劉繼強

績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是實施難度最大的一環(huán)。無論是績效指標的設(shè)計，績效數(shù)據(jù)的提取，還是績效評價的信度及效度，都有諸多難點。筆者在與HR交流的過程中，越來越多地感受到許多企業(yè)的績效管理仍流于形式。

近年來，很多HR都在思考如何在現(xiàn)有集權(quán)制指令型管理模式下完善績效管理，而筆者認為，恰恰是這個思路讓績效管理變得難以落地，因為問題的根源不在于績效管理本身，而在于集權(quán)制指令型管理模式。目前，世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出不少自主管理模式的成功范例，他們的績效管理一定程度上克服了當下主流績效管理出現(xiàn)的問題，值得我們學習和借鑒。

梳理：主流績效管理方法

目前主流的比較完善的績效管理方式，主要是平衡記分卡基礎(chǔ)上的關(guān)鍵績效指標（KPI）方式。績效管理體系如圖1所示。

這個方法看似沒什么問題，但是集權(quán)制指令型管理的內(nèi)在矛盾決定著包括績效管理在內(nèi)的管理工作實踐中最終都會“走形”。

集權(quán)制，指的是權(quán)力向上集中，下級在上級授權(quán)下行使職權(quán)。這樣的績效管理，一般是靠自上而下的壓力得以執(zhí)行，其中的“績效考核”就帶有濃重的集權(quán)特征，表示自上而下的單向管理。下級的主動性和參與感被壓制，下級工作目的是讓上級滿意，久而久之績效管理就會逐漸進入“上有政策、下有對策”的循環(huán)。由于上下級業(yè)務(wù)信息不對稱，下級要完成績效指標并沒有太大困難，即使不能完成，也總能找出各種理由。上級為加強對下級的績效管理，會更加注意對下級的監(jiān)督與控制……古今中外無數(shù)治亂循環(huán)的案例，都與集權(quán)制有著莫大的關(guān)系。

此外，傳統(tǒng)模式下的KPI自身也有其內(nèi)在矛盾，指標、權(quán)重難以兼顧平衡性、有效性、可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。在企業(yè)信息化管理、內(nèi)部成本利潤核算水平不夠高的前提下，很難設(shè)計出足夠多的既容易量化又容易采集、既與企業(yè)總體成果強相關(guān)又對個人行為有強激勵的指標。

這一切并非KPI自身的缺陷，而是管理模式的必然結(jié)果。現(xiàn)在主流的觀點仍然認為，企業(yè)應(yīng)當是集權(quán)的，上級對下級的管理和壓力是必須的，管理應(yīng)當是最大限度的規(guī)范化、標準化和精細化的……在企業(yè)依靠標準化且質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品求生存，廣大員工并不具備足夠管理能力的時代，這些觀點都沒問題。但是在知識普及的信息時代，員工的管理能力、自主意識都在逐步提高，市場也變得更青睞創(chuàng)新和個性化的產(chǎn)品。這些內(nèi)外部變化，促使管理理念必須做出調(diào)整。自主管理模式就是在這樣的情況下應(yīng)運而生的。

何為自主管理模式

隨著知識型員工的大量涌現(xiàn)和管理能力的普及，一些企業(yè)的創(chuàng)始人具備了比較先進的理念，在自己的企業(yè)中開始了民主治理和自主管理的實踐。目前來看，這些企業(yè)各方面的表現(xiàn)都比較優(yōu)秀，一些傳統(tǒng)企業(yè)的頑疾也得到了根治。

不妨先來了解一下什么是自主管理模式，它有什么樣的基本特點。

自主管理是與指令型管理相對的概念，代表著企業(yè)管理從集權(quán)制走向平權(quán)制。與目前主流的依靠層級壓力和指令管理企業(yè)不同，自主管理模式更多的是依靠員工自治進行企業(yè)管理。實行該模式的企業(yè)更認可“XY理論”中的“Y理論”，認為員工是勤奮的、樂于承擔責任的、愿與企業(yè)共同發(fā)展的、希望在企業(yè)體現(xiàn)自身價值等。

這些企業(yè)中一般沒有固定的正式層級，員工的權(quán)力基本平等，盡量消除員工之間的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系；幾乎沒有固定的部門，一般都是以人員構(gòu)成比較靈活的團隊承擔業(yè)務(wù)單元的工作；不指派員工從事某項工作，而是由員工綜合其個人特長與企業(yè)需要，自主選擇角色；個人對工作承擔完全的責任，行使完全的職權(quán)，可以征求他人和專家的建議，但不必依據(jù)任何其他人的指令行事；集體（團隊）決策，一般經(jīng)過民主討論后表決，一些更進化的組織甚至允許任何人做任何決策，只不過決策前必須征求可能受此決策影響的人和該領(lǐng)域?qū)＜业慕ㄗh（不是必須征得他們同意）；業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導，往往是通過民主選舉或者“自然的方式”產(chǎn)生；這些企業(yè)的管理和財務(wù)信息幾乎是完全公開的，以便為所有決策提供足夠的信息支持；由于盡可能地減少了不必要的層級管理，這些企業(yè)職能部門的規(guī)模都非常小，職能性工作一般由業(yè)務(wù)單元自行承擔。

自主管理的目的是釋放個體活力，提高企業(yè)決策的效率與靈活性，提高對外界變化的反應(yīng)速度，提高員工的參與感和成就感等。這些企業(yè)也都有著不俗的業(yè)績表現(xiàn)，一般在人均效能、盈利水平、創(chuàng)新能力等方面都要優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)。

團隊的績效管理

在自主管理模式下，績效管理不是層級間施壓的手段，而是對各團隊成績的反饋。常見的成果、生產(chǎn)率、利潤等指標都會在企業(yè)范圍內(nèi)公開，以幫助各團隊知道自己的成績處于什么水平，進而有助于各團隊查找不足和改進。在各團隊的工作內(nèi)容基本一致的情況下，往往是直接公開各項數(shù)據(jù)，營造競爭的氛圍。

在團隊任務(wù)大相徑庭的情況下是怎么做的呢？以晨星公司（美國最大的番茄加工企業(yè)）為例。晨星公司屬于傳統(tǒng)的生產(chǎn)加工企業(yè)，各團隊需要分工協(xié)作，才能保證順利生產(chǎn)，比如他們有篩選西紅柿的團隊、鍋爐房團隊、包裝團隊等，這些團隊之間很難有可以進行橫向比較的指標。他們的團隊績效評估方法是各團隊當眾自我評估。每個團隊都要在陳述會上，坦誠地分析本團隊有哪些做得好的地方，哪些方面做得不夠，是否有效利用了公司資源，是否對上下游團隊提供了有力支持等，同時還要面對與會者一連串的質(zhì)詢。

但無論是哪種情況，績效成績的公布和績效評估都不是為了向各團隊施加壓力，而是為了幫助各團隊查找自身不足以改進其自身工作。

個人的績效管理

自主管理模式下，個人績效往往通過同儕評價體現(xiàn)。同儕關(guān)系是指完全平等的關(guān)系。因此，同儕評價與我們通行的上級對下屬的考核有本質(zhì)不同。同儕評價通常在比較輕松和隨意的氛圍下進行，每個人都要面對大家對工作進行自我剖析，其他人也要對被評價者提出自己的建議。這種評價方法說起來簡單，但是要營造出人與人之間和平與善意的關(guān)系卻不是一朝一夕能夠成功的。

同時，自主管理模式下也有一對一的互相評價，這與360評價體系類似。下面通過幾個案例幫助大家了解自主管理模式下的個人績效評價。

●晨星公司的《同事理解備忘錄》

晨星公司沒有正式層級，沒有組織架構(gòu)圖，企業(yè)管理靠的是角色之間的承諾和制約。每個角色每年都要同上下游角色簽訂一份《同事理解備忘錄》，備忘錄中會向下游角色詳細列出自己承諾要提交的成果以及標準等。下游角色在績效評價時，會根據(jù)其實際提交的成果對照其承諾，得出他是否兌現(xiàn)承諾以及兌現(xiàn)程度如何的評價。這就是晨星公司個人績效評價的主要內(nèi)容，一個角色的績效成績主要取決于下游角色對其工作的認可程度，對于總是不能兌現(xiàn)其承諾的角色，下游同事有權(quán)要求他辭職。

●塞氏企業(yè)的民主評議

巴西的塞氏企業(yè)是較早開始實踐自主管理的企業(yè)，也是比較知名的一家，與晨星公司一樣，塞氏企業(yè)也是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。塞氏企業(yè)每六個月會對業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導進行一次評價，評價人是該業(yè)務(wù)單元的其他員工。每個員工要就業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導者的實際表現(xiàn)，匿名填寫一份大約有30道題的表格。

例如：被調(diào)查者使他的團隊感到（ ）

A.畏懼、不安； B.被漠視、無所謂； C.安全、穩(wěn)定。

每道題的每個選項對應(yīng)一定的分值，如果被調(diào)查者平均分低于70分，就要更換崗位。

●合弄制的績效評價

合弄制（holacracy），也譯作合樂制或全體共治。由布萊恩·羅伯遜首先提出的一套自主管理模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的主流管理模式。

合弄制的個人績效評價非常簡單，員工每年要為所有和他共事過的伙伴填一份只涉及兩個問題的調(diào)查表，例如：

1.該同事比我貢獻得多（更多）或少（更少）。（從-3～+3分）

2.該同事有充分的依據(jù)來評價我。（從1～5分）

通過簡單的算法，就能把員工的績效分成幾個級別。

通過前面的介紹可以發(fā)現(xiàn)，在自主管理模式下，會刻意避免層級間的壓力和指令，主要依靠團隊和個人的自我管理改善績效；績效評價體系并不注重制定績效指標，也并沒有自上而下的績效指標分解過程，而是以合作伙伴的主觀評價為主。這些方法避免了績效指標設(shè)計和數(shù)據(jù)提取的難點，同時讓最了解員工工作的人對其進行評價，保證了評價的準確和全面。

自主管理模式雖然看似遙遠，但是代表了企業(yè)進化的一個基本方向。隨著企業(yè)價值單元結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)等內(nèi)外部條件的變化，平權(quán)制取代集權(quán)制終將成為必然。一些標桿企業(yè)已經(jīng)很少使用“績效考核”這個集權(quán)色彩濃厚的說法，而是使用更有平等意味的“績效評價”。

企業(yè)的積習不可能說改就改，人們的觀念也不可能說變就變，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者也一時難以接受如此大幅度的放權(quán)和讓利。在接下來的實踐中，不妨先引入OKR（目標與關(guān)鍵成果），但是一定要把OKR主要作為員工自主管理的工具，而淡化其績效管理的色彩。谷歌的OKR模型，就是要求員工在上一層級OKR的基礎(chǔ)上制定自己的相關(guān)目標和標準，但是是否完成以及完成程度如何完全依靠員工自我評估，并且不與收入掛鉤，上級也不會給個人任何壓力。自主制定目標和標準，自我評估完成情況才是谷歌OKR管理的精髓。

同時我們還應(yīng)正視以往一向被忽視的360評價體系，充分發(fā)揮同事互相評價環(huán)節(jié)的價值。

責編/寇斌