財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)研究

[提要] 科技發(fā)展日新月異，全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程明顯加快，科學(xué)管理對任何單位都愈加重要。當(dāng)前企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境也日益復(fù)雜化，企業(yè)間的競爭日益激烈，財務(wù)風(fēng)險不斷提高，如何防范和控制財務(wù)風(fēng)險已成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容之一。本文從企業(yè)內(nèi)部管理控制基本要素及其不確定性與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系進(jìn)行探討，然后從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，引出研究企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的核心問題，即財務(wù)風(fēng)險控制的策略體系，最后闡述財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部管理控制；財務(wù)風(fēng)險預(yù)警

基金項目：河南省2018軟科學(xué)研究項目：“河南省國有大中型企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險預(yù)警研究”階段性成果

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年9月29日

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險本身是一種微觀經(jīng)濟風(fēng)險，它是在特定的主客觀條件下，在企業(yè)經(jīng)營運作過程中，由于各種難以或無法預(yù)料、控制的不確定性因素共同作用，導(dǎo)致企業(yè)資金運動的效率降低或資金運動連續(xù)性中斷，進(jìn)而使得企業(yè)的經(jīng)營績效與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生背離，從而對企業(yè)的生存、發(fā)展和盈利等各個方面產(chǎn)生負(fù)面影響或潛在損失的一種可能性。

對企業(yè)來說，一旦這種負(fù)面影響或不利結(jié)果產(chǎn)生，將會直接導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況的惡化和企業(yè)經(jīng)營成果的降低，進(jìn)而給企業(yè)投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、員工以及政府等企業(yè)各類利益主體，甚至潛在的利益關(guān)系人，造成經(jīng)濟利益的損失。所以，為了衡量這種由企業(yè)財務(wù)風(fēng)險造成的企業(yè)利益主體的財務(wù)損失的程度，我們可以從企業(yè)內(nèi)部管理的各個要素的不確定性及它們之間的變動關(guān)系來展開對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的分析。

一、管理控制的基本要素及其不確定性與財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)以及控制等五項職能，企業(yè)各項管理職能的發(fā)揮從本質(zhì)上講都是企業(yè)經(jīng)營管理者決策行為的結(jié)果，由于信息的不充分性和管理者經(jīng)營能力的有限性，企業(yè)各項經(jīng)營管理都具有較大的主觀性和不確定性。根據(jù)企業(yè)管理的內(nèi)容不同，可以將企業(yè)內(nèi)部管理控制的基本要素細(xì)分為采購管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、人力組織管理、信息管理以及財務(wù)管理等若干方面，但其核心是財務(wù)管理，即企業(yè)投資、籌資和收益分配的管理，其他管理的內(nèi)容最終都將通過理財?shù)墓芾矶靡泽w現(xiàn)。分析企業(yè)內(nèi)部管理的不確定性，應(yīng)主要集中于企業(yè)理財過程存在的不確定性因素，由此展開分析引致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部管理因素。（表1）

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，內(nèi)部管理各要素存在的不確定性，都將引致企業(yè)會計要素及其結(jié)構(gòu)變動的不確定，其最終結(jié)果將可能使得企業(yè)實際經(jīng)營績效與企業(yè)預(yù)期營目標(biāo)產(chǎn)生偏離，從而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

二、財務(wù)風(fēng)險控制策略體系

本節(jié)從風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險機制改善和企業(yè)特性優(yōu)化等三個層次，分析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略形成的基本途徑，并對風(fēng)險控制策略的制定、評價和實施過程予以討論，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的策略體系。

（一）財務(wù)風(fēng)險控制策略形成的途徑

1、從風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移的角度。風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略最為直接的形成途徑，它是對企業(yè)在某一環(huán)節(jié)或區(qū)域存在的風(fēng)險因素，采取直接的糾正措施加以整治，使企業(yè)由嚴(yán)重風(fēng)險狀態(tài)逐步向較低風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移。這種途徑形成的策略稱為風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移策略。企業(yè)綜合評價指數(shù)值處于風(fēng)險狀態(tài)區(qū)域的原因可從企業(yè)盈利能力、運營能力、償債能力和成長能力等四個方面或某個方面存在的缺陷或不足來反映，對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移策略的制定也可從這些方面來考慮。如果盈利能力指標(biāo)類評價指數(shù)值及其單項指標(biāo)的評價指數(shù)值過小，則說明企業(yè)的盈利能力處于風(fēng)險狀態(tài)。

2、從風(fēng)險機制改善的角度。改善企業(yè)風(fēng)險機制相對于風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移，能在更深層次上控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生與擴散，能夠提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的能力。改善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險機制，應(yīng)從建立結(jié)構(gòu)完善的風(fēng)險控制制度，促進(jìn)企業(yè)管理層及員工樹立正確的風(fēng)險觀念和掌握科學(xué)的風(fēng)險控制的基本方法等方面出發(fā)。應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)管理決策過程中的風(fēng)險觀念。所謂風(fēng)險觀念是指企業(yè)管理人員在企業(yè)管理決策過程中，貫徹始終的風(fēng)險意識或指導(dǎo)思想。在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)風(fēng)險往往與財務(wù)收益的大小成正比。對于一項收益很大而風(fēng)險也很大且投資項目來說，只有少數(shù)敢冒風(fēng)險者，才有可能獲取較大收益。當(dāng)然，冒風(fēng)險就意味著可能會遭受失敗，甚至破產(chǎn)。

3、從特性優(yōu)化的角度。相對于風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險機制改善，優(yōu)化企業(yè)特性則更能從根本上和戰(zhàn)略上最大限度地防范與控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，提高企業(yè)控制財務(wù)風(fēng)險的能力和水平，保障企業(yè)的長期生存和持續(xù)發(fā)展。在本論文中，企業(yè)特性是指與企業(yè)經(jīng)營管理直接相關(guān)的所有非財務(wù)因素，諸如企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)發(fā)展所處的階段、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)等方面的綜合表現(xiàn)。一般來講，企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，是在企業(yè)過去經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的基礎(chǔ)上，由當(dāng)前的企業(yè)特性因素綜合影響和作用的結(jié)果；未來的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，則是過去、目前和將來的企業(yè)特性因素綜合影響和作用的結(jié)果。所以，對企業(yè)特性的優(yōu)化是提高企業(yè)經(jīng)營成果、改善企業(yè)財務(wù)狀況、控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的根本途徑和戰(zhàn)略措施。優(yōu)化企業(yè)特性的前提和基礎(chǔ)是對企業(yè)特性的優(yōu)劣狀況進(jìn)行綜合分析和評價。對企業(yè)特性進(jìn)行分析和評價的過程，本質(zhì)上也是對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)及原因進(jìn)行判斷的過程。為便于對企業(yè)特性進(jìn)行分析、評價和優(yōu)化，本文將企業(yè)特性因素具體分為行業(yè)特性因素、經(jīng)營特性因素和管理特性因素等三個方面。（表2）

（二）財務(wù)風(fēng)險控制策略的評價實施和分析

1、財務(wù)風(fēng)險控制策略制定的影響因素。以上從企業(yè)風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險機制改善和企業(yè)特性優(yōu)化等三個方面，討論了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略形成的基本途徑。明確策略形成的基本途徑，是制定企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的具體可行策略的依據(jù)。對于任何企業(yè)來說，一項具體的財務(wù)風(fēng)險控制策略的形成需要考慮多種影響因素的約束，這些因素大致可以概括為三個方面：一是風(fēng)險決策主體預(yù)期目標(biāo)的約束；二是企業(yè)內(nèi)部資源條件供給的約束；三是企業(yè)外部環(huán)境因素狀況的約束。由于企業(yè)外部環(huán)境因素客觀存在的不確定性也是引致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要原因，所以企業(yè)風(fēng)險控制策略的制定，必然還會受到外部環(huán)境因素狀況的制約。

2、財務(wù)風(fēng)險控制策略的評價和選擇。策略的可行性評價是策略選擇的基礎(chǔ)。上述影響企業(yè)制定財務(wù)風(fēng)險防范策略的三類約束條件，實質(zhì)上也構(gòu)成了評價企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略是否可行的三類標(biāo)準(zhǔn)。因此，對一項風(fēng)險控制策略進(jìn)行可行性評價的內(nèi)容應(yīng)包括：策略目標(biāo)與企業(yè)風(fēng)險決策主體預(yù)期特定目標(biāo)的一致性評價，策略實施所要求的資源條件與企業(yè)能夠供給的資源條件在質(zhì)量和數(shù)量兩方面的匹配性評價，以及策略實施所要求的支撐環(huán)境與企業(yè)外部客觀存在的環(huán)境因素的適宜性評價等。

3、財務(wù)風(fēng)險控制策略的實施。經(jīng)優(yōu)化的風(fēng)險控制策略方案是否能夠發(fā)揮效能，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的風(fēng)險控制目標(biāo)，還與該項策略能否得以正確的實施密切相關(guān)。為了推進(jìn)和保障風(fēng)險控制策略的順利實施，企業(yè)風(fēng)險決策主體必須制定詳盡周密的策略實施計劃。控制策略構(gòu)成措施的不同，其實施計劃所包括的內(nèi)容也不盡相同，一般來說都應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容：一是建立風(fēng)險控制組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的建立可以明確風(fēng)險控制活動在企業(yè)管理中的地位和作用，以及風(fēng)險控制部門和人員的職責(zé)范圍，以便更好地協(xié)調(diào)與企業(yè)其他各部門之間的關(guān)系，從而更順利地實施風(fēng)險控制策略，從組織上保障風(fēng)險控制的效果；二是安排配置企業(yè)資源；三是實施效果評價與反饋。由于企業(yè)風(fēng)險的性質(zhì)、人們認(rèn)識風(fēng)險的能力以及風(fēng)險控制技術(shù)都處于不斷變化之中，因此，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)的判斷以及控制策略的制定和選擇都需要定期進(jìn)行檢查、反饋和修正，以使風(fēng)險控制策略能夠適應(yīng)已經(jīng)變化了的情況的需要，從而始終保證風(fēng)險控制效果的最優(yōu)化。

4、財務(wù)風(fēng)險控制策略分析。通過上述對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略形成的基本途徑的討論，以及風(fēng)險控制策略的制定評價和實施的概括分析，結(jié)合企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的目標(biāo)體系，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略的分析框架，這個策略框架分兩個層次的風(fēng)險控制。第一層次，風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)移策略。它的側(cè)重點主要是針對企業(yè)所處風(fēng)險狀態(tài)的性質(zhì)，而采取的各種控制風(fēng)險的方法和措施。實施該策略的目的主要是降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及其所造成損失的進(jìn)一步擴散和放大；第二層次，風(fēng)險機制改善策略。它的側(cè)重點主要是針對企業(yè)在控制風(fēng)險的觀念上和制度上的缺陷或不足，而采取的各種控制風(fēng)險的方法和措施。

由以上分析可知，企業(yè)在控制財務(wù)風(fēng)險的過程中，應(yīng)在特定條件的約束下，從兩個不同的層次綜合考慮風(fēng)險控制策略的制定和實施，既要保證企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險損失能夠及時予以消除和化解，又要提高企業(yè)控制財務(wù)風(fēng)險的能力和水平，最終保障企業(yè)的長期生存和持續(xù)發(fā)展。

（三）財務(wù)風(fēng)險控制模型的構(gòu)建

1、財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)要素構(gòu)成。分析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制策略，討論企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的目的是為了有效地建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制模型，最大限度地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。為了便于分析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的運行過程，本文將運用經(jīng)濟控制論的反饋理論和方法對其加以抽象和概括，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制過程的第一步就是制定用于判別企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生與否的標(biāo)準(zhǔn)，它是實行控制的定量準(zhǔn)繩和衡量企業(yè)風(fēng)險狀態(tài)的規(guī)范。制定的控制標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、有效，將直接影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險判斷的準(zhǔn)確、合理程度。為了便于比較分析，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的標(biāo)準(zhǔn)通常表現(xiàn)為由企業(yè)財務(wù)指標(biāo)表示的企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，可分解為反映企業(yè)盈利能力目標(biāo)、償債能力目標(biāo)、運營能力目標(biāo)和成長能力目標(biāo)等若干方面的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

常用的擬定標(biāo)準(zhǔn)或制定企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的方法有三種：一是統(tǒng)計方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)，它是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對比同類企業(yè)的水平，運用統(tǒng)計學(xué)方法確定的；二是理論計算法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為理論標(biāo)準(zhǔn)，它是根據(jù)企業(yè)各類經(jīng)營數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從理論上加以確定的；三是經(jīng)驗估計法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)，它是由有經(jīng)驗的企業(yè)管理人員憑經(jīng)驗確定的，一般是作為統(tǒng)計方法和理論計算方法的補充。確定企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究和科學(xué)計算的基礎(chǔ)上，力求做到既先進(jìn)又合理，并要有較強的可控性。

2、判斷風(fēng)險狀態(tài)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)判斷，就是將受控系統(tǒng)輸出的表明企業(yè)實際財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的衡量指標(biāo)值，與制定的控制標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效脫離控制標(biāo)準(zhǔn)的偏差，并據(jù)以分析判斷企業(yè)所處的財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)。如果系統(tǒng)輸出狀態(tài)優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)則稱為正偏差或順差，否則，則稱為負(fù)偏差或逆差。負(fù)偏差的大小即表明了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)的嚴(yán)重程度。企業(yè)施控系統(tǒng)或決策主體必須根據(jù)偏差的類型和性質(zhì)，準(zhǔn)確地找出產(chǎn)生偏差的原因，以便為繼續(xù)保持企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢、及時改善企業(yè)經(jīng)營劣勢提供方向和信息。另外，對偏差進(jìn)行分析的過程中，還應(yīng)對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再次評價，以分析偏差產(chǎn)生的原因是否因為控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過高或過低所致。常用的判斷企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)的方法，一般都是基于企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的主觀和客觀相結(jié)合的比較分析方法，包括綜合評分方法、模糊評價方法、功效系數(shù)方法、層次分析方法等。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)判斷方法的選取，應(yīng)以所獲得的判斷信息的及時性、可靠性和適用性為原則。

3、糾正系統(tǒng)偏差。糾正系統(tǒng)偏差是施控系統(tǒng)或決策主體根據(jù)受控系統(tǒng)產(chǎn)生逆差的原因，提出各種糾正偏差的行為措施，即風(fēng)險控制的決策方案，并積極組織實施，以改變企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)，達(dá)到控制標(biāo)準(zhǔn)的要求，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)運行中糾正系統(tǒng)偏差的過程，實質(zhì)上是制定企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略、控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生與擴散、降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險損失范圍與幅度的過程。

以上三個步驟表明了一般狀態(tài)或理想狀態(tài)下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)運行的基本程序。對于洛陽市國有企業(yè)來說，由于其風(fēng)險控制意識的淡漠、風(fēng)險管理專業(yè)技術(shù)人員的匱乏等原因，能夠有效制定風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)運用風(fēng)險辨識方法、適時糾正系統(tǒng)運營偏差的企業(yè)為數(shù)甚少，也就是說很少有國有企業(yè)能夠較好地依據(jù)上述基本程序進(jìn)行企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的整體策劃，從而使得大部分國有企業(yè)控制財務(wù)風(fēng)險的能力和效果較差。

三、財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)運行方式

根據(jù)糾偏措施或風(fēng)險控制策略的作用環(huán)節(jié)不同，可以將企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)運行的基本方式分為事前控制、事中控制和事后控制等三種方式。事前控制是基于預(yù)測的前饋信息，在企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生之前，對可能出現(xiàn)的致險因素采取的控制行為，也就是通過觀察那些作用于企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的各種可以測量的正常輸入量和主要環(huán)境擾動量，分析預(yù)測它們對企業(yè)經(jīng)營活動的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和主要擾動量的不利影響產(chǎn)生之前，通過及時采取糾正措施，來消除它們的不利影響，以達(dá)到事前規(guī)避風(fēng)險、預(yù)防損失的目的。

事后控制則是基于實際的后饋信息，對企業(yè)經(jīng)營活動已經(jīng)出現(xiàn)的偏差采取的控制行為，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生的偏差繼續(xù)擴大或今后再度發(fā)生。

事中控制又稱過程控制，它是在企業(yè)經(jīng)營活動過程中，針對已經(jīng)出現(xiàn)或?qū)⒁霈F(xiàn)的偏差，立即采取糾正偏差的行為措施，不斷消除致險因素的影響，確?？刂颇繕?biāo)的實現(xiàn)。

綜上所述，在企業(yè)實際控制財務(wù)風(fēng)險的運作過程中，通常是綜合使用以上三種控制風(fēng)險的方式，其中，基于后饋信息的事后控制方式是系統(tǒng)運行的主要方式。但由于后饋信息“時滯”效應(yīng)的存在，企業(yè)決策主體提出的風(fēng)險控制策略往往只是一種事后行為，此時已經(jīng)出現(xiàn)的偏差或風(fēng)險造成的損失可能已既成事實，無法挽回，糾偏措施只對以后的經(jīng)營過程有所裨益。所以，基于前饋信息的能夠“防患于未然”的事前控制風(fēng)險方式，正越來越受到企業(yè)管理當(dāng)局的普遍重視。但在大多數(shù)國有企業(yè)中，由于普遍存在一味追求企業(yè)眼前利益的短期行為，而缺乏對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制成本的戰(zhàn)略投入，其結(jié)果往往是一旦企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，就會陷入非常被動地事后處置風(fēng)險的困境，企業(yè)正常的經(jīng)營秩序就會難以維持，從而可能遭受更大的、長遠(yuǎn)的利益損失。這種情況表明了大多數(shù)國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的運行機制仍然存在較大的缺陷，機制缺陷是提高洛陽市國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制能力的瓶頸因素。

主要參考文獻(xiàn)：

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