張瑞敏：希望“人單合一”成為工業(yè)革命后的第三個管理模式

王方華 王慧中 謝永珍

在 40年的改革開放進程中，中國企業(yè)創(chuàng)造了許多新的做法，其中，海爾集團在管理變革領(lǐng)域中的探索實踐就受到國內(nèi)外學(xué)界和企業(yè)界的關(guān)注。2018年3月初，海爾集團董事局主席張瑞敏在時隔20年后再度登上哈佛商學(xué)院的講壇，以“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國企業(yè)巨頭”為題，與美國學(xué)界分享了海爾持續(xù)十余年的管理變革的經(jīng)驗和成果。

當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基于用戶價值、最終使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青的經(jīng)營模式？這是張瑞敏一直以來的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個問題所進行的大膽嘗試。

“人單合一”是否有可能像當年日本的精益生產(chǎn)一樣，對管理學(xué)產(chǎn)生重大影響，乃至成為通過管理實踐帶來管理理論創(chuàng)新的重大事件，成為國內(nèi)一些管理學(xué)者的關(guān)注焦點?！叭藛魏弦弧笔欠窬哂衅者m性、在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國內(nèi)企業(yè)界十分關(guān)注的問題。

2018年4月，中國管理五十人論壇發(fā)起人之一王方華教授與研究量子管理的王慧中教授、謝永珍教授拜會了海爾集團董事局主席張瑞敏，就上述業(yè)界關(guān)注的問題對張瑞敏進行了訪談。以下為訪談實錄：

王方華：量子管理學(xué)提出者丹娜·左哈爾認為海爾推行的“人單合一”正是量子管理。量子力學(xué)到目前還在不斷發(fā)展，而且也不像牛頓經(jīng)典力學(xué)那樣很容易理解。搞不懂量子力學(xué)就很難理解量子管理學(xué)。所以，量子管理學(xué)在中國管理學(xué)界并沒有被接受，很多人對它提出了質(zhì)疑。您怎么看？

張瑞敏：其實，我們倒沒有那么多理論上的研究。2005年我們提出了“人單合一”管理模式，主要是基于我對企業(yè)發(fā)展的一種思考，就是說，我觀察到所有的企業(yè)都很難長壽。原因主要在于兩點：第一，企業(yè)存在大企業(yè)病。企業(yè)越大，官僚主義就越厲害，與市場相隔的距離就越遠。而且，許多企業(yè)，特別是很多倒臺的優(yōu)秀企業(yè)，比如柯達、摩托羅拉等等，曾經(jīng)都非常成功，成功就會產(chǎn)生思維定式，就不能夠適應(yīng)時代發(fā)展。另一個企業(yè)倒臺的原因就是，一換領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不行了?？傊?，大企業(yè)病使企業(yè)不能適應(yīng)時代發(fā)展，同時，接班人也是企業(yè)很難解決好的問題。你看那些長壽的企業(yè)，現(xiàn)在都找不到它原來的影子了，都是不知道折騰過幾次才成為今天這個樣子?，F(xiàn)在海爾也是這樣，遇到了大企業(yè)病。所以，2005年我們提出了“人單合一”，核心就是如何把員工和用戶連到一起去。

“人單合一”是否具有普適性，在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國內(nèi)企業(yè)界十分關(guān)注的問題。

2005年至今，我們沒有與國內(nèi)的商學(xué)院和學(xué)者有更多的接觸，是因為他們基本上都是一種思維定式，一開口就是西方那一套傳統(tǒng)管理理論。不要說他們，2016年我去哈佛商學(xué)院的時候，他們召集了很多大牌教授和我一塊兒座談，他們也都很難理解“人單合一”。比方說，對人的管理問題、薪酬的問題，那些專門搞人力資源管理和薪酬管理的教授，都覺得不好理解，因為“人單合一”與經(jīng)典管理理論完全不一樣。相比之下，2016年3月我在斯坦福大學(xué)講這個東西的時候，反響就比較好，他們更容易接受。去年，美國學(xué)者們開始逐漸接受了。在我們收購美國GE家電業(yè)務(wù)后，把“人單合一”成功移植到了GE，許多教授的看法就和過去不一樣了。

“人單合一”不是對原有的經(jīng)典管理理論進行修補，我認為它是一種顛覆，這是兩個完全不一樣的東西。首先，價值觀、思維導(dǎo)向完全不一樣。丹娜·左哈爾的量子理論是我后來發(fā)現(xiàn)的，我覺得她講得很有意思，就邀請她來我們公司交流。第一次交流，就發(fā)現(xiàn)我們的想法十分吻合。她說牛頓力學(xué)是原子論，就是無論怎樣變化最后一定是穩(wěn)定的，整個傳統(tǒng)管理理論也正基于此。量子管理則認為所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持穩(wěn)定，而是會產(chǎn)生新能量。這個理論與我們“人單合一”的想法完全一樣。

量子管理于我們有三點啟發(fā)。第一，“量子自我”。傳統(tǒng)的經(jīng)典管理把人只看成一個個粒子，是不具有波動性的。也就是說，把人看作靜態(tài)的自我，而不是一個個動態(tài)的自我。

丹娜·左哈爾提出的“量子自我”是完整獨立的自我，又是為他的自我。這個很有道理。所以，在海爾我們把中間管理層全部去掉了，去掉了一萬多人，每個人要么是創(chuàng)客，要么就離開。創(chuàng)客是什么？創(chuàng)客就是既是獨立的自我又是為他的自我，我們要把每個人的潛質(zhì)充分發(fā)揮出來。我們沒有管理者，而是平臺主。按照左哈爾的說法，量子管理者就是仆人領(lǐng)袖，其實是一回事兒。

第二，“量子糾纏”。就像愛因斯坦說的超距幽靈作用，也像薛定諤說的不管相距多遠都會有關(guān)聯(lián)，這是海爾“人單合一”的核心?！叭恕笔菃T工，“單”是用戶，員工和用戶合一，是“價值第一”導(dǎo)向的合一，員工一定要為用戶創(chuàng)造價值，用戶需求一定會反過來成就我的個體，不管相距多遠，不管有什么想法都會永遠關(guān)聯(lián)在一起。我們收購了國外很多企業(yè)，我說你們原來那一套不行，你們的產(chǎn)品就像孤兒，產(chǎn)品賣出去之后你知道用戶有什么想法？不知道，反正我的產(chǎn)品賣給了一個大連鎖，大連鎖有批發(fā)商，賣得多就是我的成績，賣出去以后用戶怎么反應(yīng)，不知道也不關(guān)心?！叭藛魏弦弧眲t要求你必須知道用戶要的是什么。傳統(tǒng)的管理只是制造產(chǎn)品，我們是制造創(chuàng)客。制造創(chuàng)客的目標，是為了創(chuàng)造用戶價值。這是完全不一樣的管理理念。

美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒所著《規(guī)模與范圍》一書，就是在講做大做強。我們現(xiàn)在的要求不是出產(chǎn)品而是出“創(chuàng)客”，目的是要有生態(tài)收入。經(jīng)濟學(xué)一個很重要的定律是邊際收益遞減，而如果作為一個能夠產(chǎn)生生態(tài)收入的載體，一定是邊際收益遞增的，這就是顛覆。我個人認為，“人單合一”和“量子糾纏”是比較一致的。

啟發(fā)的第三點是不確定性原理。不確定性原理是指不可能同時知道量子的位置和這一個波粒的速度。不確定性原理在我們的實踐中，是指所有的一切都是不確定性的，要想讓它變成確定，只有一條路，必須把它變成開放體系。在海爾，我們“按單聚散”，員工們可以自己組織起來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)的好就繼續(xù)前進，越來越好，如果有一天往前走不下去了，你就必須離開，讓行的人來做。我們把它叫做“世界就是我們的人力資源部”，這種開放體系是傳統(tǒng)管理根本不具備的。

我覺得“人單合一”還在一個發(fā)展完善過程當中，丹娜·左哈爾的量子管理理論對我們幫助很大，我覺得它和我們的目的性比較一致。歐美的企業(yè)，包括日本的企業(yè)都是靜態(tài)的線性管理，量子管理理論在他們那里很難行得通。而我們是非線性管理，非線性管理就是系統(tǒng)論，中國的傳統(tǒng)文化，其實就是系統(tǒng)論。

王方華：我是花了很多時間才理解了“人單合一”。2002年，上海汽車集團公司曾經(jīng)做過一個“人人都是經(jīng)營者”的實踐，我參與總結(jié)了這個案例，但想得沒有像您今天講的那么徹底。他們的做法是每一位員工對自己的工作負責，在每個崗位上都像經(jīng)營者一樣考慮問題，進行決策、行動和核算。

在科層制組織里，一方面人的價值不能充分發(fā)揮，同時，無法做到與外界零距離？?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的最主要的一個改變就是零距離？。

張瑞敏：但是只要有領(lǐng)導(dǎo)就不行。稻盛和夫到我們這兒來，我和他接觸了兩次，我們一直誰也不同意誰。我認為他的阿米巴不行，他說“人單合一”和阿米巴是一樣的道理。我認為，我們是不一樣的，只要有層級制，阿米巴真的不行。為什么？馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中說了兩點，一是價值理性，二是工具理性。經(jīng)典管理是工具理性，把所有人都看作工具。你說你是精英，但其實仍把你看作工具。而價值理性就是怎么樣把每個人都看成是真正有價值的人。我覺得如果不把科層砸爛取消，所有的辦法都是零。在科層制組織里，一方面人的價值不能充分發(fā)揮，同時，無法做到與外界零距離。互聯(lián)網(wǎng)的帶來最主要的一個改變就是零距離。以前通過壓制創(chuàng)造性還可以提高效率，但現(xiàn)在壓制創(chuàng)造性也創(chuàng)造不了效益，因為我要的不再是大規(guī)模制造，這就是我們的“人單合一”。

王方華：“量子管理學(xué)”還有許多地方講不通，它要想站得住，為管理學(xué)界普遍接受，我認為要具備四個基本條件。第一，有一本好的著作，系統(tǒng)地通俗地介紹量子力學(xué)、量子思維、量子時代和量子管理。第二，要有學(xué)術(shù)代表人物。丹娜·左哈爾可能是一個，但是在我心目中還不完全是，因為她的理論不成體系，也缺少成功的案例作支撐。所以我跟王老師、謝老師說，你們能不能把張瑞敏先生作為“量子管理學(xué)”的學(xué)術(shù)代表樹起來。從管理學(xué)發(fā)展的歷史看，到今天產(chǎn)生了這么多的管理思想、管理理論、管理方法，最后都是由某一個人為學(xué)術(shù)代表來傳播的，你們也不例外。第三，有案例支撐，一個理論一定不能僅僅在一兩個企業(yè)里獲得成功，要在若干不同行業(yè)、不同地區(qū)、不同企業(yè)里面都有成功的企業(yè)，這才能夠得到印證，才算成功。案例要達到一定的量，在理論界才有傳播的價值，在實際中才有大規(guī)模應(yīng)用的可能。第四，要有一個學(xué)術(shù)組織、學(xué)術(shù)刊物來專門推動這個事情。

張瑞敏：您說的這四點，我們可以做的恐怕就是第三點，也就是案例，我們的目標也是這個，其他的可能我們做不了。我們希望成為工業(yè)革命以來的第三個管理模式。第一個，福特的流水線生產(chǎn)，以生產(chǎn)線的高效率為主；第二個，豐田的精益制造，從生產(chǎn)線擴展到產(chǎn)業(yè)鏈；我們希望“人單合一”成為第三個管理模式。不再僅僅是生產(chǎn)線，也不是產(chǎn)業(yè)鏈，而是生態(tài)圈，也就是企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。我看社會發(fā)展也是如此。

王慧中：我是學(xué)物理學(xué)的，后來一直從事企業(yè)文化研究，我想知道“人單合一”在推進過程中，海爾的員工有何反應(yīng)？“人單合一”是否具有普適性？

張瑞敏：十幾年了，現(xiàn)在海爾的員工基本上都接受了“人單合一”，雖然一開始抗拒性很大?，F(xiàn)在我們準備把它逐漸移植到國外去，同時也移植到其他行業(yè)。我相信美國人一定會接受的，為什么？因為“人單合一”的核心思想就是人的價值第一。這是以前從未有的，特別是大企業(yè)，永遠是CEO第一、管理人員第一。西方依照熊彼特理論，在談到企業(yè)家精神時都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具備了最強烈的企業(yè)家精神，他要是不在了怎么辦？即便他在的話，思想跟不上時代怎么辦？在現(xiàn)在這個時代，我們應(yīng)該搭建一個平臺，讓每個人在這個平臺上成為自己的CEO，讓每個人都具有企業(yè)家精神。否則，我們很難走遠。

我認為，“人單合一”普適性很強，現(xiàn)在美國人接受了“人單合一”，而且也在實踐，日本人也接受了，因為每一個人都愿意體現(xiàn)自己的價值。在其他行業(yè)也是一樣的道理，搭建平臺就是要充分發(fā)揮每個人的價值，體現(xiàn)他的尊嚴，人民日報也報道了“人單合一”模式。海爾兼并了上海的一家虧損的醫(yī)院，將“人單合一”改成“醫(yī)患合一”，現(xiàn)在這個醫(yī)院做的也很好。

王慧中：我在研究量子管理的時候，遇到了一個問題，就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品和用戶具體是怎么融合的？

張瑞敏：在傳統(tǒng)時代，對于企業(yè)來講最值錢的就是品牌，而在互聯(lián)網(wǎng)時代最值錢的是平臺。馬云來過這里兩次，我對他說，阿里巴巴是一個很好的交易平臺，但我們做的是后電商時代的平臺。后電商時代的平臺，已經(jīng)不是交易的平臺，而是交互的生態(tài)圈。交互生態(tài)圈與交易平臺是完全不一樣的，因為交易平臺并沒有改變顧客的屬性，顧客還是顧客，不是用戶，沒有辦法和他交互，只是說我這里有很多的商品你來挑吧，搞活動的時候還是要打折促銷，和傳統(tǒng)商店相比沒有發(fā)生根本性的改變。但在我們這兒，就是要和用戶交互，交互是我們最重要的一個東西，就是“觸點網(wǎng)絡(luò)”。

只要將線上店、線下店和觸點網(wǎng)絡(luò)的微店三店合一的網(wǎng)絡(luò)建立起來，是可以做到與用戶完全融合的。

阿里的交易平臺現(xiàn)在想下到農(nóng)村去，阿里下去以后面臨的最大的問題是什么？最大的問題是人家想買沒有錢。比如凈水器，由于農(nóng)村的水污染，農(nóng)民很需要凈水器，但沒有錢。我們的做法不是簡單地提供凈水器，而是通過和農(nóng)民建立起關(guān)系，滿足他們的需要。我們通過幫助農(nóng)戶把他們的農(nóng)副產(chǎn)品形成一個個賣點，然后到我這兒來銷售，銷售之后農(nóng)民們賺到了錢，當他有需求的時候，自然就會消費。被稱為物聯(lián)網(wǎng)之父的阿什頓此前到訪海爾，他認為海爾做物聯(lián)網(wǎng)是世界上做得最好。他問我怎么做的，我說因為全世界都把物聯(lián)網(wǎng)聚焦在產(chǎn)品的傳感器上，而我們是聚焦在用戶這個活的傳感器，聚焦在用戶需求和用戶體驗上。

我認為大數(shù)據(jù)的思維還是流量思維。因為這個流量，讓電商已經(jīng)嘗到甜頭，但我看這個不可能持久，電商的發(fā)展已經(jīng)到巔峰了，而且是惡性競爭。85%的上線商戶虧損或不賺錢。我們也做過測算，線上的費用已經(jīng)比線下的還高，就連亞馬遜也一樣。因為有大量募集的資金做補貼，它可以比沃爾瑪價格低很多，但它是上市公司，終究要賺錢，價格最后一定要提上來的，提價以后和沃爾瑪就沒有明顯差異。

美國人說了，不應(yīng)是O2O，而是O+O。我們不僅是O+O，而且是三店合一，線上店，線下店，加觸點網(wǎng)絡(luò)的微店。我覺得只要把這個三店合一的網(wǎng)絡(luò)建立起來，是可以做到與用戶完全融合的。

謝永珍：海爾如何處理維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系？即雙元戰(zhàn)略的選擇。

張瑞敏：過去，我們春季與秋季分別發(fā)布一次新產(chǎn)品，現(xiàn)在完全不是了，如果用戶有需求我們就必須與用戶交互，進行不斷的迭代，直到產(chǎn)生生態(tài)收入，產(chǎn)品成為載體，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)。

謝永珍：所以不存在對維持舊業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的二元平衡，而是考慮如何通過制度創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價值的最大化。

張瑞敏：是的。為此，我們修改了損益表，我們正在與美國管理會計協(xié)會合作，推進這項工作。

王方華：中國管理50人論壇的教授們，對海爾的“人單合一”模式非常感興趣，我們希望與您一起探討“管理學(xué)在中國”，或者在創(chuàng)建“具有中國特色的管理學(xué)”方面與您作進一步的交流與合作。

張瑞敏：很高興，以后我們多聯(lián)系吧。