銀行零售業(yè)務(wù)的演變脈絡(luò)及其邏輯

蔡真 崔玉

2018年8月23日，銀保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于廢止和修改部分規(guī)章的決定》，宣布取消中資銀行和資管公司的外資持股比例限制，實施內(nèi)外一致的股權(quán)投資比例規(guī)則約束。這是我國銀行業(yè)進(jìn)一步開放的標(biāo)志。外資銀行在產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管理、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等方面具有較強的競爭優(yōu)勢，尤其是在體現(xiàn)客戶價值的零售業(yè)務(wù)方面，根據(jù)BCG全球銀行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，美歐和日韓等成熟市場銀行零售業(yè)務(wù)收入占比普遍在40%以上，個別市場如德國和法國占比接近60%。

相對西方國家，我國銀行業(yè)的發(fā)展歷程較短，競爭力較弱，同時還面臨宏觀經(jīng)濟的“三期疊加”、利率市場化、金融脫媒以及金融科技等多方面的競爭.如何在內(nèi)外雙重壓力下生存下去，零售銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新突破不失為可行方向。銀行零售業(yè)務(wù)具有消耗資本少、業(yè)務(wù)規(guī)模大、風(fēng)險分散、易于和中間業(yè)務(wù)結(jié)合等諸多優(yōu)勢，同時能夠平衡對公業(yè)務(wù)和銀行間業(yè)務(wù)的波動性風(fēng)險。本文通過梳理銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展歷程，探討銀行零售業(yè)務(wù)演變的動因，分析我國銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題，從而為未來零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供一些有益的啟示。

我國銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展演變歷程

我國銀行零售業(yè)務(wù)的培育階段（1995～2000年）。1995年《中華人民共和國中國人民銀行法》和《中華人民共和國商業(yè)銀行法》的相繼出臺，規(guī)定原本由商業(yè)銀行辦理的國家政策性金融業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)交給政策性銀行辦理，對國有商業(yè)銀行的政策性職能進(jìn)行剝離，標(biāo)志著國有銀行從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌正式完成，為商業(yè)銀行的市場化經(jīng)營創(chuàng)造了良好的條件。這一階段，我國銀行零售業(yè)務(wù)以負(fù)債業(yè)務(wù)為主，資產(chǎn)業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)有所涉及，但規(guī)模小、品種少。

我國銀行零售業(yè)務(wù)的成長階段（2001～2005年）。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，居民對金融服務(wù)的需求爆發(fā)出來，我國銀行零售業(yè)務(wù)也相應(yīng)進(jìn)入成長階段。住房制度改革和出行方式改變帶來了住房改善和汽車出行的需求，這類產(chǎn)品具有金額大、周期長的特點，這帶來了住房按揭和汽車按揭的金融需求。這一時期銀行的零售資產(chǎn)端呈現(xiàn)快速增長勢頭，以個人住房貸款為例，2001年初余額為0.33萬億元，到2005年末上升至1.84萬億元，上升了4.6倍。

我國銀行零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展階段（2006～2012年）。零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展主要歸因于內(nèi)外兩方面的力量：一方面，2006年底我國履行加入WTO承諾，人民幣業(yè)務(wù)進(jìn)一步對外資銀行開放，具有豐富零售業(yè)務(wù)經(jīng)驗的外資銀行業(yè)積極在我國拓展業(yè)務(wù)。另一方面，資本市場大發(fā)展對銀行產(chǎn)生了脫媒影響，2005年信用債的發(fā)行量僅為0.22萬億元，2006年發(fā)行量增長了1.2倍，達(dá)到0.49萬億元，到2012年信用債的發(fā)行量更是達(dá)到3.8萬億元。面對內(nèi)外壓力銀行采取了以中間業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的發(fā)展策略，一是大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，二是大力發(fā)展理財業(yè)務(wù)。

我國銀行零售業(yè)務(wù)的高速發(fā)展階段（2013年至今）。這一時期銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展主要來自金融科技的推動。在金融科技1.0時代，以支付寶為代表的第三方支付、以余額寶為代表的網(wǎng)絡(luò)理財、以P2P為代表的消費信貸有效拓寬了長尾客戶，導(dǎo)致傳統(tǒng)銀行負(fù)債端的壓力。余額寶于2013年6月上線，每日公布收益率的良好客戶體驗導(dǎo)致銀行客戶流失，許多股份制銀行不得不跟進(jìn)上線寶寶類產(chǎn)品。在金融科技2.0時代，傳統(tǒng)銀行不僅面臨負(fù)債端的壓力，資產(chǎn)端也難以幸免。借助于大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，金融科技企業(yè)在獲客、風(fēng)控等方面取得了明顯進(jìn)展，在此背景下國內(nèi)商業(yè)銀行利潤空間開始縮減。為了應(yīng)對這種壓力，銀行進(jìn)一步細(xì)化零售市場，豐富零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，以此尋求資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改善和盈利的增長。一些布局零售業(yè)務(wù)較早的銀行取得了較好的業(yè)績增長。

我國銀行零售業(yè)務(wù)大發(fā)展的動因分析

來自經(jīng)濟大發(fā)展的內(nèi)生力量

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，改革開放使我國融入經(jīng)濟全球化的浪潮，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，與此同時城市化，這對銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了三個方面的影響：第一，經(jīng)濟工業(yè)化向后工業(yè)化、服務(wù)化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生了更多的小微貸款需求。在工業(yè)化階段，銀行的角色是幫助企業(yè)完成由資本積累向資本集聚的飛躍，當(dāng)工業(yè)化走向產(chǎn)品過剩階段實體經(jīng)濟的這部分融資需求自然衰落，取而代之的是散落于城市中服務(wù)于人們生活的小微企業(yè)主的融資需求。根據(jù)中國人民銀行的統(tǒng)計，小微貸款余額由2010年的7.5萬億元上升至2017年的24.3萬億元，其占金融機構(gòu)各項貸款余額的比重由15.8%上升至20.2%。第二，經(jīng)濟由工業(yè)化向城市化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生了更多的消費貸款需求。人們落腳于城市最大的需求是住房購買或住房租賃，由于住房消費的大額長周期特點，這自然產(chǎn)生了住房抵押貸款的需求。根據(jù)中國人民銀行的統(tǒng)計，個人購房貸款余額由2011年的7.1萬億元上升至2017年的21.9萬億元，其占金融機構(gòu)各項貸款余額的比重由13.0%上升至18.2%。此外，與個人購房貸款相伴隨的還有耐用消費品的融資需求。第三，經(jīng)濟大發(fā)展的紅利得以惠及民眾，形成了大量的中產(chǎn)階級，這產(chǎn)生了大量的投資咨詢、銀行理財以及信托業(yè)務(wù)，這些需求使得銀行零售業(yè)務(wù)極大豐富。

資本市場的發(fā)展及金融脫媒倒逼作用

在金融脫媒化的大背景下，銀行資產(chǎn)端傳統(tǒng)的批發(fā)貸款業(yè)務(wù)受到資本市場尤其是債券市場大發(fā)展影響。大企業(yè)尤其是國有企業(yè)規(guī)模大、信用風(fēng)險低、財務(wù)信息透明，這些優(yōu)勢受到債券市場的青睞，對銀行傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)形成擠壓。根據(jù)Wind資訊的統(tǒng)計，我國債券市場存量由2009年14.0萬億元上升至2017年的74.7萬億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到23.3%，其中企業(yè)債（包括公司債、中期票據(jù)、短期融資券）占比由2009年的15.9%上升至2017年的19.4%。另一方面，銀行的負(fù)債零售業(yè)務(wù)也受到金融脫媒的影響。一直以來個人投資者很難進(jìn)入債券市場進(jìn)行投資，往往是通過銀行的理財產(chǎn)品渠道，然而貨幣基金的發(fā)展大大降低了投資門檻，一些創(chuàng)新產(chǎn)品簡化了購買贖回手續(xù)，進(jìn)一步加劇了脫媒進(jìn)程。這其中余額寶的出現(xiàn)是代表性事件。2013年6月13日余額寶正式上線，在此之前貨幣市場基金的規(guī)模一直維持5000億元左右的規(guī)模，2013年5月還出現(xiàn)規(guī)模的下跌；但余額寶出現(xiàn)后整個市場規(guī)模呈迅速上升勢態(tài)，2013年6月至2014年6月短短一年時間，整個市場規(guī)模由3038億元增長至15926億元，增長了4.2倍。2017年底貨幣市場基金規(guī)模達(dá)到7.1萬億元，占整個市場規(guī)模的61.8%，而2013年6月貨幣基金占整個市場規(guī)模僅為14.7%。

金融科技的推動

競爭加劇推動零售業(yè)務(wù)發(fā)展不僅來自于資本市場，也來自于金融科技企業(yè)。然而，來自金融科技的競爭對銀行不僅產(chǎn)生擠壓效應(yīng)，而且也產(chǎn)生了帶動效應(yīng)。這是因為技術(shù)本身并不具有行業(yè)歧視性，而推動銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的核心恰恰是金融科技。

在金融科技1.0時代，銀行依托互聯(lián)網(wǎng)不僅拓寬了長尾客戶，也降低了服務(wù)成本。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心的統(tǒng)計，2017年上半年手機支付用戶規(guī)模達(dá)到5.0億人，占手機網(wǎng)民的比例高達(dá)69.4%。這一基礎(chǔ)設(shè)施不僅拓展了金融可及性，也降低了服務(wù)成本。傳統(tǒng)的小微企業(yè)貸款成本一大表現(xiàn)是人工成本高，而在金融科技條件下，資金發(fā)放和回款都通過移動端實現(xiàn)，極大地降低了人工成本。

在金融科技2.0時代，銀行依托大數(shù)據(jù)分析進(jìn)一步提升服務(wù)能力。大數(shù)據(jù)的運用可在移動端多維度地分析客戶行為特征，進(jìn)而判斷客戶資信特質(zhì)和風(fēng)險偏好，這極大地降低了信息不對稱程度，提高了風(fēng)險管理能力。以微眾銀行為例，它在2016年支持了20余個平臺項目的風(fēng)險評估和上線，研發(fā)了兩套工具箱和9個評分模型，開展了超過20次風(fēng)險數(shù)據(jù)測試。微粒貸堅持使用白名單邀請機制，以大數(shù)據(jù)為核心構(gòu)建創(chuàng)新風(fēng)控體系，建立了社交、征信和反欺詐等系列風(fēng)控模型。將人行征信和公安二代身份證等傳統(tǒng)數(shù)據(jù)，與社交和行為等新型數(shù)據(jù)相結(jié)合，更全面評估信用風(fēng)險。應(yīng)用這套系統(tǒng)，微粒貸目前的不良率可以控制在千分之五以下。

未來金融科技進(jìn)入3.0時代，數(shù)字技術(shù)不僅基于大數(shù)據(jù)分析，還將搭載神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、深度學(xué)習(xí)等人工智能算法，依托這些技術(shù)可以將過去的“柔性生產(chǎn)”理念從工業(yè)移植到銀行零售業(yè)務(wù)上，即通過數(shù)字技術(shù)更好地完善客戶體驗、更好地整合流程降低成本、更好地進(jìn)行風(fēng)控管理。根據(jù)BCG的研究，提高銀行數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用能夠有效改善銀行的財務(wù)和運營表現(xiàn)，包括客均收入提高50%，客戶滲透率提高30%，運營成本降低20%等。

我國銀行零售業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和主要問題

來自多業(yè)態(tài)的競爭。在金融科技3.0時代，商業(yè)銀行不僅面臨傳統(tǒng)的汽車金融公司、消費金融公司的競爭，還面臨直銷銀行、網(wǎng)貸平臺、現(xiàn)金貸等新業(yè)態(tài)機構(gòu)的競爭。它們中的許多機構(gòu)在設(shè)立之初以金融科技為切入點，因而具有較強的競爭力。比如在導(dǎo)流方面它們的定位更精準(zhǔn)，在風(fēng)險控制方面也具有一定優(yōu)勢。

精準(zhǔn)營銷不足。我國銀行零售市場潛力巨大，根據(jù)BCG的研究，我國中產(chǎn)階級占城市家庭戶數(shù)的63%，占消費總額的76%；面對如此大規(guī)模的市場，傳統(tǒng)銀行卻表現(xiàn)出營銷不得力：客戶開發(fā)方面，一些銀行舊有的思維還未改變，掃樓式、運動式營銷是常態(tài)，產(chǎn)品銷售在考核中的導(dǎo)向比較突出，這種粗放式營銷往往導(dǎo)致銷售誤導(dǎo)、客戶黏性低；渠道方面，盡管各家銀行都注重移動端渠道的拓展，但往往只注重交易功能，而平臺營銷和服務(wù)功能較弱，使得平臺的作用還未完全發(fā)揮出來。

大數(shù)據(jù)分析能力不足。精準(zhǔn)營銷不足一方面是思想認(rèn)識問題，另一方面是數(shù)據(jù)能力不足。數(shù)據(jù)能力不足表現(xiàn)在多個方面：其一，基礎(chǔ)能力薄弱。如數(shù)據(jù)口徑不一致導(dǎo)致難以匯總，不同產(chǎn)品的交易數(shù)據(jù)存儲分散且未打通。其二，數(shù)據(jù)分析不夠深入。比如對于客戶群體的劃分，國內(nèi)銀行一般根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模劃分3～5個客戶群，再按職業(yè)、年齡等特征進(jìn)一步細(xì)分，然而這樣的客群劃分僅僅是為了劃分而劃分，并沒有針對不同產(chǎn)品、不同渠道、不同營銷主題進(jìn)行動態(tài)設(shè)計。其三，數(shù)據(jù)分析缺少反饋。很多銀行的數(shù)據(jù)團隊提出，分支行對總行下發(fā)的線索缺乏反饋，這導(dǎo)致應(yīng)用難以優(yōu)化。另外，一線的理財經(jīng)理表示他們發(fā)現(xiàn)的問題沒有反饋到總行的途徑，或者即使有反饋但總行沒有跟進(jìn)。數(shù)據(jù)分析能力不足的種種問題，根源實際上是科技人員投入不足，我國國有和股份制銀行科技人員占比不足3%，而國際領(lǐng)先銀行科技人員占比在20%左右。

流程再造跟不上前端業(yè)務(wù)變化。零售業(yè)務(wù)由“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，這必然帶來業(yè)務(wù)流程的變化，而金融科技時代零售業(yè)務(wù)涉及的部門眾多，難免出現(xiàn)新部門與傳統(tǒng)部門之間不協(xié)同的情況。比如，新業(yè)務(wù)在手機App上線了，但在網(wǎng)銀中卻無法查詢，各渠道之間流程閉合性不佳。

發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)的幾點建議

積極的客戶管理和良好的渠道體驗。零售業(yè)務(wù)的價值源泉來自于客戶，因此銀行應(yīng)該在獲客和客戶關(guān)系上更加作為。其一，獲客過程前移。銀行不應(yīng)坐在網(wǎng)點中被動等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應(yīng)用場景，在生活中獲客，將獲客這一步驟前移。其二，通過大數(shù)據(jù)分析提升客戶關(guān)系管理。銀行應(yīng)改認(rèn)識到客戶所處的生命階段、財富階段，能夠清晰、具體地掌握客戶的業(yè)務(wù)行為，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這一切都以更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)采集和更新機制為基礎(chǔ)。其三，良好的渠道體驗是對客戶最好的反饋。上文提及多渠道客戶具有更高的價值，因此如何保證客戶在不同渠道做到無縫切換、獲得一致體驗成為關(guān)鍵。在精準(zhǔn)營銷方面，包商銀行的有氧金融是一個典型案例。它的營銷活動推廣以線上為主，注重利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。一是積極引入和研發(fā)科學(xué)的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)追蹤和分析工具來幫助市場推廣工作的展開。從前期的用戶畫像、選擇聚焦，到媒體選擇、投放素材效果追逐，以及最后的用戶轉(zhuǎn)化、留存率、購買率，為媒體投放運營、客戶分層運營、產(chǎn)品運營做到有的放矢。二是在深入“衣食住行育娛醫(yī)壽”場景的思路下，堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，積極擴展更多獲客的來源。如應(yīng)用商店優(yōu)化（ASO）、精準(zhǔn)定向投放（DSP）以及積極與伙伴公司展開各類業(yè)務(wù)層、推廣層合作。三是，堅持各類推廣組件的研究和開發(fā)，結(jié)合各類媒體、自媒體，以及合作伙伴，讓推廣活動更賦趣味性和傳播性的同時，也更具效率。

持之以恒地投入。零售業(yè)務(wù)具有客戶層次多、渠道多、產(chǎn)品種類多的特性，因此精細(xì)化管理較難，需要持之以恒地投入。其一，管理層的高度共識極為重要。由于零售業(yè)務(wù)的“三多”特性，短期內(nèi)很難見效。招商銀行從2004年提出聚焦零售的戰(zhàn)略，但成本收入比在6年后才穩(wěn)定降至70%以下。從這一過往案例來看，管理層應(yīng)做好“過苦日子”的思想準(zhǔn)備，同時管理團隊的相對穩(wěn)定也很重要，過于頻繁的人事變動不利于推動零售銀行戰(zhàn)略的落地。其二，在執(zhí)行層面，戰(zhàn)略落地極為重要，這就要求觸及管理流程再造。前段客戶體驗的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對銀行中臺的流程管理提出了新的要求。這要求銀行構(gòu)建組件化的服務(wù)架構(gòu)，完成由以賬戶為中心到以客戶為中心的流程再造。由于我國銀行的體量較大，科層層級和部門條線較多，這是構(gòu)成目前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要障礙。

處理好零售業(yè)務(wù)的長期和短期關(guān)系。零售業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個高投入的功夫活，如果銀行不能忍受暫時的盈利下降，短期內(nèi)可以從資產(chǎn)端入手；然而，短期內(nèi)資產(chǎn)端的快速做大需要注意風(fēng)險。一方面，資產(chǎn)端的擴大需要穩(wěn)定的負(fù)債支撐，在目前利率市場化的大環(huán)境下存款的穩(wěn)定性不強；另一方面，資產(chǎn)端的零售業(yè)務(wù)信用風(fēng)險較大，短期的快速增長意味著大量風(fēng)險敞口，因此擴張應(yīng)匹配銀行的風(fēng)控能力。

不同銀行應(yīng)充分了解和利用自身稟賦提升零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)出效率。盡管數(shù)字技術(shù)是零售業(yè)務(wù)的未來方向，但不同銀行應(yīng)根據(jù)自身條件，制定適合自己的零售戰(zhàn)略。如：區(qū)域性銀行要深挖當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系，推出符合本地市場的產(chǎn)品，大力提高客戶粘性；網(wǎng)點優(yōu)勢明顯的大行往往貸存比較低，應(yīng)該在穩(wěn)定負(fù)債優(yōu)勢的同時盡快做大資產(chǎn)規(guī)模，通過客戶信息挖掘提高銷售能力；IT和科技能力強的銀行要利用App建立消費場景，減少線下獲客比重，以降低營銷費用。

（作者單位：中國社會科學(xué)院金融研究所、國家金融與發(fā)展實驗室）