企業(yè)輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式下的品牌創(chuàng)建研究

郭獻(xiàn)山

全球最熱門(mén)的媒體所有者Facebook沒(méi)有一個(gè)內(nèi)容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒(méi)有一件商品庫(kù)存；全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒(méi)有任何房產(chǎn)；全球最大的出租車(chē)公司Uber沒(méi)有一輛出租車(chē)；騰訊公司的微信業(yè)務(wù)正在成為最大的閱讀內(nèi)容載體，但微信也不直接生產(chǎn)內(nèi)容。

如果你能整合別人，說(shuō)明你有能力；如果你能被別人整合，說(shuō)明你有價(jià)值。未來(lái)，對(duì)于傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，到底如何實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，成就夢(mèng)想？

一、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的提出及理論基礎(chǔ)

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是由國(guó)際著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司于21世紀(jì)初率先提出的一種資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略， 指企業(yè)以知識(shí)資本的運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，利用輕資產(chǎn)進(jìn)行資本擴(kuò)張，充分利用有限的資源，來(lái)利用他人的資源，以最低的資本投入，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，是一種以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的新型資本戰(zhàn)略。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的理論基礎(chǔ)主要是亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出的分工理論和邁克爾·波特教授提出的價(jià)值鏈理論。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈理論，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段存在不同的增值空間，且增值的差異性較大，而維持上下游競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利于構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。按照現(xiàn)代企業(yè)利潤(rùn)分析理論，處在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研究開(kāi)發(fā)與下游的銷(xiāo)售服務(wù)階段產(chǎn)生的附加值較高，而中間階段的生產(chǎn)加工屬于勞動(dòng)密集型工序，隨著企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的普及和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，利潤(rùn)空間在逐步縮小，因而產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值線(xiàn)條就形成一條兩頭高、中間低的U型曲線(xiàn)。

二、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)

“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)(Asset-light strategy)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷(xiāo)業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)；市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。

（一）降低生產(chǎn)成本

傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)要經(jīng)歷從開(kāi)發(fā)、建設(shè)生產(chǎn)線(xiàn)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣等漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)過(guò)程，還要面對(duì)資金緊張的困難。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)通過(guò)將部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，利用合作伙伴的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和資金，大大縮短了企業(yè)被市場(chǎng)接受的過(guò)程，也減少了資金占用。這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)中比較典型的是蒙牛。蒙牛從1998年成立，剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)銷(xiāo)售額在全國(guó)同行業(yè)排名第1116位，到2002年全國(guó)同行業(yè)排名第4位，四年的時(shí)間以1947.31%的成長(zhǎng)速度奇跡般長(zhǎng)大，其中一個(gè)重要的原因就是實(shí)施了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

（二）提高品牌附加值

品牌不僅是形態(tài)上的無(wú)形資產(chǎn)，而且是簿記中的零資產(chǎn)——它不出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，最多出現(xiàn)在被并購(gòu)公司的商譽(yù)里。但品牌卻是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)，是最具價(jià)值的輕資產(chǎn)。大多成功的低成本擴(kuò)張，都是品牌引領(lǐng)的輕資產(chǎn)擴(kuò)張。

（三）提高了組織結(jié)構(gòu)的靈活性

企業(yè)“大而全”將使管理鏈過(guò)長(zhǎng)，信息傳遞成本和管理成本上升，并且不容易適應(yīng)變化多端的市場(chǎng)。輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式將制造或非核心技術(shù)的研發(fā)外包，可以與合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有柔性，更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

三、企業(yè)輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（一）產(chǎn)品質(zhì)量缺乏有效控制

輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)主要有兩種，一種是將重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)外包出去，另一種就是收購(gòu)其他企業(yè)的部分股權(quán)。在外包的過(guò)程中最直接的問(wèn)題就是無(wú)法對(duì)外包出去的部分產(chǎn)品進(jìn)行有效的控制。產(chǎn)品是品牌的基石，低劣的產(chǎn)品品質(zhì)必將瓦解企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于以品牌為核心的輕資產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，失去品牌優(yōu)勢(shì)必定會(huì)使企業(yè)遭到滅頂之災(zāi)。

（二）形成對(duì)外包商的依賴(lài)

外包結(jié)束了企業(yè)對(duì)某項(xiàng)工作的內(nèi)部管理，卻開(kāi)始了對(duì)這項(xiàng)工作的外部管理。想讓外部人員按質(zhì)按量完成工作，卻又不能動(dòng)用內(nèi)部管理的手段。由于成本的考慮，企業(yè)的外包不會(huì)過(guò)于分散，也就是說(shuō)，企業(yè)為自己的外包業(yè)務(wù)建立了一個(gè)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，則企業(yè)必然受制于這個(gè)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，即形成對(duì)一個(gè)或幾個(gè)承包商的依賴(lài)。

（三）培養(yǎng)出潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

外包經(jīng)營(yíng)方式短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤(rùn)，但企業(yè)喪失了學(xué)習(xí)核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的機(jī)會(huì)，從而不利于企業(yè)構(gòu)建自己深層次的整合競(jìng)爭(zhēng)能力。承包商卻通過(guò)做外包業(yè)務(wù)逐步地積累了實(shí)力，并且強(qiáng)化了自己在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢(shì)，更有優(yōu)勢(shì)向下游方向發(fā)展。除此之外，由于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)降低了行業(yè)進(jìn)入的壁壘，更多的企業(yè)會(huì)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。

（四）輕資產(chǎn)類(lèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

首先，輕資產(chǎn)公司存在較多的無(wú)形資產(chǎn)，固定資產(chǎn)較少，這不僅使得企業(yè)由于缺乏固定資產(chǎn)的融資抵押物導(dǎo)致融資成本上升，同時(shí)也帶來(lái)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，企業(yè)的銷(xiāo)售收入會(huì)大幅度的降低，尤其是遇到通貨膨脹的時(shí)候由于沒(méi)有固定資產(chǎn)，企業(yè)難以有效的對(duì)沖通貨膨脹所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣會(huì)使企業(yè)面臨嚴(yán)重的資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了很大的影響。其次，應(yīng)收賬款管理不當(dāng)導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式下經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)就是盡量減少各個(gè)環(huán)節(jié)的資金占用，提高資金的利用率。但是在輕資產(chǎn)外包的運(yùn)營(yíng)模式下，雖說(shuō)產(chǎn)品的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了上游的供應(yīng)鏈企業(yè)，但是企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生意味著企業(yè)的部分資金被占用，這樣就背離了輕資產(chǎn)模式的設(shè)計(jì)初衷。

四、企業(yè)輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式下品牌創(chuàng)建過(guò)程中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）專(zhuān)注自身核心能力的培養(yǎng)

專(zhuān)注自身核心能力的培養(yǎng)，同時(shí)建立起一套科學(xué)的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系業(yè)務(wù)外包能保證工期、質(zhì)量嗎?貼牌生產(chǎn)會(huì)不會(huì)砸了牌子?實(shí)踐已經(jīng)證明這些問(wèn)題和顧慮是可以解決的，那就是建立健全一套科學(xué)的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品驗(yàn)收體制。那些大量采用外包的全球知名品牌企業(yè)大多已經(jīng)做到了，而且還將不斷總結(jié)完善做得愈來(lái)愈好。

企業(yè)必須真正明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，該專(zhuān)注什么、該放棄什么、依托什么去運(yùn)營(yíng)、運(yùn)用什么去擴(kuò)張，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)，核心業(yè)務(wù)必須留在企業(yè)內(nèi)部。使得輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以更有效地實(shí)現(xiàn)以小博大、杠桿他人的資產(chǎn)。

（二）引入多個(gè)外包商，建立起完善的供應(yīng)體系

當(dāng)企業(yè)對(duì)外包商形成依賴(lài)關(guān)系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價(jià)地位。在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務(wù)的某個(gè)環(huán)節(jié)卡死。很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)(Back-Up)”供應(yīng)商的發(fā)展，同時(shí)與幾家類(lèi)似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來(lái)，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨。

這就需要企業(yè)建立起完善的供應(yīng)體系，同時(shí)引入多個(gè)外包商，使其相互形成競(jìng)爭(zhēng)、制約，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)。PPG(上海批批吉服飾有限公司)公司在一無(wú)廠房，二無(wú)設(shè)備，三無(wú)門(mén)店的背景下一躍成為襯衣行業(yè)的領(lǐng)先品牌。PPG公司只有市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉(cāng)庫(kù)。就是這樣的一個(gè)公司，靠網(wǎng)絡(luò)廣告的大量投放和呼叫中心的拉動(dòng)，迅速甩掉龐大的、笨重的制造業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于銷(xiāo)售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)，靠后端業(yè)務(wù)的拉動(dòng)來(lái)促進(jìn)公司及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。不可否認(rèn)的是，PPG公司對(duì)于生產(chǎn)的外包控制同樣重視，不會(huì)出現(xiàn)對(duì)某一外包商的依賴(lài)。

（三）依托“知本”(智力資本)創(chuàng)建品牌，成為資源的整合者

輕資產(chǎn)價(jià)值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)往往是知識(shí)密集型和輕資產(chǎn)型的，這些知識(shí)密集型的高附加值環(huán)節(jié)還往往是整條產(chǎn)業(yè)鏈的“中樞”，能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的其他節(jié)點(diǎn)起節(jié)制作用。

以服裝企業(yè)海瀾之家品牌為例，在渠道上實(shí)行特許加盟，借外力拓展銷(xiāo)售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門(mén)檻下放到200萬(wàn)元。加盟商只需投資200萬(wàn)元，便可啟動(dòng)一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬(wàn)元押金，可在5年后歸還，另外100萬(wàn)元是房租、裝修、鋪貨等啟動(dòng)資金。其中的關(guān)鍵點(diǎn)是，海瀾之家以類(lèi)似于直營(yíng)的模式管理每個(gè)加盟店，包括貨品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)、門(mén)店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，而真正的銷(xiāo)售管理則反過(guò)來(lái)外包給了海瀾之家。為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營(yíng)模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷(xiāo)售額的65：35進(jìn)行分成，前者向加盟商開(kāi)放了其投資的門(mén)店的IT系統(tǒng)，便于他隨時(shí)了解銷(xiāo)售情況。海瀾之家對(duì)于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法，即海瀾之家強(qiáng)勢(shì)地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時(shí)海瀾之家對(duì)加盟商承諾100%退貨，這些滯銷(xiāo)的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫(kù)存和積壓的資金壓力。海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，首先是自己全國(guó)性渠道的優(yōu)勢(shì)話(huà)語(yǔ)權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開(kāi)放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過(guò)透明的IT系統(tǒng)查詢(xún)自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，及時(shí)將一些因季節(jié)而滯銷(xiāo)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家每月固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們?cè)敢庾鞒鲂?kù)存犧牲。海瀾之家依托“知本”(智力資本)創(chuàng)建品牌，將上下游眾多競(jìng)爭(zhēng)者整合為協(xié)同作戰(zhàn)的利益共同體，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

（四）輕資產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

1、做好輕資產(chǎn)公司的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作

降低輕資產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于管理好輕資產(chǎn)公司核心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做好輕資產(chǎn)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有重要的作用。從企業(yè)內(nèi)部的管理要求出發(fā)，實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，定期檢查持有的輕資產(chǎn)的價(jià)值，于每年年度終了進(jìn)行減值測(cè)試，保證資產(chǎn)的質(zhì)量。

2、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理

在日常的營(yíng)運(yùn)資金的管理中，應(yīng)提高企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)的回收率，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制，并形成有效的條款。應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的工作，設(shè)計(jì)好銷(xiāo)售策略，在銷(xiāo)售的過(guò)程中規(guī)避銷(xiāo)售部門(mén)為了追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)給企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最高的階段，以提高企業(yè)的盈利能力。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。