商業(yè)銀行資產(chǎn)管理子公司的發(fā)展瓶頸、國際經(jīng)驗與未來發(fā)展建議※

賈進 趙亞蕊

（北京銀行 北京 100033 交通銀行金融研究中心 上海 200336）

近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入“三期疊加”的新常態(tài)，黨中央高度重視金融工作的關鍵作用。習近平總書記在第五次全國金融工作會議上明確指出了金融工作的三大任務，即服務實體經(jīng)濟、防控金融風險與深化金融改革，并多次就金融風險防控做出重要指示。在習總書記關于金融工作的重要精神指引下，金融監(jiān)管部門加強監(jiān)管，陸續(xù)出臺了一系列強監(jiān)管政策，防控金融風險，提升服務實體經(jīng)濟質(zhì)效。在強監(jiān)管、防風險的主基調(diào)下，商業(yè)銀行加快轉(zhuǎn)型步伐，理財業(yè)務的發(fā)展也隨著不同時期“嚴監(jiān)管”政策的出臺呈現(xiàn)出與時俱進的新特點，資產(chǎn)管理子公司制逐漸被監(jiān)管部門和金融機構所提及。當前，助推商業(yè)銀行資管子公司盡早設立并穩(wěn)健運行，需要進一步挖掘影響其發(fā)展的主要瓶頸，積極主動地總結(jié)國外同業(yè)銀行的先進經(jīng)驗，為未來經(jīng)營管理提供有效建議。

一、商業(yè)銀行資產(chǎn)管理子公司的內(nèi)涵

（一）理財業(yè)務的概念及分類

對于我國商業(yè)銀行理財業(yè)務較全面的理解，最早可追溯至2005年銀監(jiān)會頒布的《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務管理暫行辦法》。根據(jù)相關規(guī)定，理財業(yè)務主要指銀行機構為客戶提供一系列與財務分析、規(guī)劃相關，涉及到投資顧問、資產(chǎn)管理等專業(yè)化金融服務的活動。

根據(jù)管理運作方式的不同，個人理財業(yè)務分為理財顧問服務和綜合理財服務。理財顧問服務指向客戶提供財務分析、規(guī)劃、投資產(chǎn)品與建議等服務；綜合理財服務則指銀行接受客戶委托與授權，根據(jù)與客戶約定的相關投資計劃進行資產(chǎn)管理的服務活動。在綜合理財服務中，商業(yè)銀行可以向特定客戶群銷售理財計劃（可稱為理財產(chǎn)品），其中包括保證收益理財計劃和非保證收益理財計劃，后者又分為保本浮動收益理財計劃和非保本浮動收益理財計劃，如圖1所示。目前，我國商業(yè)銀行的理財業(yè)務以銷售理財產(chǎn)品形式為主。

（二）資管新規(guī)下資產(chǎn)管理業(yè)務及子公司制的內(nèi)涵

2018年4月27日資管新規(guī)正式出臺，進一步明確規(guī)定了資產(chǎn)管理業(yè)務的概念，即指持牌金融機構通過發(fā)行理財產(chǎn)品、理財計劃或代銷理財產(chǎn)品，接受投資者委托代客理財?shù)姆?，對受托的投資者財產(chǎn)進行投資和管理的服務，屬于金融機構的一種表外業(yè)務。據(jù)此，可以將商業(yè)銀行資產(chǎn)管理子公司的內(nèi)涵理解為負責理財產(chǎn)品、理財計劃或代銷理財產(chǎn)品的發(fā)行，接受投資者委托對其財產(chǎn)進行投資和經(jīng)營管理的具有獨立法人資格和營業(yè)執(zhí)照的有限責任公司。根據(jù)募集方式的不同，資管子公司的產(chǎn)品可分為公募產(chǎn)品和私募產(chǎn)品。

圖1 理財業(yè)務相關概念分類

二、資產(chǎn)管理業(yè)務及資管子公司的發(fā)展情況

近年來，我國資產(chǎn)管理業(yè)務迅猛發(fā)展，取得了長足進步。2012～2017年，我國資產(chǎn)管理總體規(guī)模實現(xiàn)快速增長，由2012年的27萬億元增長到2017年末的126萬億元，年均復合增長率高達43%以上。從市場份額來看，商業(yè)銀行在資管行業(yè)中占主導地位，資管業(yè)務逐漸成為備受銀行業(yè)機構關注的經(jīng)營亮點。據(jù)統(tǒng)計，2016年銀行業(yè)理財規(guī)模為29．05萬億元，2017年達到約30萬億元，占資產(chǎn)管理業(yè)務總規(guī)模的25%，居各機構資產(chǎn)管理規(guī)模的首位（見圖2）。具體來看，商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務及資管子公司的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個階段：

圖2 2016～2017年各機構資產(chǎn)管理規(guī)模

（一）確立基礎管理制度，快速成長階段（2005～2013年）

2005年下半年，《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務管理暫行辦法》與《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務風險管理指引》的頒布標志著商業(yè)銀行理財業(yè)務的發(fā)展開始受到管理制度的規(guī)范，進入了快速成長階段，后期相關監(jiān)管細則的相繼出臺也助推了該階段銀行資管業(yè)務的發(fā)展。

1．發(fā)展概況。這一階段銀行的理財產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量多、資金規(guī)模增長迅速，還出現(xiàn)了新股申購類和信貸資產(chǎn)類等重要產(chǎn)品?？蛻纛愋椭饾u從單一向多元化過渡，形成了覆蓋零售、公司和同業(yè)的客戶網(wǎng)絡。具體來看，業(yè)務發(fā)展突出的特點體現(xiàn)在以下兩方面：

一是資管規(guī)模迅猛增長，成為表外體系的重要支撐。隨著資產(chǎn)管理運營管理制度逐漸完善，資管規(guī)模不斷擴大，從2005年的2000萬億元上升到2013年的102100萬億元，以年化50%的增長率“突飛猛進”（見圖3）。銀行理財產(chǎn)品數(shù)量也持續(xù)增長，截至2013年上半年，銀行發(fā)行理財產(chǎn)品達到月均4000款，實現(xiàn)了發(fā)行產(chǎn)品的多元化和豐富化。與此同時，多家商業(yè)銀行積極主動制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將資產(chǎn)管理業(yè)務作為表外金融服務體系的重要構成。截至2013年第2季度，共有128家中資銀行、9家外資銀行涉及資管業(yè)務，形成了強大的市場規(guī)模和影響力。

圖3 2005～2013年銀行資管業(yè)務規(guī)模（單位：萬億元）

二是信貸理財占主導，非標資產(chǎn)投資業(yè)務得到規(guī)范。自2006年開始，以信貸類資產(chǎn)為投資標的的理財產(chǎn)品成為主流，由于缺乏成熟平穩(wěn)的運作模式，大多通過資產(chǎn)管理業(yè)務實現(xiàn)出表需求。在信貸管控和去杠桿壓力下，為追逐監(jiān)管套利的收益，信貸類資產(chǎn)投資迅速發(fā)展，同時，以銀信合作為主的通道業(yè)務大量涌現(xiàn)，在一定程度上規(guī)避了監(jiān)管。2012年末，理財產(chǎn)品中投資非標資產(chǎn)余額占比達到49%。為有效預防期限錯配風險，2013年3月，銀監(jiān)會發(fā)布了《關于規(guī)范商業(yè)銀行理財業(yè)務投資運作有關問題的通知》（銀監(jiān)會〔2013〕8號文），對非標資產(chǎn)總量的上限進行了規(guī)定，大幅降低了理財產(chǎn)品中投資非標債權余額的占比，有效規(guī)范了商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務。

2．業(yè)務模式特點。該階段商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務的經(jīng)營以傳統(tǒng)的集中部門制為主，即在銀行內(nèi)部形成明確的經(jīng)營部門，集中對理財產(chǎn)品的創(chuàng)設、交易等進行管理，強調(diào)以降低管理成本為原則，縮短匯報路線和業(yè)務流程，進行統(tǒng)一業(yè)務管理，實現(xiàn)了理財管理由分散到集中的高效轉(zhuǎn)型。然而，由于理財管理部門是隸屬于銀行內(nèi)部的職能部門，并在分行設置有相關配套部門，該模式仍要受限于銀行考核機制的管理，難以實現(xiàn)清晰的前中后、總分支的線條協(xié)作，非獨立性經(jīng)營權限也在一定程度上提高了審核成本。另外，在管理體系方面缺乏獨立性，易造成條線間、部門間的權責模糊，推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，同時，也難以形成“因地制宜”的人力、物力、財力等資源的自由支配，影響科學激勵機制的構建。由于經(jīng)營管理的依托性太強，風險管理需要在傳統(tǒng)信貸業(yè)務下的風險管理體系中執(zhí)行，難以確保形成具有針對性的風控體系。

（二）加快轉(zhuǎn)型，資管子公司制初步提出階段（2014～2017年）

2014年以來，隨著利率市場化和大資管格局的形成，商業(yè)銀行理財業(yè)務保持快速發(fā)展，進入關鍵的轉(zhuǎn)型時期，呈現(xiàn)出產(chǎn)品種類不斷豐富、組織形態(tài)逐漸完善等特點。商業(yè)銀行理財業(yè)務集資金提供、資產(chǎn)整合與配置、項目推介和委托投資等角色于一身的定位日益清晰。

1．發(fā)展概況。在理財業(yè)務快速發(fā)展的同時，杠桿率偏高、投向復雜及剛性兌付等相關風險也在不斷積聚，一些金融機構開啟了負債端加大發(fā)行同業(yè)存單，資產(chǎn)端買入的“狂吃”息差模式。據(jù)統(tǒng)計，2014年末，銀行同業(yè)理財規(guī)模為0．56萬億元，2016年已經(jīng)上升到5．99萬億元，同業(yè)規(guī)模和占比不斷上升。2013～2016年，表外理財業(yè)務也出現(xiàn)狂升，從6．53萬億元上升為23．11萬億元?；诖耍撾A段呈現(xiàn)出的主要特點體現(xiàn)在以下兩方面：

一是“脫虛向?qū)崱?，監(jiān)管“風暴”引領轉(zhuǎn)型發(fā)展。2014年初，國務院發(fā)布《國務院辦公廳關于加強影子銀行監(jiān)管有關問題的通知》（國辦發(fā)〔2013〕107號文）指出，商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務治理體系改革迫在眉睫，建議銀行建立單獨的理財業(yè)務組織體系，強化全業(yè)務流程監(jiān)管。2014年7月，銀監(jiān)會頒布《中國銀監(jiān)會關于完善銀行理財業(yè)務組織管理體系有關事項的通知》（銀監(jiān)會〔2014〕35號文），要求商業(yè)銀行設立理財事業(yè)部門統(tǒng)一經(jīng)營理財業(yè)務，并進一步規(guī)范理財業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)理財業(yè)務與其他自營業(yè)務的風險隔離，自此各家商業(yè)銀行理財事業(yè)部制改革相繼展開。2015年以來針對銀行同業(yè)、理財業(yè)務等存在的問題強力出臺了多項強監(jiān)管政策。2015年12月29日，央行正式宣布“宏觀審慎評估體系（MPA）將于2017年實施”；銀監(jiān)會也出臺了“三三四”等系列監(jiān)管政策，為銀行資管業(yè)務順利轉(zhuǎn)型奠定基礎。

二是契合監(jiān)管，提出資管子公司制改革。在銀行資管業(yè)務的經(jīng)營管理中，理財事業(yè)部制只是銀行理財業(yè)務發(fā)展的過渡模式，若想真正回歸資產(chǎn)管理本質(zhì)，規(guī)范理財業(yè)務體系，進而擺脫影子銀行非議，落實風險承擔主體，最終化解剛性兌付風險隱患，最有效的方式還是設立銀行理財子公司。2015年1月，銀監(jiān)會主席尚福林在全國銀行業(yè)監(jiān)管管理工作會議上表示：“要探索部分業(yè)務板塊和條線子公司制改革，條件成熟的銀行可以對信用卡、理財、私人銀行等業(yè)務板塊進行子公司改革試點，實現(xiàn)法人獨立經(jīng)營?！敝?，光大、浦發(fā)、中信三家銀行陸續(xù)在董事會層面通過了設立資管子公司的決議。

2．業(yè)務模式特點。這一階段初次提出要進行子公司制改革，但理財業(yè)務模式仍為事業(yè)部制。該模式下的理財業(yè)務部門在授權范圍內(nèi)具有較強的經(jīng)營自主權，能夠進行獨立的經(jīng)營決策。在理財產(chǎn)品的研發(fā)及發(fā)行、投資運作、風控管理、合規(guī)審查、銷售交易管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理等方面實現(xiàn)了獨立業(yè)務流程的資源整合，在人力、財力、物力等方面也具有一定的資源配置權利，大大提高了業(yè)務運行效率。在考核機制上，改善了傳統(tǒng)部門制的弊端，構建了獨立的考核體系及激勵機制，對銀行的一些行政干預進行了有力的限制。在風險管理方面，逐漸形成明晰的識別、計量、控制、評估運行系統(tǒng)，強化了風控力度。但總體來看，事業(yè)部模式下資產(chǎn)管理部為利潤中心，分行下設相關分部，雖然釋放了更多的決策權、風控權和行政權，但仍存在條線間分工混亂的弊端。另外，雖然事業(yè)部模式可根據(jù)業(yè)務發(fā)展自由支配相關資源，但受銀行授權程度的影響，在業(yè)務關系協(xié)調(diào)上仍未能實現(xiàn)完全的透明和獨立。

縱觀銀行資管業(yè)務發(fā)展的前兩個階段可以看出，監(jiān)管政策的重要導向主要體現(xiàn)在三個方面：著力推進理財業(yè)務經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品結(jié)構轉(zhuǎn)型及風控管理機制轉(zhuǎn)型。監(jiān)管的思想核心在于不斷推動理財業(yè)務的制度重建，力求“治愈”銀行理財業(yè)務面臨的剛性兌付、獨立性缺乏等問題，以進一步真正實現(xiàn)銀行理財業(yè)務的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（三）著力打破剛兌，資管新規(guī)階段（2017年至今）

商業(yè)銀行理財業(yè)務的快速發(fā)展不斷滿足居民個人及企業(yè)的投融資需求，進一步優(yōu)化社會的融資結(jié)構。截至2017年末，全國共有562家銀行業(yè)擁有存續(xù)理財產(chǎn)品，理財產(chǎn)品數(shù)9．35萬只，理財產(chǎn)品存續(xù)余額29．54萬億元，較年初增加0．49萬億元，同比增長1．69%（見圖4），總體呈現(xiàn)出理財產(chǎn)品增速下降、同業(yè)理財規(guī)模收縮的穩(wěn)健態(tài)勢。

圖4 2017年商業(yè)銀行理財存續(xù)情況（單位：萬億元）

1．發(fā)展概況。由于商業(yè)銀行理財業(yè)務起步較晚，還處于轉(zhuǎn)型初期，在發(fā)展取得成效的同時也出現(xiàn)了諸如剛性兌付、多層嵌套規(guī)避監(jiān)管、風控不完善等問題。為進一步打破剛兌，持續(xù)推動銀行理財業(yè)務回歸本源，有效助力我國經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，監(jiān)管部門以守住不發(fā)生系統(tǒng)性風險的底線為基礎前提，在監(jiān)管政策上繼續(xù)發(fā)力。

2017年11月27日，中國人民銀行發(fā)布了《關于規(guī)范金融機構資產(chǎn)管理業(yè)務的指導意見（征求意見稿）》。自征求意見稿出臺后，多家銀行申請資管子公司的動作進一步加大（見表1），未來還將等待監(jiān)管部門對申請進行審批。

表1 2018年申請資管子公司的銀行

2018年3月28日，中央全面深化改革委員會議審議通過，并于4月27日由央行主導發(fā)布《關于規(guī)范金融機構資產(chǎn)管理業(yè)務的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）?！吨笇б庖姟愤M一步對銀行資管業(yè)務進行規(guī)范，提出金融機構開展資產(chǎn)管理業(yè)務應與其他業(yè)務相分離，“主營業(yè)務不包括資產(chǎn)管理業(yè)務的金融機構應當設立具有獨立法人地位的資產(chǎn)管理子公司開展資產(chǎn)管理業(yè)務，強化法人風險隔離，暫不具備條件的可以設立專門的資產(chǎn)管理業(yè)務經(jīng)營部門開展業(yè)務”，推動銀行資管業(yè)務回歸“受人之托、待人理財”之本源，為資管子公司的設立奠定了政策支撐。

2．業(yè)務模式特點。資管新規(guī)后，資管子公司的設立還需進一步探討，但未來強勁的發(fā)展趨勢是不容否認的?？傮w來看，資管子公司制模式的特點主要表現(xiàn)為組織結(jié)構實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)型。與傳統(tǒng)部門制及事業(yè)部制模式相比較，資產(chǎn)管理子公司制的組織形式更為獨立、業(yè)務關系更加透明，能夠有效進行系統(tǒng)化的經(jīng)營管理，建設完備的風控體系。

具體來講，子公司制下銀行資管子公司以獨立的法人資格承接資產(chǎn)管理業(yè)務，有效提高了業(yè)務審核效率，促進業(yè)務類型的豐富化，同時，可以實現(xiàn)表內(nèi)外風險隔離，回歸資產(chǎn)管理業(yè)務的本源。另外，子公司制由傳統(tǒng)的隸屬模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營、同臺競技模式，增強同業(yè)合作的廣泛性，明確了與行內(nèi)其他業(yè)務主體的利益關系。獨立法人身份使其獲得資源的完全支配權，能夠有效開展業(yè)務的運營管理。子公司制下的管控體系還具有科學、合理的特點，因為在獨立法人資格的保障下，資管子公司在募資、管理、投資及退出方面將會有獨立的制度和流程，也會相應地在組織架構、薪酬體系和專業(yè)隊伍方面實現(xiàn)主動性管理，可以更好地進行專業(yè)化運作。在風險管控方面，還可以建立和完善更具針對性的體系，由點到線，從線及面，將風控措施滲透到資管業(yè)務的每一個細節(jié)和流程，能夠?qū)崿F(xiàn)更加精細化的營運管理，契合強監(jiān)管背景下的政策指引，保障資產(chǎn)管理業(yè)務順利運行，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的長效機制。

總體來看，商業(yè)銀行資管子公司的提出是理財業(yè)務在市場發(fā)展和監(jiān)管的推動下不斷規(guī)范的必然結(jié)果，理財業(yè)務運行模式從集中經(jīng)營部門到理財事業(yè)部再到當前提出的子公司制，均體現(xiàn)了商業(yè)銀行主動契合監(jiān)管精神、順勢而為的姿態(tài)，也彰顯了監(jiān)管部門防控風險、回歸金融本源的決心。

三、國外銀行資管業(yè)務發(fā)展情況及子公司制模式特點

(一)資管業(yè)務發(fā)展概況

資產(chǎn)管理業(yè)務起源于18世紀，受金融市場迅猛發(fā)展的影響，金融機構資產(chǎn)管理業(yè)務欠缺，難以滿足社會的需求，瑞士逐漸興起金融機構向客戶提供財富管理服務的浪潮。隨著全球經(jīng)濟的不斷發(fā)展，公眾財富積累的速度日益加快，進而提出了更高效的財富管理需求，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務隨之迅速崛起?？傮w來看，國外資管業(yè)務及子公司制的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個階段：

1．起步發(fā)展階段（二戰(zhàn)后至20世紀60年代）。第二次世界大戰(zhàn)之后，歐美金融經(jīng)濟逐漸復蘇，對高效的投融資服務需求旺盛，傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務難以應對這種日益興起的財富管理浪潮，競爭形勢日趨嚴峻。在此背景下，歐美等國銀行業(yè)金融機構逐步加快理財業(yè)務的發(fā)展。然而，受法律制度不完善、市場環(huán)境不成熟等因素的影響，該時期理財業(yè)務發(fā)展具有一定局限性，呈現(xiàn)出產(chǎn)品類型單一、業(yè)務規(guī)模較小等特點。資金委托代理和咨詢顧問是當時的主要服務品種，尚處于發(fā)展起步階段。

2．逐步興起階段（20世紀70年代至20世紀80年代）。受兩次石油危機的影響，美國經(jīng)濟進入了“滯漲”期。1973年，受布雷頓森林體系瓦解的影響，全球股票市場更是長期低迷，主要貨幣匯率風險不斷擴大，刺激了銀行客戶日益旺盛的理財需求，為衍生品交易的興起提供了市場時機，促進了金融交易產(chǎn)品及理財方式的創(chuàng)新發(fā)展。該階段，以美國銀行業(yè)金融機構為代表紛紛提供組合式的財富管理服務，積極推出理財咨詢等具有特色的一攬子服務，形成了集傳統(tǒng)存貸款業(yè)務、咨詢業(yè)務和投資管理于一體的資管業(yè)務方式，銀行業(yè)資管業(yè)務開始迅速興起。同時，受金融脫媒和利率市場化的影響，該時期資管架構由原始的直線職能制逐漸向事業(yè)部制、子公司制轉(zhuǎn)變，甚至有些形成了業(yè)務條線與區(qū)域相融合的矩陣模式。

3．飛速發(fā)展階段（20世紀90年代以后）。20世紀90年代以后，日本、西歐等國家金融發(fā)展出現(xiàn)了大爆炸，政府監(jiān)管政策不斷放寬，促進了金融市場的日益活躍。1999年，美國《金融服務現(xiàn)代法案》的頒布進一步為商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務的發(fā)展奠定了有利條件，商業(yè)銀行開啟了基金、股票及債權等多種金融工具相融合的綜合化金融服務時期。21世紀初期，美國銀行、花旗銀行等大型金融機構已經(jīng)成為典型的資產(chǎn)管理銀行，資管業(yè)務的高效、迅猛發(fā)展成為這些銀行獲取市場競爭優(yōu)勢的利器。整體來看，該階段銀行資管業(yè)務呈現(xiàn)的主要特點體現(xiàn)在兩個方面：一是服務的多元與融合，在資本市場日益豐富、交易不斷活躍的背景下，跨領域、跨界線經(jīng)營資管業(yè)務特點凸顯，銀行業(yè)資管業(yè)務逐漸提供一攬子金融服務；二是資管業(yè)務模式逐漸轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務條線子公司制、矩陣管理制以及資產(chǎn)管理業(yè)務為主導的模式特點，以適應金融市場快速發(fā)展的管理需求。

表2 典型銀行機構資管子公司模式特點

(二)典型銀行的資管子公司模式特點

受歷史和法律等因素的影響，資管子公司制一般集中于美國的幾家綜合型銀行，主要分為業(yè)務條線形式和資管業(yè)務專營兩種模式。本文對典型銀行的資管子公司模式進行了整理（見表2）?？梢钥闯觯瑖忏y行資管子公司制一般采取全資形式，并根據(jù)銀行戰(zhàn)略及發(fā)展細化子公司的運轉(zhuǎn)模式，其發(fā)展經(jīng)驗可以總結(jié)為以下幾點：

1．以客戶為導向的發(fā)展原則。國外典型的幾家銀行資管子公司在客戶服務管理方面具有較強的靈活性，通常根據(jù)客戶性質(zhì)和投資金額進行分類，并據(jù)此提供相應的資管服務。在經(jīng)營過程中，以客戶的特征和需求為核心，為客戶定制具有針對性的金融方案，并結(jié)合不同區(qū)域的金融市場特點，進行差異化的定位，提供特色化服務，以此提高資源配置效率，維護客戶關系的長期穩(wěn)定。

2．綜合特色的產(chǎn)品類別。為了吸引和維護更多的客戶資源，各家資管子公司逐漸加大創(chuàng)新力度，從產(chǎn)品特點和服務范圍等方面實行戰(zhàn)略定位和決策。在產(chǎn)品特點方面，以特色化為主線，實現(xiàn)由主動型向被動型轉(zhuǎn)變，以促進產(chǎn)品的多元化和差異化。例如， 紐約梅隆銀行在子公司運行中實施“精品店”模式，以多樣化的產(chǎn)品為不同領域的客戶服務，以滿足客戶對金融產(chǎn)品發(fā)展的需求。同時，在服務范圍上體現(xiàn)出了深度和廣度，資管子公司不僅向客戶提供傳統(tǒng)的金融服務，還提供集資產(chǎn)管理、財富管理、財務咨詢、投資建議等于一體的特色服務，呈現(xiàn)出綜合化金融服務的特色。

3．協(xié)同聯(lián)動效用的發(fā)揮。國外銀行資管子公司更加注重業(yè)務條線及各部門之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動效應，具備健全的利益協(xié)調(diào)機制，充分發(fā)揮全能型銀行的各部門職能，實現(xiàn)部門強強合作的經(jīng)營優(yōu)勢。例如，摩根資管突出的競爭優(yōu)勢是能夠高效地與行內(nèi)各部門進行無縫合作，美國銀行則盡最大力度為不同業(yè)務條線的聯(lián)動提供便利工具，加強整合優(yōu)勢方面的培訓，以支持協(xié)同聯(lián)動的順利運行，實現(xiàn)高效的資源配置。

4．充足的人員儲備力量。在人員結(jié)構和管理方面，國外資管子公司充分注重人才潛力的挖掘和投研團隊的建設。例如，摩根大通具有一套能夠充分調(diào)動和激發(fā)人才創(chuàng)新發(fā)展的管理機制，以更好適應市場化的要求。據(jù)摩根大通2015年年報數(shù)據(jù)顯示，摩根資管共有2萬多名員工，其中，組合管理經(jīng)理達到600人以上，研究分析師約有250人，市場策略師達到30人。充足的研究策略團隊配備和差異化的薪酬激勵體系為摩根資管留住了更多優(yōu)秀的人才，形成了產(chǎn)品、研究、投資及風控為一體的專業(yè)化管理運行體系，維持了可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

四、我國資管子公司未來運行可能會面臨的瓶頸

在政策的引導下，銀行布局設立資管子公司的步伐正在提速。然而，提出設立與最終落地之間，仍有一段長路要走，未來資管子公司的運行可能會面臨諸多問題。

（一）未來運營體系內(nèi)部關系尚不明確

1．“母子”關系的依賴性較高。從商業(yè)銀行理財業(yè)務的發(fā)展特點來看，銀行的品牌、資源渠道等無形資產(chǎn)發(fā)揮著至關重要的作用，很大程度上決定著理財部門的業(yè)績。未來資管子公司的設立雖然促使理財業(yè)務更加市場化，但從中短期來看，還存在投研能力不足、資源獲得能力欠缺等問題，因此其運行的定位或仍在總行體系內(nèi)部，從產(chǎn)品銷售到投資管理等各環(huán)節(jié)還需依托總行的實力。一是資金和渠道的依賴。設立初期，資管子公司的資金來源較窄，難以完全支撐自身投融資等各項業(yè)務需要，還需與母行形成有效的聯(lián)動機制。另外，銷售渠道受限，短時間內(nèi)尚不能形成全面覆蓋的銷售網(wǎng)絡，在日益激烈的市場競爭浪潮中難以與生命周期成熟的基金子公司或資產(chǎn)管理公司相抗衡，因此還需要依靠母行的支持和運作。二是客戶的依賴。由于缺乏獨立的銷售渠道，未來資管子公司短期內(nèi)難以迅速拓展本行以外客戶，仍以零售客戶為主要對象，還需母行提供龐大的客戶資源支撐。因此，雖然未來資管子公司可以將資管業(yè)務與傳統(tǒng)的表內(nèi)存貸業(yè)務隔離，然而在“母子”關系依賴性較高的背景下，可能難以做到完全實現(xiàn)風險隔離。那么，子公司承接母行業(yè)務的上限是什么？與母行進行聯(lián)動、交易的內(nèi)涵、范圍又該如何界定？需要進一步思考。

2．“子子”關系的協(xié)調(diào)需加強。截至2017年末，27家具備設立資管子公司資格的商業(yè)銀行中，已有15家銀行擁有基金子公司，未來也將會有12家股份制銀行很快設立債轉(zhuǎn)股子公司。雖然對其他子公司（如基金公司）而言，資管子公司的優(yōu)勢較為顯著，呈現(xiàn)出業(yè)務范圍廣、股權模式獨立、擁有牌照全等特點，但其在人才配置和投研能力方面還有所欠缺，與具有多年發(fā)展經(jīng)驗的基金公司相比稍有遜色。因此，在中短期內(nèi)依靠母行業(yè)務的背景下，新設立資管子公司如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，處理好與其他子公司的利益關系，是單獨設立還是相互整合？是同質(zhì)化競爭還是差異化競爭？如何做到不僅能保障“子子”關系的和諧，而且能構建“子子”共促發(fā)展的運行體系？需要進一步深入探討。

（二）大數(shù)據(jù)背景下客戶資源的維持與擴展能力不足

作為信息革命的第二個高潮，大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展對商業(yè)銀行的客戶資源管理、交易管理等提出了全新的挑戰(zhàn)。在此背景下，未來設立的資管子公司在競爭浪潮中也將面臨鞏固客戶資源的考驗。設立初期，資管子公司以母行為依托，雖然能夠輕松獲得原始客戶資源，解決一時之需，但從長遠來看，資管子公司競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性將由客戶維系、提供綜合金融服務所決定。由于資管子公司創(chuàng)建時間短、反應能力相對有限，IT和營運系統(tǒng)難以全面掌握客戶的信息資源以適應業(yè)務的發(fā)展，因此，在客戶資源的維護與擴展方面可能會存在困難。

尤其對于未來設立資管子公司的中小銀行而言，雖然在個人業(yè)務產(chǎn)品的定價和規(guī)模上具有一定優(yōu)勢，但其產(chǎn)品設計、布局和銷售能力相對較弱，針對客戶的需求只提供收益和風險信息，利用大數(shù)據(jù)技術擴展客戶資源的能力還相對較弱，在競爭激烈的市場浪潮中難尋優(yōu)勢。設立資管子公司之后，雖說母行的客戶資源能在短期內(nèi)起到支撐的作用，但已有客戶的鞏固維持、本行以外客戶的擴展、挑選優(yōu)質(zhì)客戶適應凈值型產(chǎn)品等都需要不斷挖掘。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新能力與專業(yè)人才支持力度欠缺

未來資管子公司在資源上需要以母行為依托，在運作形式上需以自身為核心，在產(chǎn)品形式上需不斷向凈值化方向轉(zhuǎn)變，在人力配置上還要以投研為重點，在薪酬體系上更要以市場化為基準。這一系列運作特點都需要子公司具備足夠的投研創(chuàng)新能力和靈活的市場適應能力。另外，為了維持和擴展客戶資源，子公司未來或應提供更加優(yōu)質(zhì)的綜合金融服務，產(chǎn)品設計及銷售的創(chuàng)新能力亦至關重要。然而，設立初期的子公司人才配置的管理體系還不太成熟，與基金子公司相比，其專業(yè)人才的招聘、考核、薪酬、晉升等流程還有待完善。同時，對于未來投研團隊的創(chuàng)建與維護，也需要學習和灌入先進的市場化管理觀念，以“因地制宜”的治理機制和運營模式為產(chǎn)品創(chuàng)新奠定堅實的基礎保障。特別是對于城商行和農(nóng)商行等中小銀行而言，母行在產(chǎn)品研發(fā)能力上已相對較弱，如何使旗下子公司以強大的創(chuàng)新能力站穩(wěn)市場更應該引起注意。

（四）監(jiān)管規(guī)則尚需進一步細化

《指導意見》明確了設立資管子公司的資格條件，使商業(yè)銀行理財管理迎來新的布局。如何進一步保障未來資管子公司的順利運行，確保真正實現(xiàn)打破剛兌的目的，是監(jiān)管部門需要考慮的關鍵問題。一是資質(zhì)、細則有待豐富。未來設立的資管子公司的市場價值、獨立法人的生存經(jīng)營能力主要取決于監(jiān)管部門規(guī)定的業(yè)務范圍與資質(zhì)，涉及到具體業(yè)務的監(jiān)管細則也尚未出臺，難以為子公司的發(fā)展提供參照管理模板。二是內(nèi)部監(jiān)管分類尚未明確。正如前文所述，27家具備設立資管子公司資格的商業(yè)銀行中，已有15家銀行擁有基金子公司，兩種類型的子公司職能相當，而又分別屬于銀保監(jiān)會、證監(jiān)會監(jiān)管，這為監(jiān)管標準的統(tǒng)一、細則的明確提出了新的問題。三是指標配套待規(guī)范。資管子公司的設立必然離不開系統(tǒng)性的配套監(jiān)管指標，不僅要面對以往的限額管理，而且諸如風險覆蓋率、流動性覆蓋率等指標也將正式納入監(jiān)管范圍，對資管子公司提出了更大的挑戰(zhàn)。

五、我國資管子公司未來發(fā)展的對策建議

目前來看，我國商業(yè)銀行資管子公司未來的運行模式還處于不斷探索階段，國內(nèi)尚無成熟的經(jīng)驗可供參考。因此，為了更加有效發(fā)揮商業(yè)銀行資管子公司引導社會資本向?qū)嶓w經(jīng)濟聚集的作用，我們需要提前探討關鍵要素、運行機制的設計，從組織架構、產(chǎn)品戰(zhàn)略模式、風控體系、人才激勵、團隊籌建等方面進一步斟酌。

（一）組織架構的整合與資源分配

根據(jù)《指導意見》的規(guī)定，資管子公司設立后，將與銀行成為各自獨立的法人主體，之前的部門、人員也將從母行中剝離出來。資管子公司將面臨從內(nèi)部結(jié)構到同業(yè)融合、從平臺設計到客戶服務等方面的企業(yè)重塑問題。在整體的組織架構上，可以借鑒基金子公司已有的成熟運營構架（如圖5所示），包括投資管理、業(yè)務發(fā)展、風控及運營等職能部門。其中，投資管理職能主要涉及到的部門有投資部、研究部、交易部等；業(yè)務發(fā)展職能涵蓋的部門包括銷售部、營銷部、客戶服務部等；運營管理職能主要涉及的部門有基金估值、IT保障等。

圖5 資管子公司運營構架

基于已有的職能架構，資管子公司還要進一步“縷清兩種關系，搭建一個平臺，激活一套服務”。縷清兩種關系是指與母行的聯(lián)動關系、與同業(yè)部門的協(xié)調(diào)關系。設立初期，資管子公司的業(yè)務經(jīng)營仍將依賴于母行的資源，因此必然要重視母行管理機制在運行模式中的重要作用，組建專項職能部門負責和母行業(yè)務部門、分行的合作，加強各部門之間的協(xié)調(diào)和資源的配置。搭建一個平臺指的是根據(jù)國外同類型子公司的發(fā)展經(jīng)驗，資管子公司的發(fā)展定位終將是一個開放的綜合式服務平臺，不再局限于單一產(chǎn)品或客戶，應適當引入第三方產(chǎn)品，為客戶提供多元化的資管產(chǎn)品和服務。激活一套服務指的是在平臺搭建的基礎上，實現(xiàn)服務客戶的全面覆蓋性，不僅包括保險、中小金融企業(yè)等機構客戶，而且可考慮為行內(nèi)高凈值私人客戶提供相關投資建議與服務。同時，通過產(chǎn)品與客戶的聯(lián)動，形成真正的從資產(chǎn)管理到集融資、融智等為一體的綜合金融服務平臺，如圖6所示。

圖6 資管子公司運營構架

（二）產(chǎn)品研發(fā)推廣系統(tǒng)的搭建

未來資管子公司的運行需要同時依存系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶三個方面，因此搭建一套集產(chǎn)品研發(fā)、銷售、客戶關系維護為一體的運行系統(tǒng)尤為重要。首先，要深入了解客戶性質(zhì)和需求，為不同類型的客戶提供相應產(chǎn)品。資管子公司業(yè)務發(fā)展成熟后，對于機構客戶，應傾向于提供綜合的投資服務，如資產(chǎn)負債管理、資產(chǎn)管理及風險管理策略等；對于高凈值的私人銀行客戶，應更強調(diào)提供投資與財富管理的建議。同時，主動適應大數(shù)據(jù)時代的特點，充分運用技術手段對海量的客戶數(shù)據(jù)進行分析，構建與客戶之間及時有效的互動互聯(lián)機制，根據(jù)其生命周期和風險偏好創(chuàng)新和完善產(chǎn)品系統(tǒng)（見圖7），并積極培育客戶“收益自享，風險自擔”的投資理念。

圖7 基于風險偏好的理財產(chǎn)品體系

另外，資管子公司應在產(chǎn)品平臺的支持下，積極發(fā)揮客戶關系的驅(qū)動效用，通過其與母行、各同業(yè)子公司的協(xié)同合作關系增強客戶粘性，在母行已有的客戶中推出創(chuàng)新型產(chǎn)品，把未來的客戶和潛在的優(yōu)質(zhì)客戶篩選出來。最后，在銷售戰(zhàn)略網(wǎng)絡構造過程中，一方面加強對銷售人員綜合能力的培訓，促進其更好應對復雜理財產(chǎn)品的市場；另一方面還需不斷完善銷售架構體系，搭建高質(zhì)效、持續(xù)長久的銷售團隊。

對于中小銀行的資管子公司來講，產(chǎn)品創(chuàng)新的能力和速度可能相對較弱，但從長遠發(fā)展戰(zhàn)略來看，可以主動探尋與大型銀行相關子公司的合作，吸取同業(yè)成功經(jīng)驗，并根據(jù)自身機構的發(fā)展特色，開發(fā)針對特定區(qū)域和人群的產(chǎn)品，利用大數(shù)據(jù)技術精準營銷、批量獲客，建立全方位一體化的銷售渠道，

（三）人力資源體系的構建

從資管子公司未來產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看，產(chǎn)品研發(fā)、客戶維護及系統(tǒng)平穩(wěn)運行均需要充足的人才儲備作支撐。因此應重點考慮從人才激勵和研發(fā)團隊組建兩方面支撐資管子公司未來人力資源的系統(tǒng)建設。

一是針對子公司發(fā)展階段與特點，建立內(nèi)外兼容的配套人才激勵體系。當前，商業(yè)銀行人才競爭壓力逐漸增大，從業(yè)年限較長的一線中堅力量流失嚴重，優(yōu)秀人才的獲得更是面臨諸多考驗。子公司成立之初，產(chǎn)品研發(fā)和營銷系統(tǒng)還處于初級發(fā)展階段，需要吸引充足的人才資源以支撐研發(fā)體系的運行。在人才招聘環(huán)節(jié)，可以借鑒同業(yè)子公司的經(jīng)驗模式，實行母行派駐與區(qū)域選拔相結(jié)合的方式。一方面可以充分利用母行人才豐富的業(yè)務經(jīng)驗，在子公司業(yè)務創(chuàng)新需求下，為建立與母行整體經(jīng)營框架相一致的產(chǎn)品研發(fā)體系出謀劃策；另一方面，在同業(yè)子公司中進行區(qū)域選拔不僅能夠促進產(chǎn)品服務與地區(qū)特色相匹配，而且引入新鮮血液，有助于推進產(chǎn)品研發(fā)。然而，外部選拔優(yōu)秀人才涉及與其他同業(yè)子公司的搶人競爭，因此需要更具吸引力的激勵措施作支撐，為優(yōu)秀人才提供明確的晉升通道、合理的績效考核及薪酬體系。在薪酬激勵環(huán)節(jié)，按照《指導意見》規(guī)定，商業(yè)銀行資管部門向資管子公司模式的轉(zhuǎn)換，不僅是機構性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，更是產(chǎn)品運營模式的升級。子公司機構運轉(zhuǎn)實現(xiàn)全面市場化，意味著從業(yè)人員工作模式和壓力均會呈現(xiàn)巨大變化，無論是投資交易和資產(chǎn)運作等前臺人員，還是研發(fā)及風險管理等中臺保障人員，甚至系統(tǒng)建設等后臺支撐人員等都將面臨競爭模式的全新洗牌，不僅需要精尖的研發(fā)能力、暢通的資源優(yōu)勢，還應具有優(yōu)越的心理抗擊能力。因此，資管子公司應著重考慮薪酬激勵的市場化，吸引并留住優(yōu)秀的專業(yè)人才助力產(chǎn)品研發(fā)及銷售。

二是以求同存異為原則，搭建具有高效勝任能力的研發(fā)團隊。新設立的資管子公司面臨母行人才派駐和區(qū)域選拔相融合的管理機制，甚至還將以母行人才派駐為主要模式。在此背景下，研發(fā)工作團隊在文化理念、工作風格、風險偏好等方面均會存在差異，子公司應著重強化公司戰(zhàn)略定位，規(guī)范規(guī)章制度，形成市場競爭文化氛圍以提升研發(fā)團隊的凝聚力。同時，應遵循求同存異的原則，積極主動創(chuàng)新管理模式，充分發(fā)掘成員的潛力與創(chuàng)新思維，形成寬松、靈活具有活力的研發(fā)氛圍。另外，在團隊合作激勵方面，應該充分遵循市場規(guī)律，針對內(nèi)外部引進人才特點的不同，適當采取差異化的激勵方式，促進團隊成員創(chuàng)新思維模式的開發(fā)與整合。

（四）風險管理系統(tǒng)的建設

作為獨立的經(jīng)營主體，資管子公司不僅面臨組織架構、產(chǎn)品研發(fā)、人才儲備等方面的戰(zhàn)略選擇，而且需要及時關注和構建風險管理運行體系，實現(xiàn)風控管理模式的轉(zhuǎn)變，以投資者“風險自擔，收益自享”為原則，搭建以組合管理為主的全面風險管理。

一是應堅持穩(wěn)中求進，加強與母行風險偏好的一致性。雖然子公司實現(xiàn)了獨立經(jīng)營，但其風險偏好不能脫離母行的風控框架。要全面提升市場、研究和管理能力，在大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的背景下，勇于探索先進的科技系統(tǒng)，構建全面實時的客戶信息數(shù)據(jù)庫。對于風控經(jīng)驗不足的新建公司，應與母行建立風控數(shù)據(jù)傳導系統(tǒng)，保持對市場、客戶等相關信息的研判。

二是確定統(tǒng)一的風控模型，明確風控標準。未來資管子公司可能會提供綜合化的金融服務，不僅包括信貸產(chǎn)品，而且會涉及債券等流動性較強的市場化投資產(chǎn)品，以及地方政府融資等流動性較差的產(chǎn)品。對于不同產(chǎn)品類型的風控模式，一方面要加強借鑒以往同業(yè)模型，另一方面要提高開發(fā)自建模型的能力。堅持外部引進和內(nèi)部創(chuàng)新相結(jié)合，建立以風險控制委員會為核心的三級風險控制體系，統(tǒng)一風控模型運用，并進一步明確自建模型的步驟和特點，利用金融科技的力量，通過自動化的系統(tǒng)來控制風險，將風險管理貫穿到每一個資管環(huán)節(jié)。

三是實現(xiàn)風險數(shù)據(jù)信息的整合，把握同業(yè)之間的風險關聯(lián)性。由于資管子公司創(chuàng)建時間較短，IT技術和風控系統(tǒng)管理能力還有局限性，難以全面掌握客戶的信息，在客戶資源擴展和風險預警方面還存在困難。因此，可借鑒同業(yè)子公司的相關管理經(jīng)驗，積極構建數(shù)據(jù)平臺，將系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息進行整合共享，綜合分析資管子公司與母行、同業(yè)其他子公司風控體系的關聯(lián)性，將各機構存儲的有效信息進行融合分析，確保風控系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理的準確性和有效性。