日本家電企業(yè)與渠道關(guān)系面面觀

趙艷豐

市場(chǎng)再變催生渠道創(chuàng)新

日本的家電企業(yè)眾多，其國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭一直非常激烈，建立穩(wěn)定的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)成為各個(gè)家電企業(yè)獲得和維持市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要手段。同時(shí)，在日本家電行業(yè)長期發(fā)展過程中，伴隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，日本家電企業(yè)的營銷渠道模式不斷地創(chuàng)新和演變。尤其在20世紀(jì)90年代以后，日本家電市場(chǎng)發(fā)生一系列大變化，這些變化驅(qū)動(dòng)家電企業(yè)與各類零售商建立新的渠道關(guān)系，并且這種關(guān)系一直延續(xù)到了21世紀(jì)的今天。

消費(fèi)者的需求更加多樣化和個(gè)性化。

隨著日本國內(nèi)市場(chǎng)需求的變化，要求家電企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的實(shí)際需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品并進(jìn)行多品種小批量的生產(chǎn)。然而現(xiàn)實(shí)中，既要做到滿足消費(fèi)者的多樣化需求，進(jìn)行多品種生產(chǎn)確保暢銷產(chǎn)品不缺貨，又要避免產(chǎn)品偏離消費(fèi)者的需求，確保不出現(xiàn)積壓庫存。這就要求本土家電企業(yè)必須與顧客直接接觸的零售店進(jìn)行緊密的信息溝通與交流，同時(shí)也要求企業(yè)對(duì)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理。

家電產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化。

隨著大量新型家電產(chǎn)品（信息家電，智能家電，數(shù)字家電等）的出現(xiàn)，傳統(tǒng)家電產(chǎn)品（如彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)等）在家電銷售中的比重逐漸下降，新型家電產(chǎn)品的比重逐漸上升。家電產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的變化使得日本家電企業(yè)向零售商傳授銷售新型家電產(chǎn)品的技巧，并獲得零售商的緊密合作，促使零售商積極協(xié)助廠家向消費(fèi)者推介這些新型家電產(chǎn)品。

零售業(yè)態(tài)構(gòu)造發(fā)生變化。

在日本，隨著家電量販店的成長，這些家電量販店的銷售規(guī)模越來越大，使得家電量販店之間以及與其他零售業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭更加激烈。這種競(jìng)爭導(dǎo)致許多家電量販店的定位從價(jià)格導(dǎo)向型向品種齊全和服務(wù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。這些變化使得家電量販店積極尋求家電企業(yè)的支援和協(xié)作。

家電企業(yè)之間的競(jìng)爭愈加激烈。

這是由于日本家電行業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，整個(gè)日本國內(nèi)家電市場(chǎng)發(fā)展平穩(wěn)，使得家電企業(yè)之間的競(jìng)爭更加激烈。家電企業(yè)之間的競(jìng)爭在兩個(gè)方面展開：一是現(xiàn)存產(chǎn)品的低價(jià)格競(jìng)爭，特別是來自海外企業(yè)生產(chǎn)的低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭。二是通過開發(fā)新產(chǎn)品來開發(fā)新市場(chǎng)。低價(jià)競(jìng)爭要求企業(yè)建立低成本的營銷渠道，而新產(chǎn)品競(jìng)爭要求企業(yè)的營銷渠道能迅速地與零售商溝通并讓產(chǎn)品迅速地達(dá)到消費(fèi)者。家電企業(yè)之間更加激烈的競(jìng)爭也推動(dòng)家電企業(yè)與零售商建立合作伙伴關(guān)系。

信息技術(shù)和物流技術(shù)不斷進(jìn)步。

20世紀(jì)90年代，日本國內(nèi)的電子信息技術(shù)飛躍發(fā)展。電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、增值網(wǎng)（VAN）、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）、銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）等信息技術(shù)為家電企業(yè)提高物流與供應(yīng)鏈的效率和決策能力提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在應(yīng)用信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，連續(xù)商品補(bǔ)充系統(tǒng)（CRP）、預(yù)先發(fā)貨通知系統(tǒng)（ASN）、廠家管理庫存系統(tǒng)（VMI）、交叉配送（Cross Docking）和店鋪直送技術(shù)（DSD）等物流技術(shù)相繼開發(fā)出來，使得商流與物流分離、廠家與商家協(xié)作的快速響應(yīng)（QR）的經(jīng)營思想被廣泛接受并應(yīng)用?，F(xiàn)代物流與信息技術(shù)使家電廠家與流通業(yè)者之間高效率的緊密合作成為可能。

渠道與零售創(chuàng)新并舉

自上世紀(jì)90年代至今，日本家電企業(yè)對(duì)其傳統(tǒng)的營銷渠道模式進(jìn)行了徹底的變革創(chuàng)新，逐漸把以特約加盟零售店為主渠道的渠道網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合利用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營銷網(wǎng)絡(luò)，并從控制型的渠道管理模式向合作伙伴關(guān)系型的渠道管理模式轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)化對(duì)家電量販店的服務(wù)和管理，調(diào)整銷售組織形式，設(shè)立專門針對(duì)家電量販店的銷售公司。

隨著家電量販店渠道在日本家電流通業(yè)中所占份額不斷增長，不僅原先特約加盟零售商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模較小的家電企業(yè)（JVC、愛華等），就連特約加盟零售商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模較大的家電企業(yè)（如松下、日立等）通過該流通渠道產(chǎn)生的銷售額也越來越大，所占銷售比例也越來越高。由于家電量販店等新型渠道開展跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營，總部統(tǒng)一采購，店鋪分別銷售，這使得家電企業(yè)原有的按地理區(qū)域劃分銷售轄區(qū)建立銷售組織的方式無法與之適應(yīng)。為了協(xié)調(diào)與家電量販店的關(guān)系，日本家電企業(yè)對(duì)自己的銷售組織形式進(jìn)行調(diào)整，從按地理區(qū)域設(shè)置銷售公司向按客戶類別（零售業(yè)態(tài)類別）設(shè)置銷售公司轉(zhuǎn)變，設(shè)立專門與家電量販店（包括超市等新型渠道）進(jìn)行交易和管理的銷售公司，以便為家電量販店提供定制化的相關(guān)服務(wù)來滿足各個(gè)零售商的特定的需求。

對(duì)傳統(tǒng)的特約加盟零售店進(jìn)行零售業(yè)務(wù)模式變革，以及主導(dǎo)特約加盟零售店的連鎖化工作。

雖然傳統(tǒng)的特約加盟零售店的銷售額在家電總銷售額中占的比重在逐漸降低。但是，它們?nèi)匀徽加邢喈?dāng)大的份額，特別在大城市以外的地區(qū)。因此，日本家電企業(yè)仍然重視特約加盟零售店在其分銷渠道中的地位，從兩個(gè)方面對(duì)其傳統(tǒng)的特約加盟零售店隊(duì)伍進(jìn)行變革重組。首先削減經(jīng)營狀況不良的特約加盟零售店，強(qiáng)化有實(shí)力的特約加盟零售店，然后在此基礎(chǔ)上對(duì)特約加盟零售店進(jìn)行零售業(yè)務(wù)模式革新。

構(gòu)筑貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)營銷渠道成員之間信息共享。

在渠道創(chuàng)新變革中，索尼公司啟用了采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM”，該系統(tǒng)不僅與其銷售公司在各地的分支機(jī)構(gòu)相連接，而且與其主要的零售商相連接，松下公司隨之也建立了“松下公司市場(chǎng)導(dǎo)向的整合管理系統(tǒng)”。日本家電企業(yè)通過這樣的整合信息管理系統(tǒng)把市場(chǎng)需求與采購、生產(chǎn)、銷售和物流等經(jīng)營活動(dòng)以在線形式連接起來，目的是為了做到對(duì)顧客所需要的產(chǎn)品，以顧客所需要的數(shù)量，在顧客所需要的時(shí)間內(nèi)提供給顧客。

基于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)建現(xiàn)代物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)商流和物流的分離。

創(chuàng)新型的物流系統(tǒng)以大規(guī)模集約化的物流中心為核心，通過把企業(yè)內(nèi)部的商流與物流分離開來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理的統(tǒng)一。這種商流與物流的分離實(shí)際上是把商品品種齊全功能、物流配送功能和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)功能從各地的銷售公司轉(zhuǎn)移到家電企業(yè)總部。另外，通過減少物流層次，采用物流配送外包的形式，實(shí)施大型商品直接配送給顧客的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)配送商品準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)交貨。

對(duì)銷售公司進(jìn)行重組。

隨著日本國內(nèi)家電連鎖量販店銷售規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)特約加盟零售店的連鎖化、信息技術(shù)在流通系統(tǒng)的應(yīng)用以及商流與物流的分離，為了提高銷售公司的銷售效率和管理水平，日本家電企業(yè)對(duì)分布于各地的銷售公司進(jìn)行大幅度的重組，以實(shí)現(xiàn)銷售公司的全國化管理和專業(yè)化運(yùn)營。

為了適應(yīng)市場(chǎng)渠道的不斷變化，索尼公司成立了專門針對(duì)量販店的銷售公司，簡稱 SNC。設(shè)立 SNC 的意圖主要有兩點(diǎn)，即全國化和專門化。通過在全國各地的銷售公司，對(duì)各地的量販店進(jìn)行控制和反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)日本全國量販店的控制；同時(shí)，專業(yè)的銷售公司對(duì)量販店提供服務(wù)，做到術(shù)業(yè)有專攻。隨后，又開始進(jìn)行商流和物流的分離工作，廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼公司所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在 700～1400之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存品種達(dá)3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。

松下最早就在行業(yè)內(nèi)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作，并在日本全國開展 HUMAN SHOP（松下公司的連鎖店運(yùn)動(dòng)），強(qiáng)化對(duì)系列零售店進(jìn)行選擇和培養(yǎng)工作。逐步把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來，進(jìn)行商流和配送的分離。之前，保持銷售庫存使得公司的物流成本偏高，因而在維持銷售公司庫存的同時(shí)把物流據(jù)點(diǎn)從150個(gè)減少到90個(gè)，以此推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化，最終實(shí)現(xiàn)將商流和物流完全分離。另外，松下公司全力使銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，從而使雙方能力快速合作，共同對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)。

對(duì)于目前我國的家電生產(chǎn)企業(yè)而言，提升對(duì)渠道創(chuàng)新的重視程度，進(jìn)一步提高渠道效率，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制能力是必須要考慮的問題。注重渠道和門店效率的提升，強(qiáng)調(diào)銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)，從而高效地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，這些是與日本家電企業(yè)互相借鑒并共通的。并且通過網(wǎng)絡(luò)信息的一體化，將經(jīng)銷商與自身的利益進(jìn)行一體化聯(lián)結(jié)，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭。（責(zé)編 白洋）