基于管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的分析框架

冉奇

摘要：基于管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的視角，本研究分析了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇問題。通過對集團(tuán)管理機(jī)制種類，特點(diǎn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、特點(diǎn)、類型的梳理，基于刻畫了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配選擇時應(yīng)考慮因素，在此基礎(chǔ)上，本研究基于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及自身?xiàng)l件，構(gòu)建了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配分析框架，并進(jìn)行了應(yīng)用分析。

關(guān)鍵詞：宏觀經(jīng)濟(jì) 管理機(jī)制 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 匹配分析 選擇框架

引言

集團(tuán)企業(yè)是推動經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要力量，需要在不斷變化的環(huán)境中去調(diào)整自身戰(zhàn)略以克服內(nèi)外部壓力，其中管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配對發(fā)展具有重要作用。而現(xiàn)有研究中對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的研究主要集中于企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)以及面對的競爭環(huán)境和自身資源情況進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配研究。對于基于自身管理機(jī)制為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的研究較為少見。因此，對集團(tuán)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配分析有助于進(jìn)一步理清財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的機(jī)制，為集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供理論支撐。

現(xiàn)有關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的研究要追溯到上個世紀(jì)80年代，主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度與管理學(xué)角度進(jìn)行分析，多見于在產(chǎn)權(quán)理論、代理理論等研究中。國內(nèi)的研究認(rèn)為需要在對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素流動影響分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行全局性與長期性的安排并確保其得到執(zhí)行，也有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要與其總體戰(zhàn)略想匹配，基于此去進(jìn)行資本的籌集與使用。鑒于現(xiàn)有國內(nèi)外的研究文獻(xiàn)對于管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的研究主要集中于企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)以及面對的競爭環(huán)境和自身資源情況進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配研究。對于基于自身管理機(jī)制為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的研究較為少見，因而基于管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的視角，分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇問題是本研究的研究問題。

一、相關(guān)理論

企業(yè)集團(tuán)的概念最早出現(xiàn)于上世紀(jì)50年代的日本，而在沒用則是用利益集團(tuán)指代企業(yè)集團(tuán)，但其核心內(nèi)涵都是指母子公司以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶并將集團(tuán)章程作為它們的共同行為規(guī)范，以及納入了母子公司的參股公司與其他相關(guān)企業(yè)成員共同組成的具有一定規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)法人聯(lián)合體。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類。根據(jù)企業(yè)的聯(lián)結(jié)紐帶，現(xiàn)有文獻(xiàn)將企業(yè)集團(tuán)分為契約式企業(yè)集團(tuán)、股權(quán)聯(lián)結(jié)式企業(yè)集團(tuán)與混合型企業(yè)集團(tuán)。而根據(jù)企業(yè)采取的多元化戰(zhàn)略的類型，又可以分為相關(guān)多元型企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)多元型企業(yè)集團(tuán)與縱向一體化企業(yè)集團(tuán)。

現(xiàn)有研究對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)分析：首先集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有多主體性特征。集團(tuán)的企業(yè)法人聯(lián)合體特征一般也會表現(xiàn)為多級法人結(jié)構(gòu)，不再為單一結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織，因而面對這樣的組織特點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理主體則就不會再是一個，而是由包括母子公司在內(nèi)并納入了參股公司與其他相關(guān)企業(yè)成員共同組成的一個多級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系；其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性更加突出。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是由包括母子公司在內(nèi)并納入?yún)⒐晒九c其他相關(guān)企業(yè)成員共同組成的一個多級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系，集團(tuán)想要在眾多企業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢，就必須讓自己體系中的成員能夠協(xié)調(diào)一致、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，那么具有戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)管理會提供很大裨益；最后，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有的多級符合結(jié)構(gòu)體系的特征需要集團(tuán)考慮面對不同層面不同成員在不同情境下采用具體的不同的財(cái)務(wù)管理手段。

集團(tuán)財(cái)務(wù)控制由集團(tuán)的母公司基于自身權(quán)利，使用多種控制方法與規(guī)則，對集團(tuán)內(nèi)部的各種資源以及集團(tuán)各成員企業(yè)的自身經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和控制，以保證集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體價值的最大化的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制具有的特點(diǎn)為：由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有的多級符合結(jié)構(gòu)體系的特征，因而使得集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的控制鏈多層化且長；其次財(cái)務(wù)管理既包括人力資源也包括經(jīng)濟(jì)資源，而集團(tuán)自身普遍具有的跨區(qū)域跨行業(yè)以及多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不在局限于經(jīng)濟(jì)資源與人力資源；最后，集團(tuán)采用多種方法、途徑進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，包括實(shí)現(xiàn)激勵約束制度，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，提供科學(xué)合理的績效制度。

二、集團(tuán)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配分析框架

集團(tuán)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配分析框架如圖1所示：

集團(tuán)管理機(jī)制分為集權(quán)式的管理機(jī)制、分權(quán)式的管理機(jī)制以及集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理機(jī)制，受多種因素的影響如圖1所示：一是集團(tuán)規(guī)模。集團(tuán)規(guī)模較小時，宜采用集權(quán)式的管理機(jī)制，規(guī)模較大更適合采用分權(quán)式的管理機(jī)制；二是地理分布。集團(tuán)下屬成員企業(yè)在地理分布上并不廣而比較集中的集團(tuán)一般采取相對集中的管理機(jī)制，當(dāng)集團(tuán)下屬成員企業(yè)在地理分布上較廣而分散一般適宜采取相對分散的管理機(jī)制；三是管理水平。集團(tuán)公司的管理水平較高的一般會選擇偏向集權(quán)式的管理機(jī)制，集團(tuán)管理水平未達(dá)到一定水平財(cái)權(quán)過分集中則會效率低下；四是集團(tuán)成長。集團(tuán)組建時間短尚在成長中則不宜采用過分分權(quán)，集團(tuán)組建時間長分權(quán)則可以多一些；五是業(yè)務(wù)范圍與產(chǎn)品種類。業(yè)務(wù)范圍廣、產(chǎn)品品種多則一般采取相對分權(quán)的管理機(jī)制，集團(tuán)經(jīng)營范圍小、產(chǎn)品種類單一一般充分發(fā)揮集權(quán)的優(yōu)勢。

如圖1所示，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般有三種，即防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將盡量增加凈現(xiàn)金流入，目標(biāo)在于預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)，是調(diào)整型的后退戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略慎重籌資，慎重進(jìn)行經(jīng)營，微調(diào)其發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)在于集團(tuán)財(cái)務(wù)的持續(xù)增長與資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張為。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，一般采取高負(fù)債、少分配。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配需要保障企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)該充分考慮影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的各項(xiàng)因素，首先深入分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境，掌握相應(yīng)的變量和參數(shù)，包括經(jīng)濟(jì)周期、發(fā)展階段，并在此基礎(chǔ)上及時行調(diào)整。

三、聯(lián)想集團(tuán)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配分析

聯(lián)想集團(tuán)下有聯(lián)想電腦公司與聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司，其能夠在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)發(fā)展、不斷發(fā)展壯大，歸因?yàn)榧瘓F(tuán)及時調(diào)整管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配。

聯(lián)想集團(tuán)在開始的成立時期，主要是集權(quán)式的管理機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)在設(shè)立初期，其組織結(jié)構(gòu)簡單，其特點(diǎn)是規(guī)模小、資金少、人員少、經(jīng)營額小的特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)主要有經(jīng)理室、辦公室、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、工程部、技術(shù)開發(fā)部等?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)所有的部門，權(quán)利高度集中，所以這一階段聯(lián)想主要采取集權(quán)式管理模式。這種模式能保證上級領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和控制的有效，以及保證各部門和員工問的有效溝通與信息反饋。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展證明，集權(quán)式管理機(jī)制適應(yīng)了當(dāng)時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，此時的聯(lián)想集團(tuán)主要采取擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。因?yàn)樵诖穗A段，創(chuàng)業(yè)之初的業(yè)務(wù)主要是為客戶安裝、驗(yàn)收與維修計(jì)算機(jī)，并快速賺取了第一桶金。當(dāng)集團(tuán)賺取了第一桶金后就快速將這筆資金全部投資于新產(chǎn)品的研發(fā)之中，并在短期內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)成功后就快速投入市場，新產(chǎn)品肉兔當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了巨大成功。此后，集團(tuán)不斷開發(fā)多個軟件版本以及其他產(chǎn)品，市場份額很快上升。

經(jīng)過了初創(chuàng)期的過塑積累，聯(lián)想進(jìn)入到了第二階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，積累了大量資本，員工與產(chǎn)品大幅增加，而集權(quán)式的管理機(jī)制已不適應(yīng)企業(yè)快速成長。在這樣的背景下，聯(lián)想集團(tuán)將權(quán)力集中于集團(tuán)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整。這種管理機(jī)制的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：一是集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。二是自從1988年起，各業(yè)務(wù)部門實(shí)行合同制，使得任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率和員工的積極性。三是逐步實(shí)行制度化管理。四是實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總經(jīng)理室。此階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略仍以擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為主，先后在十幾個國家設(shè)立子公司，培養(yǎng)自身的技術(shù)研發(fā)能力。

聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過快速擴(kuò)張后，有效地提升了企業(yè)的競爭力，但在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展，降低了員工的積極性和創(chuàng)造性。在此狀況下，聯(lián)想遭遇了內(nèi)外部危機(jī)，內(nèi)部是聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)銷售任務(wù)沒有完成，而外部的競爭環(huán)境也正變得常嚴(yán)峻，外國品牌大量搶占市場份額。集團(tuán)面對如此挑戰(zhàn)，聯(lián)想逐步將原有的管理機(jī)制調(diào)整為集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理機(jī)制，是第二次轉(zhuǎn)變管理機(jī)制，在總體戰(zhàn)略部署與計(jì)劃下，聯(lián)想向事業(yè)部充分放權(quán)，把聯(lián)想電腦的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等統(tǒng)統(tǒng)下放到各事業(yè)部。這調(diào)動各業(yè)務(wù)積極性，事業(yè)部對產(chǎn)供銷實(shí)施統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)，各自制定經(jīng)營計(jì)劃。產(chǎn)品價格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，激勵機(jī)制。同時又用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)將各業(yè)務(wù)部門集中起來，也就是說這一階段也主要是以擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為主。

進(jìn)入新世紀(jì)以后，集團(tuán)再次改革了集團(tuán)的管理機(jī)制，逐步建立了規(guī)范的子公司管理機(jī)制，包括：把準(zhǔn)子公司型事業(yè)部改為子公司管理體制，這種管理機(jī)制能夠清晰業(yè)務(wù)構(gòu)架；集團(tuán)作為控股平臺，通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，建立完整的資本管理體系，利用資本收益率進(jìn)行管理。這一階段聯(lián)想集團(tuán)的成長發(fā)展已進(jìn)入了成熟階段。在集團(tuán)外部環(huán)境中，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定，集團(tuán)的綜合評分處在行業(yè)平均水平之上。這一階段主要采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配決定著集團(tuán)資源配置的模式和取向，影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動的行為。基于管理機(jī)制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的視角，本研究分析了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇問題。通過對集團(tuán)管理機(jī)制種類，特點(diǎn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、特點(diǎn)、類型的梳理，基于刻畫了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配選擇時應(yīng)考慮因素，在此基礎(chǔ)上，本研究基于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及自身?xiàng)l件，構(gòu)建了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配分析框架?；诖?，本研究通過對聯(lián)想集團(tuán)的分析，證實(shí)了本文提出的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配分析框架的指導(dǎo)性。