便利店擴(kuò)張潮：火熱，水更深！

任慧媛

全家計(jì)劃到2024年在中國(guó)開到1萬(wàn)家店。

羅森也計(jì)劃在3年內(nèi)將中國(guó)的門店數(shù)量從1000家擴(kuò)張到3000家。

阿里巴巴和京東都推出了面向“夫妻老婆店”的改造計(jì)劃：阿里宣布要在1年內(nèi)開設(shè)1萬(wàn)家“天貓小店”；京東則宣稱未來(lái)3年內(nèi)將開設(shè)100萬(wàn)家冠有京東品牌的便利店。

便利蜂、猩便利等創(chuàng)業(yè)公司也在過(guò)去一年內(nèi)拿到億元規(guī)模融資，以一年幾十家店的速度開業(yè)。

……

隨著巨頭的青睞，資本的助推，小小的便利店吸引著越來(lái)越多的關(guān)注。不單單是內(nèi)資外資大型零售企業(yè)和賣場(chǎng)，進(jìn)行著便利店業(yè)態(tài)的建設(shè)，巨頭和創(chuàng)業(yè)公司也都加速進(jìn)入便利店行業(yè)。

瘋狂跑馬，扎堆撞車，一時(shí)間，便利店的中國(guó)“江湖”烽煙四起。但，這是風(fēng)口還是虛火？

一路高歌背后的隱憂

目前來(lái)看，所謂的傳統(tǒng)便利店“正規(guī)軍”，與新入局的電商巨頭“新勢(shì)力”，兩個(gè)派系都以拼數(shù)量為主要的打法，靠短期病毒式復(fù)制來(lái)實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張。

近日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與波士頓咨詢聯(lián)合發(fā)布的《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》稱：2017年中國(guó)便利店行業(yè)增速達(dá)23%，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長(zhǎng)，且一二線城市市場(chǎng)空間巨大。

但高速增長(zhǎng)的背后是巨大的隱患：百貨、大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)的同店增長(zhǎng)率，已逐漸落至負(fù)增長(zhǎng)區(qū)間，而作為小業(yè)態(tài)的便利店更是鮮少見到的依舊增長(zhǎng)的實(shí)體零售業(yè)態(tài)。

京東便利店的“正反面”

便利店因貼近消費(fèi)者，且網(wǎng)點(diǎn)眾多，成為了線上落地、解決最后一公里問(wèn)題的突破點(diǎn)，所以，便利店被資本巨頭瞄上絕非偶然，京東便利店即為典型代表。

據(jù)了解，目前京東便利店的形式分為兩種，一種是和阿里巴巴一樣的，對(duì)夫妻老婆店進(jìn)行“收編”改造；另一種是與公司合作，即公司選址開店，京東給予冠名，檔次上高于夫妻老婆店。這兩種形式都是京東提供裝修方案，店主承擔(dān)裝修成本。然后店主從京東一個(gè)叫掌柜寶的進(jìn)貨平臺(tái)下單進(jìn)貨，由京東的配送系統(tǒng)將所訂貨品送上門。如此看來(lái)，實(shí)際上京東相當(dāng)于做了一件B2B的事情，而并沒(méi)有直接參與經(jīng)營(yíng)與管理。

很明顯，這種合作，京東打的如意算盤是擴(kuò)展線下流量的入口，做增量。那么這為小店帶來(lái)了什么好處呢？京東便利店的一位店主告訴《中外管理》，大多數(shù)店主還是有品牌意識(shí)的，想要做高端、有名氣，加盟7-11可能需要幾十萬(wàn)的加盟費(fèi)，但是和京東合作則不需要加盟費(fèi)，卻同樣提高了門店檔次和知名度。在店主看來(lái)，小店只是用了京東的logo，從京東進(jìn)貨，僅此而已，其他再無(wú)京東的參與。

上海商學(xué)院教授、聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任周勇對(duì)《中外管理》談道：京東與阿里，還有其他很多巨頭做的“小店”，正面來(lái)看，都是做B2B的事情，說(shuō)大點(diǎn)是做供應(yīng)鏈，說(shuō)實(shí)際點(diǎn)就是供貨，做批發(fā)，以批發(fā)帶零售。因?yàn)榇蠊居泄?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有物流配送優(yōu)勢(shì)，做這個(gè)業(yè)務(wù)無(wú)可厚非。通過(guò)這樣的整合，從供貨開始，漸漸改造現(xiàn)存的傳統(tǒng)小店，使它們做得更規(guī)范、更可信、更有形，甚至成為全渠道中的一個(gè)樞紐。這是功德無(wú)量的事情。

我國(guó)零售與國(guó)外零售的一個(gè)很大區(qū)別就是，這些小店雖然效率很高，但整體形象比較落后。而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)公司的賦能，讓這些小店經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)化、數(shù)字化的改造，從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)代業(yè)態(tài)。這也是新零售的重要內(nèi)容之一。

但是，周勇表示，事情還有另外一面：小店有自己的盤算，它們很實(shí)在，也很靈活，對(duì)價(jià)格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它們的原則很簡(jiǎn)單：有利則干，無(wú)利不干。也不會(huì)被大公司忽悠，一看不行就立馬掉頭，自己?jiǎn)胃桑匀粫?huì)活得好好的。

如此來(lái)看，其實(shí)京東對(duì)于小店的黏性，或者說(shuō)小店對(duì)京東的忠誠(chéng)度并不是很高。不過(guò)，京東一定是不滿足于僅僅做一個(gè)零售末端的便利店那么簡(jiǎn)單，向來(lái)都愛把盤子往大了做，在便利店領(lǐng)域也不例外。

上述京東便利店店主也向《中外管理》記者透露：他們接下來(lái)將會(huì)進(jìn)行服務(wù)延伸。比如，收發(fā)快遞、物流配送、代洗衣物、維修等，也就是說(shuō)京東有做“便民一條龍”的打算。

實(shí)際上，京東的“便民”思路大有效仿日本一站式服務(wù)的意思。只不過(guò)大多數(shù)本土便利店都有一個(gè)通病——“形似而神不似”，學(xué)到了日資品牌外在的皮囊，卻沒(méi)有學(xué)到其真正的內(nèi)核。與外資品牌相比，這些本土品牌更像是傳統(tǒng)雜貨店的升級(jí)。不僅產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量也難以與日本、中國(guó)臺(tái)灣相提并論。對(duì)此，周勇表示，從商品攀升與業(yè)務(wù)攀升理論來(lái)說(shuō)，如果做好了品牌，銷售和服務(wù)內(nèi)容做適當(dāng)延伸，無(wú)論對(duì)顧客還是對(duì)商家來(lái)說(shuō)都是好事。

但中國(guó)的消費(fèi)者心中都有一桿秤，他們對(duì)不同的服務(wù)需求都有不同的品牌偏好，不會(huì)認(rèn)同一個(gè)商家來(lái)滿足所有需求。所以，成為“便民一條龍”，想做一切買賣的設(shè)想常常會(huì)落空。

便利蜂：真需求，偽需求，真分清楚了嗎？

看見市場(chǎng)前景廣闊，便一再加快開店的速度，但開店速度快不代表投資企業(yè)能抓住便利店的本質(zhì)，一定要懂消費(fèi)者，能否盈利是后話。

作為試水“新零售”的入口，斑馬資本投資3億美元的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“便利蜂”，被定義為“以科技驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新型便利店企業(yè)。所謂創(chuàng)新性體現(xiàn)在便利蜂一開始就搭建了“門店+App”雙線運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)，在購(gòu)物體驗(yàn)上有四種選擇：在線上是“線上支付，送貨上門”和“線上支付，線下自提”兩種選擇；在線下，是店內(nèi)自助購(gòu)物和傳統(tǒng)的挑貨后到收銀臺(tái)結(jié)賬兩種選擇。其中的送貨上門似乎是更多人所認(rèn)為的便利，其實(shí)不過(guò)是僅靠店里的幾個(gè)店員來(lái)配送，運(yùn)力肯定是不夠的，但自建物流團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)也很難實(shí)現(xiàn)。

便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂將通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，改良現(xiàn)有的零售模式。使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，突破固有的便利店購(gòu)物體驗(yàn)，以用戶為中心，圍繞每個(gè)用戶個(gè)體進(jìn)行專屬服務(wù)，使用戶獲得切實(shí)的便利?！?/p>

正是便利蜂想要突破固有的購(gòu)物體驗(yàn)，似乎與便利店的經(jīng)營(yíng)邏輯背道而馳，導(dǎo)致很多人直呼看不懂便利蜂。事實(shí)上，便利蜂所謂的互聯(lián)網(wǎng)方式，直觀上來(lái)看不過(guò)是多了一個(gè)App而已，只是在結(jié)賬方式、商品推薦上與傳統(tǒng)便利店有所不同。而且便利蜂并沒(méi)有通過(guò)一個(gè)App與其他的便利店形成足夠有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化。初期的補(bǔ)貼停掉后，如何吸引顧客繼續(xù)停留在App上，可能是便利蜂之后需要思考的問(wèn)題。

周勇表示，做商業(yè)必須洞察真實(shí)需求，擊中消費(fèi)者的痛點(diǎn)與訴求，不能幻想，更不能狂想，幻想與狂想的結(jié)果只會(huì)把“偽需求”當(dāng)做“真需求”。所以，“有邏輯”的東西不一定行得通，看起來(lái)行得通的東西不一定有價(jià)值。創(chuàng)新性如果不能讓消費(fèi)者“快樂(lè)地接受”，一切都是“白搭”。實(shí)際上，便利店的根本屬性就是滿足消費(fèi)者基本的便利需求，也就是把商品組織好，這是“基本功”，至于其他技術(shù)創(chuàng)新，模式創(chuàng)新抑或是IP創(chuàng)新都只是“基本功”之后的一種賦能。

放慢腳步，大膽創(chuàng)新的“超市發(fā)羅森”

相比較而言，作為傳統(tǒng)便利店正規(guī)軍，北京“超市發(fā)羅森”（超市發(fā)與羅森的合作成果）則對(duì)消費(fèi)者的需求把握更為精準(zhǔn)。

超市發(fā)的便利店業(yè)態(tài)隨著與羅森的合作真正開始。去年8月，3家打著“超市發(fā)羅森”的便利店亮相北京海淀，一炮而紅，目前已開出9家超市發(fā)羅森。開店速度并不算快，但值得注意的是，超市發(fā)羅森的“非典型”特色，因地制宜根據(jù)物業(yè)格局主打復(fù)合業(yè)態(tài)——每一個(gè)店都不一樣。

以北京四道口羅森店為例，此便利店是典型的復(fù)合業(yè)態(tài)，而且組合非常大膽，是“便利店+書吧+貢茶+鮮花”的模式。消費(fèi)者除購(gòu)買日常生活所需商品外，還可以點(diǎn)一杯飲品在書吧內(nèi)休息閱讀。這種布局考量和四道口店獨(dú)特的地理位置有關(guān)。該店位于海淀區(qū)學(xué)院南路，周邊被北京交通大學(xué)、北京師范大學(xué)、北京郵電大學(xué)、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)等10多所著名高校所包圍著，因此，書吧+貢茶的這種組合也是非常有針對(duì)性，所以也更受歡迎，日銷售額可達(dá)2萬(wàn)元以上，這在國(guó)內(nèi)便利店中算是很好的成績(jī)。

便利店擴(kuò)張潮，要警惕“狂妄癥”與“皇帝情結(jié)”

對(duì)于當(dāng)前便利店搶地盤的現(xiàn)象，超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的還是資本的涌入，導(dǎo)致開店進(jìn)入無(wú)序狀態(tài)。比如有些便利店開店成本太高，一平方米一天二三十塊錢的租金都敢開，當(dāng)然花的都是資本的錢，但這種店能不能盈利現(xiàn)在是很值得懷疑的?！伴_店最重要的是你得認(rèn)準(zhǔn)你的客戶群，這樣才能知道你該組織什么樣的商品和環(huán)境。誰(shuí)都想占地兒，誰(shuí)都想開店，不計(jì)成本地開店，關(guān)鍵是不是冷靜考慮了這個(gè)業(yè)態(tài)?！崩钛啻ǜ锌?/p>

10多年前，中國(guó)的實(shí)體商業(yè)曾有過(guò)一個(gè)跑馬圈地、瘋狂開店的階段，結(jié)局現(xiàn)在也很清楚，大批店鋪不是關(guān)了就是死了。對(duì)此周勇總結(jié)道：我國(guó)商人有一種“狂妄癥”與“皇帝情結(jié)”，15年前，稍微做大一點(diǎn)就狂妄自大，并且想做“行業(yè)皇帝”，結(jié)果“歸零”；而我們現(xiàn)在的“商人”得了一種狂想癥，自說(shuō)自話，就是沒(méi)有深入實(shí)際洞察消費(fèi)者的真實(shí)需求。

實(shí)際上，便利店行業(yè)的整體盈利情況并不樂(lè)觀。公開資料顯示，目前能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的便利店品牌只有少數(shù)幾家，比如全家、羅森。就連知名的7-11在中國(guó)也不能做到穩(wěn)定持續(xù)的盈利。而此前坊間還傳出，北京最大連鎖便利店全時(shí)，因經(jīng)營(yíng)問(wèn)題被迫尋求收購(gòu)的消息。

便利店火熱，水更深，不僅需要大量的資金投入，還要受到很多外部因素的影響。周勇認(rèn)為，便利店這個(gè)行業(yè)并不是好玩的，全世界的便利店都是由大集團(tuán)支撐的。便利店經(jīng)營(yíng)不好，虧損起來(lái)連“燒錢沒(méi)有底線”的人也會(huì)害怕。所以，認(rèn)為便利店是風(fēng)口的投資者，很多將會(huì)變成“炮灰”，顆粒無(wú)收。

畢竟，伊藤洋華堂用了40年才做好了一個(gè) 7-11。