃。項(xiàng)目成本管理策劃應(yīng)從“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩方面人手。

1.開(kāi)源，即增加收入。工程項(xiàng)目開(kāi)工前，要認(rèn)真研究施工合同，熟悉相關(guān)費(fèi)用索賠條款，找出有利于施工單位的費(fèi)用索賠條款，以便施工中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造索賠機(jī)會(huì)，增加工程項(xiàng)目費(fèi)用來(lái)源。

2.節(jié)流，即減少支出。工程項(xiàng)目開(kāi)工前，要制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本，找出工程項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，分析影響工程項(xiàng)目成本管理的因素，制訂確保實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的措施。要做好事前控制工作。對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的不利情況要提前預(yù)見(jiàn)，把困難考慮在前并制訂相應(yīng)的對(duì)策，問(wèn)題真正出現(xiàn)時(shí)就能做到應(yīng)對(duì)自如，以免造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）在施工準(zhǔn)備階段，要進(jìn)行建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作的策劃

在施工準(zhǔn)備階段，要進(jìn)行建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作的策劃。目前，越來(lái)越多的水泥總承包工程由于受到建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作的影響而不能按計(jì)劃開(kāi)展，造成施工成本和賠償成本都難以控制。所以，進(jìn)行建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作的策劃非常有必要。在工程項(xiàng)目開(kāi)工前，要制定建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作的實(shí)施方案，方案內(nèi)容應(yīng)包括本項(xiàng)目所占用的土地、通道上的附著物的調(diào)查資料、工程項(xiàng)目所在地的賠償標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)本項(xiàng)目的賠償困難程度的判斷、如何開(kāi)展建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作、對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作問(wèn)題的分析及應(yīng)對(duì)措施。只有把建設(shè)場(chǎng)地準(zhǔn)備工作做好了，工程項(xiàng)目才能按計(jì)劃完成，工程成本才能控制在預(yù)定的目標(biāo)成本之內(nèi)。

三、事前成本控制管理措施

成本控制的管理措施有很多，如信息系統(tǒng)在成本控制中的應(yīng)用、規(guī)范成本費(fèi)用相關(guān)制度等，本文主要講述如何通過(guò)增強(qiáng)全員成本管理意識(shí)和建立成本控制獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降本增效。

（一）增強(qiáng)全員成本管理意識(shí)

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)管理人員存在一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)：成本管理是財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的事，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，普遍存在成本意識(shí)淡薄的現(xiàn)象。提高全員的成本意識(shí)，是組織成本管理的重要基礎(chǔ)工作，是組織加強(qiáng)成本管理的重要內(nèi)容，是組織降低、控制或保持成本水平的有力保證。尤其是增強(qiáng)參與投標(biāo)報(bào)價(jià)階段和施工準(zhǔn)備階段人員的成本管理意識(shí)將會(huì)對(duì)成本的事前管理起到至關(guān)重要的作用，成本控制的效果也將是顯著的。

（二）建立成本控制獎(jiǎng)懲機(jī)制

建立有效的成本控制獎(jiǎng)懲機(jī)制將對(duì)降本增效起到關(guān)鍵作用，明確獎(jiǎng)懲準(zhǔn)則，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)當(dāng)罰則罰。獎(jiǎng)懲額度的大小應(yīng)更加側(cè)重事前成本管理，如通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化為公司帶來(lái)了效益，可以拿出其中一定比例獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)人員；反之，如因投標(biāo)報(bào)價(jià)階段調(diào)查不充分導(dǎo)致合同執(zhí)行過(guò)程造成巨大浪費(fèi)，也要加重懲罰相關(guān)參與人員。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，要做好國(guó)際EPC總承包企業(yè)成本管理工作，必須從投標(biāo)合同簽訂階段和施工準(zhǔn)備階段人手，做好了這兩個(gè)階段的工程項(xiàng)目成本管理工作是完成工程項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，通過(guò)成本事中、事后的有效控制達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。目前，隨著“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的深入開(kāi)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去參與“一帶一路”沿線國(guó)家建設(shè)越來(lái)越多，企業(yè)只有做好成本管理工作，才能分享國(guó)家戰(zhàn)略帶來(lái)的盛宴，企業(yè)才能取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

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