二維火趙光軍 我與美團(tuán)王興的戰(zhàn)爭

王燕青

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，最大的遺憾恐怕不是失敗，而是在見到黎明的曙光之前倒下

二維火創(chuàng)始人趙光軍在杭州閉關(guān)。他正面臨著一場(chǎng)“不對(duì)稱”的戰(zhàn)爭。

9月20日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)（股份代號(hào)：3690）在香港證券交易所上市。二維火在這之前的一個(gè)月，開始就與美團(tuán)的糾紛進(jìn)行維權(quán)。

8月24日，二維火在浙江省杭州市中級(jí)人民法院起訴美團(tuán)，指稱對(duì)方竊取經(jīng)營數(shù)據(jù)，涉嫌不正當(dāng)競爭，同時(shí)索賠1.02億元。目前，浙江省杭州市中級(jí)人民法院已受理并立案。

9月16日，杭州市公安局拱墅區(qū)分局就“杭州迪火科技有限公司（簡稱“二維火”）被破壞計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)”進(jìn)行刑事立案，矛頭直指美團(tuán)。

目前，兩起案子都還沒有定論。但二維火創(chuàng)始人趙光軍與美團(tuán)創(chuàng)始人王興之間曠日持久的戰(zhàn)爭又浮出了水面。從2016年8月至今，長達(dá)兩年時(shí)間，雙方進(jìn)行了激烈的攻防戰(zhàn)，從體量上看，二維火與美團(tuán)是在進(jìn)行不對(duì)稱的作戰(zhàn)，但從雙方在各自行業(yè)內(nèi)的地位來看，在To C端強(qiáng)勢(shì)的美團(tuán)始終沒能把To B端的二維火打趴。

兩年之戰(zhàn)

2006年，趙光軍在杭州創(chuàng)立了二維火，專注于做餐飲SaaS系統(tǒng)，到2015年，已覆蓋全國超過35萬家餐廳，成為行業(yè)里的頭部企業(yè)。與此同時(shí)，從餐飲C端切入的美團(tuán)已經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，正尋找機(jī)會(huì)向餐飲B端進(jìn)軍。

在資本加持下，美團(tuán)最早打算通過對(duì)二維火進(jìn)行戰(zhàn)略投資，快速獲得進(jìn)入市場(chǎng)的船票，但趙光軍稱，他因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)價(jià)值觀不一致的原因拒絕了這項(xiàng)投資。

當(dāng)時(shí)，除了王興之外，美團(tuán)的高層幾乎都去找過趙光軍，希望能夠參與二維火B(yǎng)輪融資，但是趙光軍依然不為所動(dòng)。

美團(tuán)與二維火之間矛盾的種子就此種下。2016年8月30日，美團(tuán)稱“二維火的App不符合美團(tuán)App接口標(biāo)準(zhǔn)”，而在當(dāng)年2月25日，二維火與美團(tuán)建立了技術(shù)對(duì)接QQ群，二維火通過對(duì)方頁面申請(qǐng)對(duì)接，美團(tuán)方面顯示的狀態(tài)是“審批通過”。

美團(tuán)在打壓二維火的同時(shí)，迅速向另一家餐飲SaaS服務(wù)商屏芯科技拋出橄欖枝。當(dāng)年4月，美團(tuán)對(duì)屏芯科技進(jìn)行億元戰(zhàn)略投資。

在與美團(tuán)交惡之后，二維火選擇向阿里靠攏。當(dāng)年7月，螞蟻金服在二維火B(yǎng)輪融資中投資數(shù)億元。此后，二維火與美團(tuán)圍繞封殺與反封殺進(jìn)行了激烈的攻防戰(zhàn)。

2017年9月19日，美團(tuán)發(fā)現(xiàn)二維火通過第三方平臺(tái)借道接入了美團(tuán)系統(tǒng)，隨即發(fā)郵件警告給二維火提供通道的第三方平臺(tái)上海泰聯(lián)天勝網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（以下簡稱“上海泰聯(lián)”），指責(zé)其未經(jīng)授權(quán)，將美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)提供給二維火，要求在當(dāng)年9月22日前停止違約行為。

在掐斷二維火的第三方通道的同時(shí)，美團(tuán)開始推出小白盒產(chǎn)品“美團(tuán)小美盒子”。餐飲公司的系統(tǒng)中有外賣、收銀和廚房下單等環(huán)節(jié)，所有外賣訂單必須要進(jìn)入收銀系統(tǒng)，訂單才能在廚房下單、出餐。在商家沒有裝第二家收銀系統(tǒng)時(shí)，美團(tuán)外賣的訂單原則上也是進(jìn)入二維火的收銀系統(tǒng)。

讓趙光軍最終想要利用法律武器維權(quán)的原因是，二維火通過后臺(tái)系統(tǒng)和商家走訪，發(fā)現(xiàn)美團(tuán)推出美團(tuán)小美盒子后，美團(tuán)外賣訂單不再需要通過二維火。

美團(tuán)小美盒子此前也強(qiáng)調(diào)，可以實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)獲取收款金額，收銀員免輸入”的一些更為便捷的操作。此外，趙光軍懷疑美團(tuán)在二維火的收銀系統(tǒng)中加入了一個(gè)惡意插件，以此獲取收銀數(shù)據(jù)。

趙光軍曾嘗試在技術(shù)上阻止這一進(jìn)程，但沒有一勞永逸。交易流水是二維火收入的一部分。如果二維火失去了這塊重要收入，這無疑是釜底抽薪式的致命打擊。

今年5月，美團(tuán)全資收購了屏芯科技，進(jìn)一步加強(qiáng)了在SaaS市場(chǎng)的布局，并且組建了SaaS業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)所有餐飲SaaS業(yè)務(wù)，原屏芯科技CEO郭佳肅、COO高萍和VP沈洋都加入該委員會(huì)。截至今年5月，屏芯科技已擁有超過15萬客戶。

美團(tuán)已是餐飲市場(chǎng)C端老大，其在B端市場(chǎng)上如果再得勢(shì)，二維火在這場(chǎng)不對(duì)稱的戰(zhàn)爭中，就很難再有還手的余地。所以，趙光軍必須絕地反擊，或許還有一線生機(jī)。

在C端的反擊

趙光軍在B端進(jìn)行防守的同時(shí)，也嘗試在C端對(duì)中心化的外賣平臺(tái)進(jìn)行打擊。在趙光軍看來，中心化的外賣平臺(tái)模式已經(jīng)到了極盛狀態(tài)。

他常常面對(duì)團(tuán)隊(duì)，拿出一支黑色油性筆在黑板上畫出一條橫坐標(biāo)、一條縱坐標(biāo)，“從橫坐標(biāo)來看，外賣占了20%，到店占了80%，縱坐標(biāo)新客、老客，如果開了一年以上的店，老客占了80%，新客占20%”，在他看來，這兩個(gè)“80%”正是去中心化外賣平臺(tái)的一個(gè)機(jī)會(huì)。

去中心化將顛覆中心化。它背后的邏輯是互聯(lián)網(wǎng)流量結(jié)構(gòu)的變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂，流量結(jié)構(gòu)正在重構(gòu)，“流量不再是壟斷狀態(tài)了，由頭部（BAT）壟斷流量到去中心化的流量，每個(gè)商家都可以做自己的流量，特別是餐飲行業(yè)更適合做自己的流量。因?yàn)槊磕甑降甑目腿诉@么多，聚集起來就是我家的流量”，“現(xiàn)在去中心化的思路很普遍，微信小程序深入人心，支付寶也在做小程序”，趙光軍認(rèn)為，“核心還是B端做的這套東西，未來五到二十年，它的能量才會(huì)真正爆發(fā)起來?！?/p>

特別是在新零售概念下，餐飲企業(yè)有很好的線下流量，商家可以通過小程序或App，“讓消費(fèi)型客戶沉淀為用戶，以后通過一些方式把他們拉回來消費(fèi)，比如外賣或者打折?！?/p>

以前，餐飲企業(yè)并不太重視把顧客變成用戶的運(yùn)營模式，并且也缺乏必要的工具，“比如外婆家每天來一千人，轉(zhuǎn)換成訂單，一桌人均50-80，客人吃完就走了”，這些顧客沒有轉(zhuǎn)化為用戶，“有些聰明店家會(huì)讓消費(fèi)者關(guān)注微信號(hào)，但關(guān)注了又怎么樣？線上不允許你搞會(huì)員，因?yàn)樗旧砭褪琴u流量的?！?/p>

對(duì)于二維火這樣專注B端開發(fā)和運(yùn)營的公司來說，它能為商家提供技術(shù)支持?！鞍丫€下流量轉(zhuǎn)換到線上就可以形成外賣訂單，”趙光軍覺得，“如果我們提供一個(gè)配送工具，把線上接通了，它（商家）就可以自己做外賣”，“現(xiàn)在送餐環(huán)節(jié)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，蜂鳥、達(dá)達(dá)都在做配送?！?/p>

對(duì)于商家來說，去中心化外賣平臺(tái)可以幫助它們降低成本。美團(tuán)會(huì)抽成“百分之二三十”，對(duì)于利潤很薄的餐飲公司來說，如果能夠省掉被美團(tuán)抽成的費(fèi)用，顯然可以增加自己的利潤，這是調(diào)動(dòng)他們積極性的一個(gè)關(guān)鍵。

目前，二維火正在做三合一的系統(tǒng)，把交易系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)整合在一起，這套系統(tǒng)“可以把線下流量續(xù)起來形成線上流量”。

沒能抓住中心化平臺(tái)的機(jī)會(huì)，趙光軍感到遺憾，“但現(xiàn)在去中心化流量機(jī)會(huì)來了?！痹诙S火切入餐飲行業(yè)SaaS時(shí)，“我有兩種思路，一種是從C向B，一種是從B向C。后來選擇了從B向C。”

有金融從業(yè)背景的趙光軍注重一件事的合理性和邏輯性，“邏輯上來說這個(gè)路徑最合理，我首先了解行業(yè)，再做To C的時(shí)候就很容易，因?yàn)镃是碎片化，非邏輯化，如果從C做，看你的興趣點(diǎn)和關(guān)心的點(diǎn)，再向B扎就很難。”可讓趙光軍沒有想到的是，資本更認(rèn)可C端項(xiàng)目，“可以拿到大把的錢，可以得勢(shì)，拿到錢后，可以砸錢再做B端。”

更大的野心

趙光軍的野心不止于餐飲，他的目標(biāo)是打通餐飲和零售的界限，把二維火推向整個(gè)零售行業(yè)。

畢業(yè)于浙江大學(xué)化工系的趙光軍說自己喜歡看趨勢(shì)，“我看餐飲趨勢(shì)也在零售化，很多人也在提餐飲零售化的概念，但我不知道他們有沒有準(zhǔn)確表達(dá)餐飲零售化什么意思”，“五芳齋開飯店，吃完飯以后順便可以買標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品粽子，既做餐飲也做零售”，“杭州最近比較熱的豬爸（丁磊養(yǎng)殖的豬）跟外婆家合作，吃完飯后，飯店門口賣很多標(biāo)品（豬蹄）”，在趙光軍看來，這些就是餐飲零售化的表現(xiàn)。

餐飲零售化的另一個(gè)趨勢(shì)是在線化。以前，線下玩法已經(jīng)很成熟，但因?yàn)橄到y(tǒng)不支撐線上，最多留個(gè)手機(jī)號(hào)，辦個(gè)會(huì)員卡，有了新東西，最多是打電話推銷一下。

但是在線化后，商家可以把消費(fèi)習(xí)慣都留存下來，“你的數(shù)據(jù)在線化，甚至通過C端，一個(gè)軟件，一個(gè)小程序，以后有好東西，可以給客戶推送相應(yīng)的東西”，“甚至可以猜你喜歡什么，根據(jù)你的消費(fèi)喜好推送你感興趣的商品，增加轉(zhuǎn)換率?！?/p>

在趙光軍看來，數(shù)據(jù)在線化是新零售的本質(zhì)，“新零售首先要把線下東西線上化，即所謂的一套系統(tǒng)”，“要云化”，給線下的店插上翅膀，用互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)和營銷玩法，這是新零售的核心問題。

在新零售之前，二維火有餐飲和零售兩條產(chǎn)品線，餐飲有三十萬家用戶，零售累計(jì)也有五萬家，但趙光軍不愛老對(duì)外說，“零售我們從來不宣傳?！?/p>

在看清了餐飲零售化趨勢(shì)后，趙光軍決定砍掉零售產(chǎn)品線，全力做餐飲，在餐飲系統(tǒng)中把零售功能加進(jìn)去，“這項(xiàng)工作兩年多了，今年開始真正做零售化的餐飲系統(tǒng)?！?/p>

事實(shí)上，餐飲和零售是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)餐飲零售化非常困難。餐飲SKU是非標(biāo)化的，舉個(gè)例子，同樣叫紅燒肉，外婆家的紅燒肉和川外川的紅燒肉完全不是一個(gè)菜;但零售是標(biāo)準(zhǔn)化的，這家商店的娃哈哈礦泉水和別家店的娃哈哈礦泉水是一個(gè)產(chǎn)品。

除此以外，“業(yè)務(wù)流程和細(xì)節(jié)差別也很大，比如有些行業(yè)非常注重分銷體系，零售電商體系非常注重分銷體系，但餐飲不需要分銷體系?！钡w光軍看到的趨勢(shì)是，“餐飲也需要分銷體系?！眱赡昵埃l(fā)現(xiàn)這兩個(gè)業(yè)態(tài)越來越相似。

二維火內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)在做開發(fā)時(shí)非常崩潰，很多產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)趙光軍說，是否可以分行業(yè)，“不要搞在一起，太煩了”，但趙光軍堅(jiān)持，必須把功能做在一起。他對(duì)產(chǎn)品非常執(zhí)著，有時(shí)候甚至可以逼瘋員工和合伙人。

六年前，趙光軍要求公司所有的軟件都用手機(jī)開發(fā)，不用電腦，“當(dāng)時(shí)無論是在外部還是在內(nèi)部都是一片嘩然，他們覺得我瘋掉了?！?/p>

趙光軍還專門給其中一個(gè)很重要的合伙人講未來的無線終端趨勢(shì)，“給他做了很多思想工作。要知道六年前，智能手機(jī)才剛剛開始普及?！?/p>

合伙人最后只能跟固執(zhí)的趙光軍走，“我說不過你，但我口服心不服。你是老板，你決定這么做，我們只能這么做?！币宦纷呦聛聿粩啾环穸ǖ内w光軍還是等到了他說的未來，也正在實(shí)現(xiàn)他所說的商業(yè)光景。

2014年，在二維火賬面資金山窮水盡、甚至要靠朋友借高利貸給員工發(fā)工資的時(shí)候，正好華創(chuàng)資本要投資二維火。

那個(gè)時(shí)候，趙光軍堅(jiān)持做產(chǎn)品開發(fā)，而不是做市場(chǎng)。公司有多少客戶他都不關(guān)心，最后還是華創(chuàng)資本在做盡調(diào)的時(shí)候告訴他，二維火已經(jīng)有三萬多家客戶。

偏執(zhí)狂才能生存，趙光軍在產(chǎn)品開發(fā)上的偏執(zhí)來自于他的自信。他說這與自己的個(gè)性有關(guān)，“自己認(rèn)定的事情不放棄，不達(dá)目的不罷休”。

為了增強(qiáng)預(yù)判能力，他甚至找各種各樣的歷史來證明自己是正確的，“不是為了學(xué)知識(shí)，而是找到事情發(fā)展的規(guī)律，人性的規(guī)律?！?/p>

餐飲零售化又是一個(gè)在別人看來不可能的事，但是趙光軍堅(jiān)持。他常常激勵(lì)員工說，這就好比在沙漠里找寶藏，事情是對(duì)的，只是時(shí)間問題?！拔ㄒ坏娘L(fēng)險(xiǎn)就是能不能走到那個(gè)地方。你只要走到了，肯定可以獲取寶藏。”

如果失敗呢？“失敗的可能性就是糧食吃完了或者糧食背得不夠，造成你走不過去，這個(gè)糧食說白了就是資金，”趙光軍說，“我要盡全力去支持，哪怕傾家蕩產(chǎn)、砸鍋賣鐵?！?/p>

趙光軍看過一個(gè)故事，說是西部淘金熱時(shí)，有一個(gè)人挖礦，挖了十年，傾家蕩產(chǎn)但一直沒挖到，實(shí)在沒有耐心了，就以很便宜的價(jià)格賣掉了。

接手的人挖了一鐵鍬就把金礦挖到了，“我在想自己是不是那個(gè)挖了很久的人？”趙光軍不斷給自己做心理建設(shè)，“只要我有力氣，我就繼續(xù)挖，也許下一鍬就挖到了。”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，最大的遺憾恐怕不是失敗，而是在見到黎明的曙光之前倒下，趙光軍不想留下這樣的遺憾。