工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購后評價體系構(gòu)建研究

馬洪鳳

摘要：近幾年，工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購作為企業(yè)迅速擴(kuò)張的外延式發(fā)展路徑異?；钴S，規(guī)模和數(shù)量不斷創(chuàng)造歷史新高，然而戰(zhàn)略并購成功與否對企業(yè)有至深致遠(yuǎn)的影響。本文結(jié)合項(xiàng)目后評價理論體系研究與工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購工作實(shí)踐，著眼于如何對工程咨詢行業(yè)的戰(zhàn)略并購進(jìn)行全面系統(tǒng)的評價，以期對當(dāng)今諸多并購企業(yè)給予實(shí)踐指導(dǎo)。

Abstract： In recent years， the strategic consulting industry's strategic M&A; as an enterprise's extended development path for rapid expansion is extremely active， and the scale and quantity continue to create historical highs. However， the success of strategic M&A; has a profound impact on enterprises. This paper combines the project post-evaluation theory system research and the strategic M&A; work practice of engineering consulting industry and focuses on how to conduct a comprehensive and systematic evaluation of strategic M&A; in the engineering consulting industry， in order to give practical guidance to many M&A; enterprises today.

關(guān)鍵詞：工程咨詢；戰(zhàn)略并購；后評價；體系構(gòu)建

Key words： engineering consulting；strategic M&A;；post-evaluation；system construction

中圖分類號：F272.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）32-0080-02

0 引言

近年來，隨著全面服務(wù)業(yè)主的發(fā)展需要，以及與國際工程咨詢市場接軌的必然態(tài)勢，國家不斷出臺政策“鼓勵投資咨詢、勘察設(shè)計監(jiān)理招標(biāo)代造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工咨詢，培育一批具有國際水平的企業(yè)?！绷硪环矫?，2012年以來以“蘇交科”為代表的工程勘察設(shè)計院進(jìn)入資本市場，截止2018年6月，國內(nèi)以工程勘察設(shè)計為主的上市公司已超過15家，僅2017年IPO企業(yè)就有9家。

在政策推動、發(fā)展需求及資本支持的多方作用下，工程咨詢行業(yè)的并購日益普遍，這種以人力資本為核心、輕資產(chǎn)、伴隨較高溢價、追求長期協(xié)同和長期持有的戰(zhàn)略并購行為如何進(jìn)行有效評價對企業(yè)而言至關(guān)重要，筆者結(jié)合多年實(shí)踐工作嘗試構(gòu)建工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購項(xiàng)目的后評價體系，并提出應(yīng)用建議。

1 戰(zhàn)略并購后評價目的和方法

1.1 評價目的

戰(zhàn)略并購是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，以深度整合雙方核心優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)，相比財務(wù)投資，戰(zhàn)略并購項(xiàng)目在交割完成并運(yùn)行一段時間后，更需要不斷地反思、總結(jié)，主要達(dá)到兩方面目的：

①及時糾偏，促進(jìn)戰(zhàn)略并購主題實(shí)現(xiàn)。通過對戰(zhàn)略并購的動因、過程、整合與融合、協(xié)議執(zhí)行、績效實(shí)現(xiàn)及綜合績效等進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面回顧、層層剖析該戰(zhàn)略并購行為是否沿著既有的動因在推進(jìn)，幫助企業(yè)及時調(diào)整策略，助推并購主題實(shí)現(xiàn)。

②促進(jìn)企業(yè)不斷反思與總結(jié)，提高新并購項(xiàng)目的運(yùn)作能力。單一企業(yè)的并購行為通常具有較強(qiáng)的可復(fù)制性，通過對當(dāng)前投資項(xiàng)目全面的后評價研究，可有效幫助企業(yè)提升對未來并購項(xiàng)目的管理、決策水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略并購行為良性發(fā)展。

1.2 評價方法

參照后評價體系常用的研究方法，結(jié)合企業(yè)并購項(xiàng)目的特征，本文對工程咨詢行業(yè)并購項(xiàng)目后評價的方案采用：

①對比分析法：包括財務(wù)指標(biāo)和一些非財務(wù)指標(biāo)的有無對比，前后對比分析與評價。另外鑒于戰(zhàn)略并購是企業(yè)長期的戰(zhàn)略行為，需要并購雙方持續(xù)開展資源共享與互補(bǔ)，不斷協(xié)同以創(chuàng)造新增價值，因此對戰(zhàn)略并購項(xiàng)目的后評價不是一蹴而就的事情，應(yīng)該在不同的時期分別有側(cè)重點(diǎn)的開展評價，并將多次后評價結(jié)果進(jìn)行對比分析。

②邏輯框架法：從戰(zhàn)略并購項(xiàng)目需要解決的核心問題逐級展開，得到所謂的“問題樹”并轉(zhuǎn)為“目標(biāo)樹”，結(jié)合并購過程開展，逐級分析論證。

③管理層訪談法：通過對并購關(guān)鍵執(zhí)行人訪談分析，詢問其對并購前后變化的分析、判斷，找出當(dāng)前企業(yè)存在的問題，是對項(xiàng)目評價不可缺少的一環(huán)；

④問卷調(diào)研法：工程咨詢企業(yè)最核心的要素是人力資本，因此并購標(biāo)的成員對企業(yè)管理體系、文化理念的認(rèn)可，對并購行為的理解與支持是并購成功的關(guān)鍵，也是后評價的重要內(nèi)容之一，設(shè)置合理的并購調(diào)研問卷是對該維度有效評價的重要支撐。

2 工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購項(xiàng)目后評價體系構(gòu)建

2.1 戰(zhàn)略并購動因?qū)崿F(xiàn)情況評價

動因評價是戰(zhàn)略并購首要也是最重要的評價內(nèi)容。戰(zhàn)略并購是雙方的資本聯(lián)姻行為，沿著雙方最初的動因順利前行方能獲取共贏。因此，戰(zhàn)略并購動因評價應(yīng)對雙方合作動因分解、逐一展開分析、評價，明確每項(xiàng)目標(biāo)達(dá)到的程度，與預(yù)期的差距，和差距的原因分析，并對后續(xù)差距縮小或是調(diào)整目標(biāo)提出明確的、可供操作的解決辦法。

2.2 戰(zhàn)略并購整合執(zhí)行評價

工程咨詢行業(yè)的戰(zhàn)略并購一般是雙方資源的深層次整合、協(xié)同運(yùn)作，應(yīng)有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)和整合里程碑點(diǎn)，具體包含以下幾點(diǎn)：

①戰(zhàn)略目標(biāo)整合與評價：標(biāo)的公司加入企業(yè)后給予的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營規(guī)劃引領(lǐng)著標(biāo)的公司未來發(fā)展，并購不僅是業(yè)績承諾期的短期利潤實(shí)現(xiàn)，更重要的雙方融合后的長期可持續(xù)發(fā)展，且不同發(fā)展階段的標(biāo)的公司應(yīng)賦予不同的戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略整合目標(biāo)后評價需要對標(biāo)的公司是否具有明確的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)是否合適，經(jīng)營規(guī)劃實(shí)現(xiàn)程度如何等等進(jìn)行滾動評價，以保障標(biāo)的公司動態(tài)穩(wěn)定發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略整體目標(biāo)有機(jī)實(shí)現(xiàn)。

②管理體系整合與評價：管理體系的整合包括對標(biāo)的公司進(jìn)行組織架構(gòu)、人力資源、財務(wù)管理、資產(chǎn)重組、行政管理、市場資源及技術(shù)質(zhì)量管理等所有管理體系以及相關(guān)系統(tǒng)的對接整合。該部分整合評價繁瑣，且單純某一次動作的執(zhí)行很難檢驗(yàn)出整合效果，需要長期跟蹤評價，制度體系多次修訂完善，不斷地前后對比分析，進(jìn)行PDCA優(yōu)化，以更好激發(fā)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。

③文化整合與評價：戰(zhàn)略并購?fù)殡S著深度的文化整合，其目標(biāo)是讓并購標(biāo)的絕大部分員工潛移默化地接納和認(rèn)同收購方的企業(yè)文化，尤其是中高管人員。對其評價應(yīng)從主客觀維度雙管齊下，運(yùn)用調(diào)研問卷、訪談等手段綜合評判標(biāo)的公司對修正后管理體系和業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)度、對自身目前崗位的感受，對企業(yè)新的價值管理的認(rèn)可以及貫徹執(zhí)行力度，對未來發(fā)展的期盼等等。

④并購協(xié)議執(zhí)行與評價：戰(zhàn)略并購后評價的過程是對并購協(xié)議不斷審視的過程，幾乎沒有一個并購項(xiàng)目協(xié)議是完美的，因受制于當(dāng)時的認(rèn)知和談判，難免出現(xiàn)制約后續(xù)發(fā)展和協(xié)議界定模糊不清的情況。每次戰(zhàn)略并購后評價時應(yīng)對照協(xié)議執(zhí)行情況，對其中存在歧義、障礙之處及時與原股東進(jìn)行溝通修正，降低因協(xié)議帶來的不良后果，促進(jìn)并購動因?qū)崿F(xiàn)。

2.3 戰(zhàn)略并購績效量化評價

①對標(biāo)的企業(yè)績效的評價，包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)主要從公司凈利潤、現(xiàn)金流、回款、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、成本結(jié)構(gòu)變化等；非財務(wù)指標(biāo)，如市場承接額、省外市場占有率、單體項(xiàng)目規(guī)模、業(yè)務(wù)種類變化、資質(zhì)提升、中高級工程師數(shù)量增加、骨干流失率等等。

②對收購企業(yè)的評價。除了直接投資收益實(shí)現(xiàn)還包括由于并購標(biāo)的的資源協(xié)同而為企業(yè)為主體或內(nèi)部其他業(yè)務(wù)單元帶來的增量評價：包括承接額的增加、市場占有率的提升，資質(zhì)種類的提升，利潤的增加，現(xiàn)金流的改善、市值的增加等等相關(guān)指標(biāo)評價。

③估值復(fù)核。利用標(biāo)的公司收購后實(shí)際的財務(wù)指標(biāo)，按照并購時估值模型進(jìn)行測算、復(fù)核，是檢驗(yàn)企業(yè)收購估值的合理性的重要參考，對企業(yè)商譽(yù)減值測算、未來財務(wù)預(yù)算及企業(yè)未來收購估值具有重要意義。

3 評價結(jié)論及應(yīng)用

3.1 不斷督促并購主題實(shí)現(xiàn)

并購后評估不僅評價項(xiàng)目當(dāng)前成功與否，更重要的是通過評價充分挖掘阻礙并購主題實(shí)現(xiàn)的原因，完善后續(xù)管理動作，加強(qiáng)對并購談判期間承諾的履行及并購協(xié)議執(zhí)行的持續(xù)管理，促進(jìn)并購動因?qū)崿F(xiàn)。

3.2 為標(biāo)的企業(yè)提供管理建議

并購后評價也是對標(biāo)的企業(yè)開展管理診斷的良好機(jī)會，應(yīng)提出管理企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人事、經(jīng)營等存在的問題，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，提出管理改善具體建議，并督促管理層實(shí)施。

3.3 為收購企業(yè)提升資本運(yùn)作能力和母子管控能力服務(wù)

并購后評價更是檢驗(yàn)收購企業(yè)資本運(yùn)作能力和企業(yè)母子管控能力的重要指標(biāo)，通過并購后評價對并購交易方案進(jìn)行得失總結(jié)，對企業(yè)管控體系建設(shè)查缺補(bǔ)漏，形成具體的建議及策劃，督促完善企業(yè)相關(guān)架構(gòu)和制度體系。

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