集團貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展模式探索

李建明 秦睿

[摘 要]文章針對集團貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀進行剖析，對貿(mào)易品種、模式種類及人員配備情況進行分析，對集團貿(mào)易業(yè)務(wù)存在的問題進行詳細(xì)梳理，旨在解決貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的各項問題，尋求更佳發(fā)展模式。

[關(guān)鍵詞] 貿(mào)易；模式；探索

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.018

集團公司隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，逐步將貿(mào)易業(yè)務(wù)納入了發(fā)展新格局。自2009年起集團各貿(mào)易公司相繼成立，如兗礦東華物流、中垠國貿(mào)、電鋁國貿(mào)、兗礦煤化供銷公司等。針對近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，結(jié)合集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展新政策，對貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展模式進行了嘗試性探索。

1 集團公司貿(mào)易開展基本情況

1.1 貿(mào)易組織體系

目前，集團層面沒有統(tǒng)一的貿(mào)易業(yè)務(wù)運作平臺，貿(mào)易業(yè)務(wù)主要集中在煤業(yè)、化工、電鋁、東華、中垠地產(chǎn)、東華建設(shè)、貴州能化和拉美公司8家二級（直屬）公司及所屬單位，全集團目前共有貿(mào)易單位26家。

其中，正常開展業(yè)務(wù)的貿(mào)易單位14家，包括中垠國貿(mào)、日照港儲配煤、物資供應(yīng)中心、電鋁國貿(mào)、煤化供銷、海天貿(mào)易、兗礦物流、青島中垠瑞豐、貴州能化供銷分公司等。

未開展或已停止業(yè)務(wù)的貿(mào)易單位7家，包括兗煤國際（香港）、兗煤國際（新加坡）、山東煤炭交易中心、東華供銷中心、日照船務(wù)公司、東華（上海）國貿(mào)公司、青島東方盛隆公司。

計劃陸續(xù)開展業(yè)務(wù)的貿(mào)易單位5家，包括端信供應(yīng)鏈公司、上海中垠營銷貿(mào)易公司、上海中垠物產(chǎn)公司、中兗貿(mào)易公司、煤業(yè)期貨金融部。

在管理體制上，專業(yè)化層面按照公司要求分別成立了貿(mào)易工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組、各部室、人員在貿(mào)易業(yè)務(wù)中的職責(zé)分工。各貿(mào)易單位按照地域、規(guī)模、品種設(shè)置了業(yè)務(wù)中心、貿(mào)易部、事業(yè)部。目前，集團范圍內(nèi)專兼職從業(yè)人員約240人。

1.2 貿(mào)易品種及貿(mào)易模式

（1）托盤貿(mào)易。集團公司及所屬各單位以貿(mào)易交易當(dāng)中的托盤方（即資金提供者）身份，利用自身資金優(yōu)勢代替買方向賣方支付相關(guān)款項，在收回支付款項的同時向買方收取托盤費或其他費用（現(xiàn)匯1%/月、銀行承兌0.5%/月）的貿(mào)易行為。2015年7月，為規(guī)避貿(mào)易及籌融資風(fēng)險，集團公司要求各貿(mào)易單位停止辦理托盤貿(mào)易。

（2）保理業(yè)務(wù)。集團公司及所屬各單位以賣方或中間商身份將現(xiàn)在或?qū)淼膽?yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給保理商（金融機構(gòu)），由保理商向其提供資金融通、資信評估、賬戶管理、風(fēng)險擔(dān)保、賬款催收、向上級供貨商支付款項等服務(wù)的綜合性金融業(yè)務(wù)。2015年7月，為規(guī)避貿(mào)易及籌融資風(fēng)險，集團公司要求各單位停止辦理保理業(yè)務(wù)。

（3）空轉(zhuǎn)貿(mào)易。主要為通過虛構(gòu)交易、循環(huán)交易等方式人為做大經(jīng)營規(guī)模的行為，并無交易實質(zhì)。與同一控制人或不同控制人指定的上、下游客戶同時簽訂背靠背合同，預(yù)付上游貨款后，一定時期內(nèi)根據(jù)貨轉(zhuǎn)證明再與下游客戶結(jié)算貨款。對貨物的真實性無法掌握，只具有票據(jù)流、資金流，不具有貨物流。

（4）終端直供式貿(mào)易。主要為煤炭、焦炭產(chǎn)品貿(mào)易，在實際貿(mào)易背景前提下，直接貨找源頭或與采購商合作，利用加工、摻配等手段，直接面向下游終端客戶銷售。由上游（貿(mào)易平臺公司）先行組織煤炭等發(fā)運至終端客戶，根據(jù)終端客戶貨物驗收情況，支付上游當(dāng)批次一定比例煤款，剩余煤款在收到終端客戶貨款后，再支付上游，確保在終端客戶形成應(yīng)收賬款。

（5）周轉(zhuǎn)清欠對接貿(mào)易。周轉(zhuǎn)清欠作為一般清欠措施，不屬于法律清欠或督導(dǎo)清欠。欠款戶與貿(mào)易單位簽訂《壓縮應(yīng)收賬款協(xié)議書》，每次進行貿(mào)易周轉(zhuǎn)時，除收回一定收益外，在周轉(zhuǎn)付款時必須壓縮一定比例的付款額度，直至完全結(jié)清欠款。

（6）抹賬對接貿(mào)易。主要是通過以煤抵款對接貿(mào)易方式實現(xiàn)營銷貿(mào)易協(xié)同。應(yīng)付款單位與貿(mào)易單位、抹賬客戶簽訂《三方轉(zhuǎn)賬協(xié)議》，貿(mào)易單位尋找煤炭采購客戶，同時與抹賬客戶簽訂煤炭銷售合同。

（7）有色金屬貿(mào)易。即以電解銅、鋁、鋅、鎳等有色金屬為貿(mào)易產(chǎn)品，依托上海作為國內(nèi)最大有色金屬交易市場的區(qū)位優(yōu)勢，開展“先款后貨”貿(mào)易業(yè)務(wù)或背對背滾動結(jié)算貿(mào)易。

（8）轉(zhuǎn)口貿(mào)易。主要為銅產(chǎn)品貿(mào)易，貿(mào)易方式為“兩頭鎖定”的長單回購轉(zhuǎn)口融資貿(mào)易。與境外公司上下游分別簽訂長期購銷合同，通過提單或第三方標(biāo)準(zhǔn)倉庫倉單背書交貨。價格結(jié)合市場情況，通過買賣點價確定，通過期現(xiàn)結(jié)合操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模及轉(zhuǎn)口貿(mào)易融資。

（9）代理結(jié)算業(yè)務(wù)。主要為利用公司品牌開展的招、投標(biāo)供貨業(yè)務(wù)，在貿(mào)易合作過程中，先收到下游客戶資金，再轉(zhuǎn)付上游供應(yīng)商，上游供應(yīng)商發(fā)貨至第三方倉庫，辦理貨權(quán)轉(zhuǎn)移，貿(mào)易合作中的應(yīng)收和預(yù)付賬款風(fēng)險均在合同中明確約定由貿(mào)易合作方承擔(dān)。

（10）倉儲金融業(yè)務(wù)。對于有融資需求生產(chǎn)型或貿(mào)易型企業(yè)，以鋼材、農(nóng)產(chǎn)品等實物為抵押給予小額融資，對方提供保證金提貨；當(dāng)對方不能提供保障金時，及時甩貨，獲取倉儲管理費和利息收益。

（11）期現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)?；诠井a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，委托上期資本投資管理公司、百安塞貿(mào)易公司等管理優(yōu)勢，利用大豆、PTA化工原料等成熟品種期貨、現(xiàn)貨市場價差開展正、反向買進套利業(yè)務(wù)。

1.3 物流貿(mào)易人員情況

調(diào)查統(tǒng)計范圍內(nèi)，在冊物流貿(mào)易業(yè)務(wù)人員235人，其中管理技術(shù)人員201人，工人崗位34人。

（1）崗位結(jié)構(gòu)。按照從事崗位劃分，直接貿(mào)易人員109人，占46.4%；后臺及服務(wù)人員126人，占53.6%。

（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)。研究生及以上學(xué)歷26人，占11.1%；本科學(xué)歷147人，占62.6%；大專學(xué)歷33人，占14%；高中學(xué)歷20人，占8.5%；初中及以下9人，占3.8%。

（3）年齡結(jié)構(gòu)。30歲及以下40人，占17%；31～40歲95人；占40.4%，41～50歲79人，占33.6%；50歲以上21人，占8.9%。

2 存在問題

2.1 產(chǎn)業(yè)體系不健全

雖然集團公司發(fā)展戰(zhàn)略剛要（2014—2025年）中明確提出“構(gòu)建物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)新模式，整合集團物流貿(mào)易資源，充分利用區(qū)域煤炭貿(mào)易平臺，做強做大煤炭物流貿(mào)易”，但目前公司的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位仍然不夠明確，缺少中長期的整體發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)選向和區(qū)域布局不清晰，集團整體效益和品牌形象沒有充分發(fā)揮。在宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生變化、各企業(yè)資金鏈緊張、貿(mào)易風(fēng)險增大情況下，單純采取縮小貿(mào)易范圍、減少業(yè)務(wù)量方式，未從貿(mào)易觀念、管理體制、營銷手段等方面對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化調(diào)整，不符合現(xiàn)代物流發(fā)展趨勢與規(guī)律。

2.2 物流貿(mào)易資源分散，協(xié)同效應(yīng)不明顯

目前，集團公司貿(mào)易業(yè)務(wù)主要分布在9個專業(yè)公司及直屬公司，貿(mào)易單位多達27家，隨著貿(mào)易當(dāng)量的逐步增長，新設(shè)立貿(mào)易公司呈現(xiàn)擴張之勢，管控系統(tǒng)風(fēng)險逐步增大。同時，資源分散、規(guī)模偏小、條塊分割嚴(yán)重，呈現(xiàn)“散、亂、差、小”的局面，導(dǎo)致單位數(shù)量、資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)內(nèi)容、風(fēng)險“五不清”。整體規(guī)模效應(yīng)無法體現(xiàn)，造成在客戶、資金、渠道、信息等方面無法實現(xiàn)資源共享，貿(mào)易商品和貿(mào)易客戶交叉重疊、同業(yè)競爭，存在多家貿(mào)易單位與同一家貿(mào)易客戶同時開展貿(mào)易業(yè)務(wù)的情況。部分單位貿(mào)易業(yè)務(wù)與集團公司主業(yè)聯(lián)系不大，沒有深厚根基支撐，風(fēng)險不能有效規(guī)避。

2.3 組織體系不完善

集團公司貿(mào)易業(yè)務(wù)整體管控機制不健全、不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)公司層面均沒有明確貿(mào)易主管部門，管理職責(zé)簡單落到各職能部門，對貿(mào)易單位日常的指導(dǎo)、監(jiān)督、考核力度不夠。部分貿(mào)易單位機構(gòu)設(shè)置不合理、不科學(xué)，沒有根據(jù)行業(yè)特點設(shè)置盡調(diào)部或風(fēng)控部，不相容崗位不分離，隨意性強，同一個業(yè)務(wù)人員操作貿(mào)易業(yè)務(wù)的全過程。貿(mào)易業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一、不規(guī)范，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。

2.4 經(jīng)營模式較為落后

集團公司貿(mào)易業(yè)務(wù)單一、發(fā)展方式粗放，商業(yè)模式創(chuàng)新不足，貿(mào)易企業(yè)組織化程度和服務(wù)水平不高，只能提供簡單的基礎(chǔ)服務(wù)，以空轉(zhuǎn)貿(mào)易、融資貿(mào)易、實體貿(mào)易等模式居多，拘泥于“買進賣出”賺取“批零差價”和“市場差價”的傳統(tǒng)物貿(mào)模式，較少涉及流通加工、物流信息、倉儲庫存、電商和金融服務(wù)等新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其在物流貿(mào)易與現(xiàn)代金融手段結(jié)合方面較為薄弱。

2.5 規(guī)模效益存在差距

集團公司物流網(wǎng)絡(luò)的完整性、協(xié)同性、配套性不足，整體運轉(zhuǎn)效率不高，高成本、高風(fēng)險、低效率等問題沒有根本扭轉(zhuǎn)，缺乏真正市場競爭力，對集團公司發(fā)展的支撐作用不明顯。在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢下，貿(mào)易產(chǎn)業(yè)整體當(dāng)量、創(chuàng)效水平，無法擔(dān)負(fù)起確保集團公司經(jīng)濟總量、行業(yè)地位和品牌影響力的重要任務(wù)，與行業(yè)先進企業(yè)差距大。

2.6 風(fēng)險控制不到位

個別單位責(zé)任落實不嚴(yán)格，風(fēng)險管控流于形式，風(fēng)險意識、法律意識淡薄，業(yè)務(wù)合同簽訂不規(guī)范，對貿(mào)易合作方資信調(diào)研不充分或未進行實地調(diào)研，客戶資信未實施動態(tài)管理，只是停留在貿(mào)易合作方證照齊全的管理方面，對其實際經(jīng)營管理情況履約能力缺少了解。對有擔(dān)保的貿(mào)易業(yè)務(wù)，沒有對擔(dān)保單位或擔(dān)保貨物償付能力進行系統(tǒng)評估或?qū)?dān)保物品沒有控制權(quán)，導(dǎo)致?lián)Ｓ行詿o法確認(rèn)。貨款和貨權(quán)“兩頭控不住”，導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險敞口，詐騙案件、法律訴訟頻發(fā)，銀行授信額度縮減，對集團公司資金安全造成嚴(yán)重威脅。

2.7 管理制度執(zhí)行不嚴(yán)

各貿(mào)易單位雖然都制定了較詳盡的規(guī)章制度、煩瑣的業(yè)務(wù)審核流程，反映出較低的風(fēng)險偏好，但實際操作卻背離管理制度規(guī)定，業(yè)務(wù)開展較為激進，風(fēng)險偏好較高，規(guī)章制度、審批流程空心化、紙面化。同時，部分管理制度沒有根據(jù)變化及時進行更新、完善，個別規(guī)定落后于業(yè)務(wù)實際，缺乏有效的考核激勵、容錯糾錯機制。

2.8 人員素質(zhì)有待提高

各貿(mào)易單位普遍存在經(jīng)營理念落后、“等靠要”思想嚴(yán)重和創(chuàng)新不足等問題，人員配備與規(guī)模當(dāng)量的巨大反差，使貿(mào)易人員面對貿(mào)易機會急于求成，疏于了解國家法律規(guī)定、貨物實際狀況和合作方資信等風(fēng)險信息，利用虛假貿(mào)易主動或被動大量采取對開或環(huán)開增值稅發(fā)票行為?，F(xiàn)有貿(mào)易業(yè)務(wù)人員大多為轉(zhuǎn)行從業(yè)，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，合同、法律、金融等知識欠缺，現(xiàn)代物流、金融貿(mào)易、信息服務(wù)、國際貿(mào)易、風(fēng)險管理等高素質(zhì)專業(yè)人才非常匱乏，嚴(yán)重制約了貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

3 發(fā)展模式探索

3.1 進一步明確思路，完善物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)管控體系

（1）統(tǒng)籌謀劃發(fā)展。堅持頂層設(shè)計，制定物流貿(mào)易工作指導(dǎo)意見和中長期發(fā)展規(guī)劃，著力“搭平臺、選人才、建模式、控風(fēng)險、嚴(yán)考核”，建立協(xié)調(diào)、調(diào)度、激勵、監(jiān)督機制，為物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

（2）推動資源整合。優(yōu)化二、三級公司改革方案，借鑒同行業(yè)先進企業(yè)做法，在各級公司明確物流貿(mào)易專業(yè)管理部門，強化定期調(diào)度、指導(dǎo)、監(jiān)督和考核力度。在合法合規(guī)、風(fēng)險可控的情況下，按照“先三級公司、再二級公司、最后集團公司”的順序，自下而上穩(wěn)步推進內(nèi)部資源整合。徹底改變目前貿(mào)易“散、亂、差、小”的格局。

（3）強化責(zé)任落實。充分授權(quán)，明確二、三級公司責(zé)權(quán)利邊界，引導(dǎo)二、三級公司將發(fā)展物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)作為一把手工程，強化履職盡責(zé)擔(dān)當(dāng)，搶抓發(fā)展機遇，以攻堅克難、奮發(fā)有為的實際行動，開創(chuàng)物流貿(mào)易工作新局面，保證集團公司戰(zhàn)略有效實施。

3.2 突出專業(yè)優(yōu)勢，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局

（1）優(yōu)化物流貿(mào)易單位業(yè)務(wù)方向。以能源化工和礦業(yè)價值鏈提升為重點，突出專業(yè)優(yōu)勢和市場導(dǎo)向，整合重合度較高的貿(mào)易業(yè)務(wù)，停止連續(xù)虧損或風(fēng)險較大的貿(mào)易業(yè)務(wù)，嚴(yán)控經(jīng)濟效益較低的貿(mào)易業(yè)務(wù)。明確重點物流貿(mào)易單位業(yè)務(wù)定位，科學(xué)劃分物流貿(mào)易單位所從事的貿(mào)易品種和貿(mào)易業(yè)務(wù)范圍，避免同質(zhì)化競爭和多頭貿(mào)易。營銷中心應(yīng)借助行業(yè)經(jīng)驗積累，將貿(mào)易與營銷業(yè)務(wù)相互融合，大力開展配煤和跨區(qū)域煤炭銷售業(yè)務(wù)；煤化供銷公司應(yīng)圍繞甲醇生產(chǎn)營銷規(guī)模達到全國第一的目標(biāo)，將貿(mào)易業(yè)務(wù)與化工產(chǎn)品銷售、供應(yīng)鏈金融、期貨操作相結(jié)合，打造化工貿(mào)易高端集成服務(wù)商；鋁業(yè)國際貿(mào)易公司在強化應(yīng)收款項清欠基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制風(fēng)險，以有色金屬貿(mào)易為主線提升貿(mào)易規(guī)模和效益；拉美公司要做好設(shè)備進出口相關(guān)業(yè)務(wù)，利用海外分公司進行國際布局開展相關(guān)貿(mào)易業(yè)務(wù)，在一定范圍內(nèi)整合集團國際貿(mào)易資源；上期資本要利用在期現(xiàn)結(jié)合、風(fēng)險管控方面的專業(yè)優(yōu)勢和品牌信譽，做好金融貿(mào)易和貿(mào)易風(fēng)險管理服務(wù)工作。

（2）統(tǒng)籌謀劃物流貿(mào)易區(qū)域布局。把握“一帶一路”倡議精髓，契合區(qū)域經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級需求，在省內(nèi)以青島保稅區(qū)、日照港區(qū)、濟寧內(nèi)河港區(qū)等為重點，省外以上海自貿(mào)區(qū)、新疆邊境口岸等為重點，境外以中國香港、新加坡、澳大利亞、拉美區(qū)域為重點拓展物流貿(mào)易業(yè)務(wù)，做到規(guī)模和效益兼顧、風(fēng)險和投資可控。

（3）科學(xué)確定物流貿(mào)易業(yè)務(wù)開展條件。利用中國香港、新加坡等地區(qū)的稅收優(yōu)惠、低成本和低風(fēng)險優(yōu)勢開展跨境貿(mào)易，以規(guī)模當(dāng)量提升作為主要經(jīng)營目標(biāo)。其他物流貿(mào)易單位利用集團授信進行金融貿(mào)易（利差、匯差金融貿(mào)易）或通過真實的商業(yè)邏輯，形成自身競爭優(yōu)勢，發(fā)展各類融資型貿(mào)易、傳統(tǒng)貿(mào)易以及其他新型貿(mào)易，逐步增強貿(mào)易業(yè)務(wù)的盈利能力。綜合考慮業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險級別、操作難度、資質(zhì)要求等因素，制訂物流貿(mào)易方式和貿(mào)易品種操作指引，明確從事某種貿(mào)易產(chǎn)品業(yè)務(wù)或以特定方式開展貿(mào)易活動應(yīng)當(dāng)具備的條件資格，不具備條件的單位不允許進入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

3.3 強化制度體系建設(shè)，形成完善風(fēng)險防控體系

（1）構(gòu)建物流貿(mào)易風(fēng)險防控體系。堅持“橫向聯(lián)合、縱向聯(lián)動、全員參與、全面覆蓋”的原則，借助外部專家和知名咨詢機構(gòu)力量，盡快構(gòu)建集團公司物流貿(mào)易風(fēng)險防控體系，通過制定物流貿(mào)易風(fēng)險防控指導(dǎo)手冊，推進風(fēng)險控制工作具體化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，建立科學(xué)完善的風(fēng)險防控體系。當(dāng)前集團審計風(fēng)險部按照重點工作要求，正穩(wěn)步推進該項工作的開展。

（2）加強貿(mào)易風(fēng)控機構(gòu)建設(shè)。專業(yè)公司及所屬貿(mào)易單位要優(yōu)化組織機構(gòu)，成立專門的盡調(diào)、風(fēng)控機構(gòu)，明確部門責(zé)任，設(shè)立總法律顧問或首席風(fēng)險官，聘請律師、銀行、財務(wù)、審計等專業(yè)團隊進行資信調(diào)查、盡職調(diào)查和風(fēng)險評估工作，強化事前、事中、事后管控，扎實做好風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險防范工作。

3.4 著重業(yè)務(wù)流程再造，推進物流貿(mào)易精益管理

（1）優(yōu)化物流貿(mào)易流程管控?？茖W(xué)設(shè)計物流貿(mào)易風(fēng)控流程，形成市場開發(fā)、合同簽訂、貨物監(jiān)管、資金結(jié)算等相分離的不同流程，部門間相互制衡、相互監(jiān)督，杜絕“一條龍”操作，細(xì)化物流貿(mào)易工作流程圖、風(fēng)險控制點，確保每個流程環(huán)節(jié)控制到位。建立重大貿(mào)易、重大項目首筆業(yè)務(wù)評審制，完善客戶盡職調(diào)查、動態(tài)監(jiān)控和跟進機制，實現(xiàn)風(fēng)險防控的流程化、科學(xué)化、常態(tài)化。

（2）強化物流貿(mào)易合同風(fēng)險管理。充分吸取以往教訓(xùn)，全面梳理、評估物流貿(mào)易風(fēng)險因素，規(guī)范合同文本，將絕大部分合同條款進行固化，不允許談判和變更，形成“合同模板化”，防止合同風(fēng)險，推動貿(mào)易工作走上科學(xué)有效、依法規(guī)范的良性軌道。

3.5 突出體制機制轉(zhuǎn)換，激發(fā)物流貿(mào)易發(fā)展活力

（1）健全市場化運行機制。按照市場化原則，創(chuàng)新物流貿(mào)易運營模式，劃小核算單位，制定實施物流貿(mào)易運營管理制度。實施組織機構(gòu)改革，簡化法人層次，精簡機構(gòu)人員，提高工作效率。建立市場化的經(jīng)營機制，設(shè)立或引進貿(mào)易團隊，探索采用員工持股、合資控股、參股、聯(lián)營等形式，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。

（2）積極創(chuàng)新商業(yè)模式。充分利用公司融資平臺、銀行授信、規(guī)模當(dāng)量等優(yōu)勢，積極拓展辦理信用證、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等業(yè)務(wù)。構(gòu)建大宗物資現(xiàn)貨進口代理和金融產(chǎn)品資本運作模式，開展倉單質(zhì)押、訂單融資業(yè)務(wù)，降低融資成本，利用各種無風(fēng)險套利模式，獲取息差、利差、價差、匯差等更多贏利模式。

（3）完善激勵考核機制。突出收入、利潤、應(yīng)收賬款等重點指標(biāo)考核，完善物流貿(mào)易考核管理辦法，制定容錯糾錯機制，調(diào)動物流貿(mào)易單位創(chuàng)效的積極性。優(yōu)化核算辦法，確保經(jīng)營成果真實可靠。堅持一企一策，依據(jù)專業(yè)公司特點、單位性質(zhì)和崗位實際，靈活實施薪酬分配和考核激勵辦法，實行差異化薪酬。優(yōu)化物流貿(mào)易風(fēng)險抵押金制度，探索短期與長期、現(xiàn)金與期權(quán)、激勵與約束相結(jié)合的激勵方式，實現(xiàn)資本收益、風(fēng)險管控與員工薪酬掛鉤。

3.6 創(chuàng)新人才培養(yǎng)引進，提供物流貿(mào)易智力支持

物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)是知識密集型產(chǎn)業(yè)，人才是關(guān)鍵，一方面，要借鑒國內(nèi)外一流企業(yè)的做法，與高等院校、國內(nèi)外先進的培訓(xùn)機構(gòu)合作培訓(xùn)，提升物流貿(mào)易隊伍整體素質(zhì)，加快培養(yǎng)出物流貿(mào)易領(lǐng)域的行家里手。另一方面，堅持開放包容的心態(tài)，采取“請進來、走出去”方式，將人才引進提升到戰(zhàn)略高度，會聚一批熟悉現(xiàn)代物流、營銷、金融和國際貿(mào)易的高素質(zhì)、復(fù)合型的專業(yè)人才和領(lǐng)軍人物。

參考文獻：

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