外經(jīng)企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)的實(shí)踐

羅芳蘭

【摘要】本文通過(guò)對(duì)筆者所在企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)的實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控責(zé)任體系建設(shè)、內(nèi)控監(jiān)督體系建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)地分析，并提出相應(yīng)的措施，為外經(jīng)企業(yè)提升企業(yè)自身管理發(fā)展水平，符合國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)監(jiān)管需求，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)、優(yōu)化公司流程，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)控管理 制度建設(shè) 責(zé)任體系 監(jiān)督體系 風(fēng)險(xiǎn)管理

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際貿(mào)易上取得了飛躍的發(fā)展和巨大的成功，但中國(guó)企業(yè)在國(guó)際工程承包領(lǐng)域的開(kāi)拓之路上卻走得并不順利，曾經(jīng)付出過(guò)慘痛的代價(jià)。中國(guó)企業(yè)承建的沙特軌道交通項(xiàng)目、迪拜棕櫚島填海項(xiàng)目、烏干達(dá)水利項(xiàng)目、波蘭公路項(xiàng)目等都出現(xiàn)巨額虧損，給公司和國(guó)家造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。改革開(kāi)放后各省市組建的外經(jīng)企業(yè)在海外的工程承包項(xiàng)目大多是虧多贏少，究其原因，一方面是中國(guó)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變中的不適應(yīng)，另一方面也是由于企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的內(nèi)控管理體系。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)方面也存在著管控不力的問(wèn)題，三鹿奶粉事件就是企業(yè)內(nèi)控管理缺失的典型案例。為有效管控企業(yè)運(yùn)營(yíng)，2008年6月，五部委（財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)）聯(lián)合發(fā)布了國(guó)內(nèi)首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并于2009年7月1日率先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵(lì)非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。一時(shí)間，加強(qiáng)公司內(nèi)控管理成為大勢(shì)所趨。筆者所在的公司從2012年開(kāi)始啟動(dòng)內(nèi)控體系的建設(shè)工作，筆者有幸參與企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)全過(guò)程，對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控責(zé)任體系建設(shè)、內(nèi)控監(jiān)督體系建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)地研究和探討。

一、根據(jù)企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，為內(nèi)控管理提供組織保證

內(nèi)部控制是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保障的過(guò)程。內(nèi)控的最終目的是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化流程、提高效率、使企業(yè)獲得健康持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)控管理必須符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)管理流程，提高經(jīng)營(yíng)效益，確保資產(chǎn)安全、經(jīng)營(yíng)管理依法合規(guī)，內(nèi)控管理工作是一個(gè)從上到下全覆蓋的系統(tǒng)工程，為確保內(nèi)控管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。外經(jīng)企業(yè)從早先的帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去的窗口型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?shí)體型企業(yè)，原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求。以筆者所在的外經(jīng)企業(yè)為例，為了適應(yīng)國(guó)際工程承包的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理的要求，公司職能部門(mén)增設(shè)了工程管理部、合約部和國(guó)際法務(wù)部。由工程管理部負(fù)責(zé)工程技術(shù)的管控，合約部在市場(chǎng)開(kāi)拓階段負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的審核和管控，在項(xiàng)目實(shí)施階段，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行商務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控。國(guó)際法務(wù)部負(fù)責(zé)管控國(guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施全過(guò)程的法律事務(wù)。這些職能部門(mén)的設(shè)置就是為了防范國(guó)際工程承包風(fēng)險(xiǎn)，為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的正確決策提供組織保證。

二、健全內(nèi)控管理制度并持續(xù)更新完善

在內(nèi)控管理中，管理制度體系框架的搭建是整個(gè)內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)，一般大型國(guó)有業(yè)務(wù)面廣，管理的幅度大、層次多、信息量繁雜，必須進(jìn)行深入的調(diào)查研究，通過(guò)有重點(diǎn)、有目的的專項(xiàng)調(diào)研工作，及時(shí)總結(jié)內(nèi)控管理工作中好的經(jīng)驗(yàn)和做法，研究?jī)?nèi)控體系發(fā)展和完善的工作思路。按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分層次制定合理有效的內(nèi)控管理制度，以符合上市公司內(nèi)外部監(jiān)管要求。為了使內(nèi)控管理制度可操作，必須實(shí)現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”內(nèi)控管理目標(biāo)。

內(nèi)控管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，從董事會(huì)、子分公司、管理部門(mén)、業(yè)務(wù)部到項(xiàng)目部全部都要參與進(jìn)來(lái)，確保無(wú)遺漏無(wú)死角。2012年筆者所在的公司首次啟動(dòng)內(nèi)控管理建設(shè)，成立了專門(mén)的內(nèi)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，設(shè)立專門(mén)的內(nèi)控管理部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)、實(shí)施和運(yùn)行，并在公司各職能部門(mén)、各條線選出內(nèi)控專員負(fù)責(zé)各條線內(nèi)控管理工作，按照內(nèi)部控制五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督管理有序理清部門(mén)職能，強(qiáng)化部門(mén)配合，從整體設(shè)計(jì)搭建管理制度體系框架，力求管理層、業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈、主要風(fēng)險(xiǎn)全面覆蓋。在6年時(shí)間里，公司內(nèi)控管理經(jīng)歷了從無(wú)到有，從要我做的小內(nèi)控到我要做的大內(nèi)控，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控管理常態(tài)化。

隨著公司業(yè)務(wù)范圍的變化、規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及市場(chǎng)環(huán)境的改變，相應(yīng)的制度管理體系也必須與時(shí)俱進(jìn)不斷更新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。為此公司每年都將定期開(kāi)展制度梳理工作。首先由各職能部門(mén)根據(jù)一年來(lái)內(nèi)控制度運(yùn)行過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題提出制度修訂意見(jiàn)，然后在集團(tuán)公司層面組建專業(yè)的制度評(píng)審小組對(duì)職能部門(mén)提出的制度修訂意見(jiàn)進(jìn)行討論、評(píng)審，對(duì)不再適合公司發(fā)展要求的制度進(jìn)行更新，對(duì)缺失的制度進(jìn)行增補(bǔ)，形成下一個(gè)年度公司管控制度的新版本。新版本的管控制度再經(jīng)過(guò)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織全部的職能部門(mén)進(jìn)行會(huì)審?fù)ㄟ^(guò)后，由總裁簽發(fā)執(zhí)行。通過(guò)制度梳理和更新進(jìn)一步完善了公司的管理組織結(jié)構(gòu)。各部門(mén)之間、部門(mén)和分公司、子公司之間的合作協(xié)調(diào)更加順暢高效。

三、建立管理責(zé)任體系推進(jìn)內(nèi)控制度的有效落實(shí)

為確保內(nèi)控管理制度的有效落實(shí)，必須進(jìn)行全體動(dòng)員，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)任進(jìn)行層層分解，層層分配到各個(gè)相關(guān)的職能部門(mén)、分公司和子公司，最終要落實(shí)到每一員工。同時(shí)，按照責(zé)權(quán)利平衡的原則，制定相應(yīng)的權(quán)限范圍和考核激勵(lì)措施，簽署責(zé)任狀。包括經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任狀、黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任狀、安全生產(chǎn)責(zé)任狀、消防安全責(zé)任狀、綜合治理責(zé)任狀等等，將每個(gè)內(nèi)控管理要求都具體和量化到責(zé)任狀里，做到責(zé)權(quán)利結(jié)合，內(nèi)控管理落實(shí)到位，讓內(nèi)控管理在企業(yè)的執(zhí)行政令暢通、行之有效。

不斷優(yōu)化考核激勵(lì)機(jī)制是提升企業(yè)內(nèi)控管理執(zhí)行力度的有效措施，要制定科學(xué)、合理的內(nèi)控管理獎(jiǎng)懲制度，要求員工依法合規(guī)操作，激勵(lì)員工積極踐行內(nèi)控管理。對(duì)內(nèi)控制度執(zhí)行好的公司和部門(mén)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，使內(nèi)控管理優(yōu)秀人員有成就感并起到帶動(dòng)輻射作用，激發(fā)管理人員奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力與潛能，進(jìn)而引導(dǎo)、督促員工對(duì)內(nèi)控執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)的追求。同時(shí)，建立起覆蓋每個(gè)管理人員和員工的責(zé)任追究體系。將內(nèi)控管理成效與考評(píng)機(jī)制相結(jié)合，與薪酬分配掛鉤。

四、加強(qiáng)監(jiān)督體系，確保內(nèi)控制度健康運(yùn)行

完善法人治理結(jié)構(gòu)，平衡權(quán)利和責(zé)任的合理配置，切實(shí)保障兩權(quán)分離，建立有效的互相監(jiān)督、互相制約的機(jī)制。是避免公司缺乏監(jiān)管，權(quán)利過(guò)分集中、決策失誤的有效舉措。充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，對(duì)公司經(jīng)理層進(jìn)行富有成效的監(jiān)督，保證企業(yè)的正常運(yùn)行。

健全內(nèi)部審計(jì)，提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。企業(yè)重大決策集體審批，企業(yè)部門(mén)之間相互牽制，關(guān)鍵崗位人員受控。

加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高內(nèi)控檢查的效率和效果。建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)流程管理和控制的信息化。按流程運(yùn)行、按程序操作、按控制執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須留下可供查實(shí)的證據(jù)，使規(guī)章制度執(zhí)行具有可檢查性。

定期在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)控管理工作的自查、檢查和改進(jìn)工作，要將各種規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)防范措施融入到每個(gè)操作崗位及環(huán)節(jié)當(dāng)中，使每位員工明確自身崗位的職責(zé)和操作內(nèi)容及要點(diǎn)，最終形成統(tǒng)一、規(guī)范、完善的業(yè)務(wù)操作流程。在內(nèi)控的自查和檢查工作中不斷改進(jìn)，不斷完善企業(yè)內(nèi)控管理。

五、結(jié)語(yǔ)

經(jīng)過(guò)6年企業(yè)內(nèi)控管理的運(yùn)行，筆者所在企業(yè)近幾年中標(biāo)和執(zhí)行的項(xiàng)目都沒(méi)有出現(xiàn)虧損，以往已簽署的合同，經(jīng)過(guò)內(nèi)控體系管理后，也大幅減虧，有些甚至轉(zhuǎn)虧為贏。

在當(dāng)今時(shí)代背景下，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制是發(fā)展趨勢(shì)，只有根據(jù)發(fā)展的需求不斷更新內(nèi)控管理體系，才能確保企業(yè)永葆青春。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)控管理建設(shè)永遠(yuǎn)在路上。