基于服務(wù)利潤鏈的酒店人力資源成本管控對策

劉嫄

摘 要：目前中國酒店人力資源成本管理存在管理制度缺乏創(chuàng)新，員工發(fā)展空間小顧客滿意與員工滿意不統(tǒng)一等問題。解決問題的關(guān)鍵在于以服務(wù)利潤鏈理論為指導(dǎo)，著眼員工滿意度提出問題解決對策。本文結(jié)合酒店客房部運(yùn)營管理實(shí)際，提出人力資源管控六大策略：崗位科學(xué)合并，減少用工冗余；培養(yǎng)一專多能，優(yōu)化員工隊(duì)伍；多種用工手段，提高管理效率；服務(wù)流程重組，提高服務(wù)效率；拓展新式業(yè)務(wù)，增加收益項(xiàng)目；實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)績效，提高工作積極性。

關(guān)鍵詞：服務(wù)利潤鏈；客房部；人力資源成本

基金項(xiàng)目：本文系山東旅游職業(yè)學(xué)院2015年院級課題“基于服務(wù)利潤鏈（SPC）的酒店人力資源成本管理體系研究”（項(xiàng)目編號：LY2015-10）研究成果。

1 問題提出

中國酒店經(jīng)過三十幾年的成長與發(fā)展，數(shù)量不斷增加，質(zhì)量不斷提升?，F(xiàn)今中國酒店處于轉(zhuǎn)型升級新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的拐點(diǎn)，舊問題不斷積累，新問題層出不窮，共同考驗(yàn)著酒店經(jīng)營者的智慧、膽識和魄力。人力資源成本是酒店的經(jīng)營中成本重要的一部分，人力資源成本如果管理不善會(huì)影響員工積極性，降低酒店的整體利潤，甚至影響顧客滿意度。

目前中國酒店人力資源成本管理存在管理制度缺乏創(chuàng)新，思想方法落后；人才隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定，員工發(fā)展空間??；團(tuán)隊(duì)缺乏有效溝通，激勵(lì)機(jī)制不合理；用人觀念缺乏更新，薪酬制度不合理；管理忽略員工滿意，顧客滿意與員工滿意不統(tǒng)一等問題。解決問題的關(guān)鍵在于以服務(wù)利潤鏈理論為指導(dǎo)，以人本管理為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)人力資源管理

體系。

2 基于服務(wù)利潤鏈的成本管控

美國哈佛商學(xué)院的詹姆斯-赫斯特克教授（James Hackett）通過多年研究證實(shí)，通過服務(wù)利潤鏈（Service Profit Chain）可以建立企業(yè)利潤、顧客滿意度、員工滿意度三者之間的關(guān)系，通過三者之間的相互作用可以提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。簡單地講，服務(wù)利潤鏈告訴我們，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也就是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值（服務(wù)內(nèi)容加過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價(jià)值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。

基于服務(wù)利潤鏈理論的人力資源成本管控就是以員工滿意作為管理目標(biāo)，把員工作為酒店最重要的資源，充分地考慮員工的成長和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法和薪酬體系充分發(fā)揮其工作能動(dòng)性，從而提高員工的工作效率達(dá)到酒店利潤的提升。

在制定酒店的經(jīng)營決策，進(jìn)行科學(xué)的崗位合并，員工培訓(xùn)，績效制定，以及制作規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲方案時(shí)， 接受員工的意見，讓酒店總體發(fā)展的大局與員工切身利益掛鉤，建立員工主人翁精神，在工作中創(chuàng)造良好的工作氛圍，提升平臺，激活發(fā)展?jié)摿Γ⒎€(wěn)定高效的員工隊(duì)伍。

本文深入酒店一線進(jìn)行調(diào)研，聯(lián)合酒店一線管理人員在對人力資源薪酬體系，崗位職能進(jìn)行深入研究和完整分析情況下，結(jié)合目標(biāo)國資z酒店的實(shí)際運(yùn)營狀況進(jìn)行了實(shí)實(shí)在在的客房部人力資源管控，并達(dá)到了良好的效果。結(jié)合服務(wù)利潤鏈理論，通過提出與分析問題，找到了解決問題的對策。

3 人力資源成本管控對策

基于對服務(wù)利潤鏈的把握，在保證員工滿意度提升狀態(tài)下進(jìn)行酒店人力隊(duì)伍整合實(shí)現(xiàn)對人力資源成本的控制，以利潤提升員工獲益為目的，進(jìn)行人力資源隊(duì)伍建設(shè)，可以統(tǒng)一顧客滿意與員工滿意，建立科學(xué)薪酬制度，有效提高激勵(lì)效果，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，提升員工的發(fā)展空間，得到收益最大化的效果。

3.1 崗位科學(xué)合并，減少用工冗余

崗位的科學(xué)合并是在進(jìn)行了詳盡的崗位分析后，列出在時(shí)間上以及操作上的可合并項(xiàng)，謹(jǐn)慎的進(jìn)行崗位的融合，用精細(xì)管理的方式減少用工冗余，核心是科學(xué)合并。特別需要注意的是崗位合并要科學(xué)有度。崗位合并需要進(jìn)行新崗位的職責(zé)明確并以提升工資績效為手段激勵(lì)員工，避免給員工造成酒店進(jìn)行“裁員”的印象，以及酒店崗位職責(zé)只增加待遇不提高的負(fù)面印象。這樣不僅會(huì)損害員工的工作積極性，增加崗位的流動(dòng)率，增加人力資源的招聘成本，更起不到降低人力資源成本的目的。以z酒店為例，在客房部的實(shí)際操作中，配合全酒店“冗職弱員”活動(dòng)，將房務(wù)中心與前臺的快服中心合并共減員2名，原房務(wù)中心工作具體安排為：主管負(fù)責(zé)酒水管理、遺留管理，領(lǐng)班負(fù)責(zé)借用物品管理；樓層夜班與PA夜班合并，減少1名員工。PA員工做高部位清潔或清洗地毯及保養(yǎng)大理石由樓層夜班協(xié)助，客房出租率達(dá)到80%以上PA夜班協(xié)助樓層夜班負(fù)責(zé)客房服務(wù)。并根據(jù)酒店經(jīng)營情況安排早班員工上早早班，

3.2 培養(yǎng)一專多能，優(yōu)化員工隊(duì)伍

酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并且淡旺季入住率差別較大，致使不同時(shí)期工作量差距頗大。在現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)狀態(tài)下培養(yǎng)員工一專多能，可以在入住率差別較大，某一崗位工作量飆升的狀態(tài)下進(jìn)行人員的任意崗位調(diào)配。達(dá)到科學(xué)用工的目的。

一專多能的員工隊(duì)伍不僅能提高工作效率，還能提升團(tuán)隊(duì)的向上精神。同時(shí)，能力進(jìn)行提升的員工發(fā)展?jié)摿υ龃螅矠槠浣窈蟮穆毼簧w打下基礎(chǔ)。以z酒店為例，在客房部的實(shí)際操作中，逐漸的將PA和洗衣房進(jìn)行合并，交叉學(xué)習(xí)，培養(yǎng)多面手員工，在員工的技能利用上做好調(diào)配。洗衣房中將主管增加水洗職責(zé)，將水洗工轉(zhuǎn)平燙工，形成一專多能，任意崗位皆可調(diào)配。第二，樓層一名夜班人員與PA一名人員合并上班，做好上班時(shí)間的合理調(diào)配，樓層入住率較高時(shí)，兩名員工上樓對客服務(wù)、查退房；樓層空閑時(shí)間段，一同進(jìn)行大理石結(jié)晶及洗地毯等工作。

3.3 多種用工手段，提高管理效率

在酒店應(yīng)積極探索多種用工手段的復(fù)合管理，結(jié)合合同工，臨時(shí)工，實(shí)習(xí)生與服務(wù)外包多種手段，形成適合本酒店的人力資源隊(duì)伍的最優(yōu)配置。合同工是酒店人力資源隊(duì)伍的最骨干力量，是酒店最穩(wěn)定人力構(gòu)成。合同工一般都是熟練工，是酒店最應(yīng)重視的人力資源；臨時(shí)工與實(shí)習(xí)生是對員工隊(duì)伍的有效補(bǔ)充，其資源來自于酒店管理專業(yè)的高年級大中專學(xué)生，文化程度高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，是酒店不可缺少的用工補(bǔ)充。

因酒店經(jīng)營的季節(jié)性波動(dòng)，酒店用工更可探索與專業(yè)外包機(jī)構(gòu)合作，這樣可以大幅減少用工成本，科學(xué)配置資源。通過外包方式可以有效降低招聘與離職成本，培訓(xùn)成本，優(yōu)質(zhì)的外包機(jī)構(gòu)還能降低管理成本，以人力資源外包方式的可以為酒店節(jié)約30%左右的人工成本。需要指出的是，雖然外包的用工形式有點(diǎn)突出也要注意基于信譽(yù)綜合選擇優(yōu)質(zhì)的外包公司；基于效率選擇合適的外包項(xiàng)目；強(qiáng)化監(jiān)管力度，立足合作溝通。

3.4 服務(wù)流程重組，提高服務(wù)效率

在酒店間激烈競爭日益加劇的今天，服務(wù)效率的高低決定著酒店利潤的高低。在硬件同質(zhì)化配置的當(dāng)今酒店業(yè)市場，重組優(yōu)化服務(wù)流程、提高服務(wù)質(zhì)量，用較低的成本和精細(xì)化的管理有效滿足不同賓客的需求，就能獲得競爭優(yōu)勢，取得滿意的利潤。以z酒店為例，在客房部的實(shí)際操作中，變無差別的夜床服務(wù)為只針對vip進(jìn)行夜床服務(wù)?；趯H酒店連鎖，地方酒店，以及網(wǎng)絡(luò)留言的調(diào)研，夜床服務(wù)并不是影響服務(wù)質(zhì)量評價(jià)的關(guān)鍵。只對忠誠顧客，重復(fù)光臨顧客，重要會(huì)議接待客人實(shí)施夜床服務(wù)更能提高服務(wù)效率，提高服務(wù)質(zhì)量評價(jià)。夜床服務(wù)是樓層中班的主要服務(wù)內(nèi)容，減少了夜床服務(wù)量后，中班的人員從4人變?yōu)?人。第二是樓層服務(wù)員的積極評比，標(biāo)兵員工可以免查房，領(lǐng)班職能扁平化也進(jìn)行做房工作；總監(jiān)，副總，主管將職能扁平化，兼顧抽查房間等職責(zé)。

3.5 拓展新式業(yè)務(wù)，增加收益項(xiàng)目

針對不少老牌國資酒店，洗衣房客房清掃等配置齊全的企業(yè)，拓展新式業(yè)務(wù)，增加收益項(xiàng)目，在開源方面進(jìn)行戰(zhàn)略布局，拓展新式業(yè)務(wù)，增加收益項(xiàng)目也是客房部管理中一個(gè)新的命題。以z酒店為例，在客房部的實(shí)際操作中，在酒店經(jīng)營淡季增加家政服務(wù)，接收外來洗衣業(yè)務(wù)，增加的客房部收益，一部分進(jìn)行員工績效工資的發(fā)放，增加了工作積極性，一部分變?yōu)榧兝M(jìn)入酒店利潤。

首先增加家政服務(wù)，如玻璃擦拭，高檔住宅清掃等。在家政服務(wù)保潔項(xiàng)目中，多數(shù)是客房部部門熟練專業(yè)技能，但也有個(gè)別技能需要以部門為單位進(jìn)行強(qiáng)化學(xué)習(xí)，例如：木地板打蠟保養(yǎng)、雙層玻璃刮的操作技能等，這就需要員工在缺陷技能方面下功夫進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，為更好的做好家政服務(wù)而做好準(zhǔn)備，為酒店創(chuàng)收效益。

其次開拓外來洗衣業(yè)務(wù)。加大接收外來洗衣業(yè)務(wù)，打通宣傳渠道，做好客戶的開發(fā)，將市場與口碑打出去；同時(shí)，兼顧到專業(yè)洗衣店的考察，跟上社會(huì)的發(fā)展步伐，隨時(shí)做好創(chuàng)新；制作洗衣卡，引入會(huì)員制等。這些新的營收項(xiàng)目也對管理者提出了更高的要求。

3.6 實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)績效，提高工作積極性

酒店員工薪酬體系的不斷完善，才能提高員工滿意度，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。完善薪酬體系，實(shí)施成本控制的獎(jiǎng)勵(lì)績效應(yīng)使員工能切實(shí)感受到多勞多得，踏實(shí)認(rèn)真工作可以影響工資，薪酬公平公正且具有一致性。這樣的薪酬體系可以實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵(lì)，形成薪酬管理的良性循環(huán)。本項(xiàng)目通過對z酒店人力資源的成本管控，客房部從實(shí)際在編74人，通過自然減員/崗位調(diào)整為59人，按2500平均月工資測算，每年節(jié)省2500x15x12=45萬。再加上新業(yè)務(wù)拓展的收益，客房部的純利潤有了較大幅度的提高。提高的利潤進(jìn)行再分配，有一部分用于外包勞動(dòng)成本，一部分用于獎(jiǎng)勵(lì)性績效，一部分轉(zhuǎn)化成企業(yè)利潤。酒店根據(jù)自身需要設(shè)置了冗職弱員獎(jiǎng)，成本管控獎(jiǎng)，節(jié)省編制獎(jiǎng)，將員工自身利益與酒店成本管控緊密結(jié)合，極大提高的管理效率。最重要是z酒店擁有了科學(xué)高效的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置；現(xiàn)有員工收益提高，有利于提高人員的穩(wěn)定性。這也是管理團(tuán)隊(duì)管理能力突飛猛進(jìn)的有力證明。