淺談傳統(tǒng)能源企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及改進(jìn)措施

何繼霞

【摘 要】隨著環(huán)保問題日趨嚴(yán)重，國家積極倡導(dǎo)新能源的開發(fā)與使用，在國家和各級政府的大力支持下，新能源企業(yè)得到迅速發(fā)展，成為未來能源發(fā)展的趨勢。而使用了幾千年的傳統(tǒng)能源將受到極大威脅，未來將何去何從值得我們深思。本文以全面預(yù)算管理為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析傳統(tǒng)能源企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及相關(guān)改進(jìn)策略。目前，大多數(shù)企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對預(yù)算管理的作用還未得到充分的認(rèn)識，對預(yù)算管理沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致預(yù)算管理無法發(fā)揮其在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的積極作用。所以，本文建議企業(yè)在今后的生產(chǎn)管理過程中，要逐步建立和完善全面預(yù)算管理體系，采用積極有效的預(yù)算管理手段，使預(yù)算管理能夠真正落到實(shí)處。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要控制手段，與企業(yè)內(nèi)部控制相輔相成，相互促進(jìn)，全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的好壞與否直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量的高低。企業(yè)通過合理有效的全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團(tuán)及其各個分部的目標(biāo)，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使傳統(tǒng)能源企業(yè)煥發(fā)新的活力。

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)能源企業(yè)；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

一、引言

“十二五”期間，國家積極推動能源領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，進(jìn)一步深化能源體制改革，所有能源企業(yè)無一例外地經(jīng)受產(chǎn)能過剩和環(huán)保達(dá)標(biāo)檢查的考驗(yàn)。越來越多的傳統(tǒng)能源企業(yè)開始認(rèn)真思索產(chǎn)能導(dǎo)向帶來的嚴(yán)重后果，逐步尋找新的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使企業(yè)能夠走出困境，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代大中型企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，集經(jīng)營預(yù)算、薪酬預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算為一體的綜合管理系統(tǒng)，對提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、改善經(jīng)營效益、加強(qiáng)風(fēng)險管控起著至關(guān)重要的作用。但在實(shí)際操作中全面預(yù)算管理還存在著許多不足與需要改進(jìn)的地方，這就要求預(yù)算管理不僅僅只停留在簡單的編制基礎(chǔ)上，而要在工作理念、思路、態(tài)度及方式方法上予以轉(zhuǎn)變，必須建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，對企業(yè)的經(jīng)營成本、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)風(fēng)險實(shí)施有效的控制和監(jiān)督，讓預(yù)算管理工作更好地為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，積極發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及日常管理各方面的指導(dǎo)、監(jiān)督作用。

二、目前傳統(tǒng)能源企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

從全面預(yù)算管理在傳統(tǒng)能源企業(yè)中的推行與發(fā)展過程中可以看出越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始重視全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用，不管在人力、物力還是財(cái)力方面都加大了投入，也取得了一定的成效。但在實(shí)際的編制、執(zhí)行、管控與考核過程中，企業(yè)全面預(yù)算管理還存在著許多不完善的地方。

1.全員預(yù)算管理意識不強(qiáng)

目前，大多數(shù)企業(yè)沒有成立全面預(yù)算管理委員會或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)對企業(yè)的預(yù)算工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工仍認(rèn)為全面預(yù)算只是單純的財(cái)務(wù)行為，預(yù)算指標(biāo)的制定、預(yù)算報表的編制及控制都是財(cái)務(wù)部門的工作，每年的預(yù)算編制大部分的工作仍是由財(cái)務(wù)部門完成的，其他部門極少參與，甚至還不配合預(yù)算管理工作。在預(yù)算管理上也只重視預(yù)算指標(biāo)是否完成，而沒有考慮數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性，預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃。預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之間嚴(yán)重脫節(jié)，預(yù)算管理缺乏統(tǒng)籌安排，管理方式不能細(xì)化，權(quán)責(zé)劃分不清，不能形成事前預(yù)防、事中監(jiān)督、事后考評的一系列長效機(jī)制。

2.預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)，與實(shí)際脫節(jié)

預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況出發(fā)，綜合考慮企業(yè)未來發(fā)展方向和年度經(jīng)營目標(biāo)來確定，但許多企業(yè)仍以利潤目標(biāo)為主要目標(biāo)，只關(guān)注企業(yè)的短期利益而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不能以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營情況差異較大，令預(yù)算的導(dǎo)向功能大打折扣，難以按預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，并在一定程度上影響了經(jīng)營決策。有的核算單位在預(yù)算編制過程中過于樂觀，沒有充分考慮項(xiàng)目的風(fēng)險性和市場的多變性，有的核算單位只看重“面子工程”，預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)重失實(shí)，目的就是為了營造出一幅欣欣向榮的假象，獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和支持，如預(yù)算收入增長了幾倍，成本降低了幾個百分點(diǎn)，利潤實(shí)現(xiàn)多少萬元等。

3.人員素質(zhì)較低，預(yù)算編制質(zhì)量差

全面預(yù)算管理是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。要求預(yù)算參與人員必須具備一定的財(cái)務(wù)、經(jīng)營及管理知識，但實(shí)際工作中大部分的預(yù)算參與人員都沒有經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算知識培訓(xùn)，在編制預(yù)算時不能站在全局的角度考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而只重視本部門或本單位的短期收益與短時間內(nèi)的經(jīng)營管理。在預(yù)算編制過程中，包括單位或部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的上下各級人員對預(yù)算編制的意識不強(qiáng)，對單位、部門的費(fèi)用需求不能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)，數(shù)據(jù)編制缺乏依據(jù)，不能提供發(fā)生的理由和明細(xì)，隨意性較大，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理工作脫節(jié)。部門之間缺乏溝通，閉門造車，數(shù)據(jù)之間缺少勾稽關(guān)系和關(guān)聯(lián)性。

4.預(yù)算管理執(zhí)行缺乏約束力和嚴(yán)肅性

全面預(yù)算管理一方面要重視預(yù)算的編制工作；另一方面也要加強(qiáng)預(yù)算在執(zhí)行過程中的管控力，以指導(dǎo)各單位、各部門如何完成預(yù)算指標(biāo)。很多企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行仍是“兩張皮”，在執(zhí)行過程中沒有嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行控制，隨意性很大，致使預(yù)算成為一種擺設(shè)。在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，大部分責(zé)任中心只關(guān)心全年預(yù)算目標(biāo)，沒有將預(yù)算目標(biāo)按分解的分月預(yù)算進(jìn)行控制與監(jiān)督，在日常執(zhí)行過程中對各自將發(fā)生的費(fèi)用沒有提前規(guī)劃控制，對已發(fā)生的費(fèi)用不進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，沒有形成預(yù)算管理預(yù)警機(jī)制，將非正常發(fā)生的業(yè)務(wù)控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。由于部分單位和部門對預(yù)算編制不重視、不嚴(yán)謹(jǐn)，對可預(yù)見的成本、費(fèi)用、資本性投資等沒有納入預(yù)算編制過程中，在實(shí)際發(fā)生時通過調(diào)整增加預(yù)算照樣可以獲得支付，大大削弱了預(yù)算管理的指導(dǎo)和監(jiān)督功能。還有部分企業(yè)，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制過程及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，而忽略了預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)。即使預(yù)算編制得再準(zhǔn)確，若不嚴(yán)格執(zhí)行、管控不到位，也會造成實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算指標(biāo)之間存在較大差異，從而影響整個企業(yè)全面預(yù)算管理工作的權(quán)威性，年度經(jīng)營目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；如果不按照預(yù)先制定的考核辦法嚴(yán)格考核，也會影響到預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性，降低員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

5.預(yù)算管理考核評價流于形式

雖然大部分企業(yè)已將預(yù)算管理納入了績效考核范圍，但在實(shí)際執(zhí)行過程中部分責(zé)任中心還存在權(quán)、責(zé)、利劃分不清的情況，單位與單位之間，部門與部門之間相互扯皮的事情時有發(fā)生，同時也由于預(yù)算考核機(jī)構(gòu)制定的部分考核指標(biāo)模糊不清、模棱兩可，實(shí)際操作難度大，考核沒有實(shí)際意義。此外由于預(yù)算的編制沒有從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況出發(fā)，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)差異較大，導(dǎo)致預(yù)算考核不能完全到位，預(yù)算考核激勵作用不能真正落實(shí)。目前很多企業(yè)對預(yù)算項(xiàng)目按年度進(jìn)行考核，雖然預(yù)算指標(biāo)年初已分解到各月，但月度分析只簡單對比指標(biāo)增減變動情況，而沒有形成一套完整的考評系統(tǒng)，即使部分單位進(jìn)行月度考評，也只對個別指標(biāo)考核，如利潤指標(biāo)等，不能全面、完整地評價預(yù)算完成情況，也不能及時發(fā)現(xiàn)各責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，偏離預(yù)算的原因，以便及時提出改進(jìn)措施，對以后的工作提供指導(dǎo)，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

1.強(qiáng)化全員預(yù)算管理意識

全面預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，首先需要所有職能部門和全體員工的參與和配合。全面預(yù)算的最終執(zhí)行是通過全體員工來完成的，只有全員參與，預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障，也才能真正解決預(yù)算與業(yè)務(wù)“兩張皮”的現(xiàn)象。其中領(lǐng)導(dǎo)層在預(yù)算管理中起著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算管理的重視與否，直接決定了整個企業(yè)對預(yù)算管理的基本理念，所以領(lǐng)導(dǎo)層必須以身作則，樹立長遠(yuǎn)及全局性的預(yù)算管理觀念。其次要最大限度地調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性，將執(zhí)行情況與每位員工的切身利益相結(jié)合，獎罰明確，讓員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，讓員工樹立主人翁的精神。此外，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算管理的系統(tǒng)宣傳，定期組織全員進(jìn)行預(yù)算管理的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓全體員工均樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識，并將預(yù)算管理理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。從更深層次去理解企業(yè)全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義，而不僅僅停留在預(yù)算編制的表面和指標(biāo)的對比上。

2.科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，遵循預(yù)算編制原則

預(yù)算管理的重要目的就是運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算管理手段，把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中，充分利用企業(yè)優(yōu)勢資源，摒棄低效無效資產(chǎn)，最終確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)要切實(shí)可行，不能遙不可及，也不可輕輕松松完成，需要經(jīng)過一定的努力，付出一定的辛苦才可達(dá)到。否則不利于挖掘企業(yè)潛力，預(yù)算也起不到引導(dǎo)和激勵的作用。預(yù)算目標(biāo)首先以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，充分考慮市場環(huán)境的變化和競爭對手的狀況等因素，與企業(yè)的外部環(huán)境緊密結(jié)合。同時要考慮企業(yè)的資源狀況、生產(chǎn)能力等客觀因素，與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的最有效的管理工具之一，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體化、詳細(xì)化，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)一致，將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)精神貫穿于預(yù)算管理的始終。

3.加強(qiáng)人員素質(zhì)培訓(xùn)，促進(jìn)部門間溝通協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理只是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部使用的一項(xiàng)“管理機(jī)制”和“管理控制”工具，而最終的實(shí)施還需要企業(yè)上下各層級人員的共同努力。預(yù)算管理的主體是各個預(yù)算責(zé)任部門，只有充分發(fā)揮各個責(zé)任主體的主觀能動性，才能保證預(yù)算更接近企業(yè)實(shí)際情況，數(shù)據(jù)更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確。因此，要加強(qiáng)部門間的溝通、協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。此外，人員的素質(zhì)也是影響預(yù)算編制質(zhì)量的重要因素，大部分企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，尤其是二級核算單位更是如此，懂財(cái)務(wù)的不懂經(jīng)營，懂經(jīng)營的不懂管理，懂管理的又不懂財(cái)務(wù)，不能站在不同的角度考慮問題，往往以偏概全、各自為政，部門間沖突時有發(fā)生，甚至于無法正常溝通。在今后的工作中，建議企業(yè)要加強(qiáng)不同崗位人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)要達(dá)到專業(yè)知識要“精”、非專業(yè)知識要“廣”的目的，使全體員工逐步建立全局性、長遠(yuǎn)性、綜合性思考問題的思維定式。企業(yè)也可將全面預(yù)算管理的理念融入到企業(yè)的整體文化建設(shè)當(dāng)中，通過企業(yè)文化的宣傳來系統(tǒng)提升企業(yè)上下踐行全面預(yù)算管理的科學(xué)性與主動性。此外，管理層要經(jīng)常創(chuàng)造部門間分工、合作的機(jī)會，加深部門間的溝通與了解，為全面預(yù)算管理的開展奠定良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

4.建立預(yù)算管理組織體系，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，它是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。預(yù)算編制以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以銷定產(chǎn)、產(chǎn)銷平衡的思路，編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算，然后編制資金預(yù)算，最后形成財(cái)務(wù)預(yù)算。各項(xiàng)預(yù)算相輔相成、前后銜接，相互關(guān)聯(lián)，勾稽關(guān)系準(zhǔn)確，形成一套完整的預(yù)算體系。預(yù)算編制采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的模式，既不會因?yàn)樯霞壒芾韺有畔⒉粚ΨQ，造成預(yù)算指標(biāo)不準(zhǔn)確，也不會因?yàn)榛鶎庸芾砣藛T的“利己”行為，存在預(yù)算松弛行為。

5.強(qiáng)化預(yù)算管理評價監(jiān)督體系，調(diào)動管理積極性

預(yù)算管理評價考核是企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，目前大多數(shù)企業(yè)都存在“重編制，輕考核”的現(xiàn)象，即使預(yù)算數(shù)據(jù)編制的再科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，如果預(yù)算考核不完全到位，預(yù)算考核激勵就不能真正發(fā)揮應(yīng)有作用。首先，企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理考核小組，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會授權(quán)，成為企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核主體，行使預(yù)算考核職能。由預(yù)算考核小組制定全面、細(xì)致、科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)分解、下達(dá)到各責(zé)任主體中。其次，在考核過程中要遵循可控性原則、分級考核原則、全局性原則?？煽匦栽瓌t要求只對各責(zé)任主體可以控制的業(yè)務(wù)和因素進(jìn)行考核，各責(zé)任主體必須對所有可控因素導(dǎo)致的差異負(fù)責(zé)。分級考核原則要求預(yù)算考核與預(yù)算目標(biāo)的分解相適應(yīng)，針對各層次責(zé)任主體在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位以及所扮演的角色進(jìn)行結(jié)果考評。全局性原則要求一切目標(biāo)以企業(yè)的全局利益為中心，以企業(yè)整體利益最大化作為考評的標(biāo)準(zhǔn)。最后，預(yù)算考核講求公開、公平、公正原則，責(zé)任必須明確，獎罰必須分明，將管理成效與個人績效掛鉤，使每個員工能夠主動參與，建立主人翁精神，使預(yù)算管理工作落到實(shí)處，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理工具。

四、結(jié)束語

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想在激烈的競爭中爭的一席之地，并獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，推行全面預(yù)算管理是必不可少的途徑。全面預(yù)算管理是最先進(jìn)、最科學(xué)有效的管理方法，可以提升企業(yè)自身管理水平，應(yīng)對市場的多變性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在今后的工作中，企業(yè)要不斷摸索和完善預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，制定出一套適合本企業(yè)發(fā)展的科學(xué)、合理、有效的預(yù)算管理體系，使全面預(yù)算管理真正成為企業(yè)發(fā)展的助力，使企業(yè)經(jīng)營效益再上新臺階。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊貴蘭.新能源企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及優(yōu)化措施[J].企業(yè)改革與管理，2017（21）：12+34.

[2]劉優(yōu)鋒.全面預(yù)算管理在發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用[J].中國總會計(jì)師，2015（11）：50-51.

[3] 丁艷琳. 全面預(yù)算管理與企業(yè)管理創(chuàng)新[J]. 企業(yè)改革與管理， 2016（7）：29-29.