“中西合璧”績(jī)效管理模式探索

傅浩峰 林定海 朱軍波

摘 要：本案例描述了國(guó)外某公司在績(jī)效管理方面的主要做法，即通過(guò)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、一線(xiàn)員工的分類(lèi)管理，簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化互補(bǔ)，促進(jìn)企業(yè)和員工共同提升。通過(guò)對(duì)比分析與法方的異同，某公司選擇性吸收Enedis的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，豐富“1+N”績(jī)效管理制度，建立“三級(jí)”績(jī)效管理體系，創(chuàng)新比例分配模式，并試點(diǎn)實(shí)施了績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金，逐步形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績(jī)效管理新模式。

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效管理；比例分配；浮動(dòng)獎(jiǎng)金

中圖分類(lèi)號(hào)：F426.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-7344（2018）30-0017-02

1 國(guó)外某公司先進(jìn)管理做法

該公司對(duì)一線(xiàn)人員、基層管理人員和干部三類(lèi)員工績(jī)效考核實(shí)行分類(lèi)化管理，其中管理人員及部分經(jīng)理人員存在合同化績(jī)效報(bào)酬激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度一般在個(gè)人薪酬5%左右；一線(xiàn)員工個(gè)人業(yè)績(jī)和技能水平得到提升時(shí)也能獲得加薪，增長(zhǎng)額度為2.3%左右。

1.1 特別重視績(jī)效溝通

經(jīng)理人員每年組織一次與部門(mén)員工面談，分享公司所面臨環(huán)境變革，并將其與員工情況相關(guān)聯(lián)，收集員工意見(jiàn)和期望。

面談一般符合SMAARRT原則：

（1）簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工清楚知曉應(yīng)采取何種行動(dòng)；

（2）可衡量：有明確量化結(jié)果；

（3）凝聚力、動(dòng)力：目標(biāo)需有激勵(lì)性，考慮員工能力及動(dòng)機(jī)；

（4）可實(shí)現(xiàn)、可審核：設(shè)定目標(biāo)需與相關(guān)人員充分溝通并持續(xù)追蹤后續(xù)完成情況；

（5）時(shí)間跨度：設(shè)定項(xiàng)目最大實(shí)施時(shí)間。

1.2 重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展

該公司將員工分為一線(xiàn)人員、基層管理人員和干部三類(lèi)員工，并為三類(lèi)員工單獨(dú)設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯規(guī)劃。一線(xiàn)人員、基層管理人員、干部自下而上的人才流動(dòng)；另一方面通過(guò)干部對(duì)基層管理人員、基層管理人員對(duì)一線(xiàn)人員自上而下的人才發(fā)掘，將下一級(jí)納入上一級(jí)儲(chǔ)備人才，保證人員發(fā)展通道暢通，確保人力資源活力。

1.3 重視員工的貢獻(xiàn)率

該公司在薪酬策略中分別從個(gè)人業(yè)績(jī)薪酬和集體績(jī)效分工兩方面肯定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這既肯定了員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也激勵(lì)著員工充分發(fā)揮自身的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司更好得成長(zhǎng)和發(fā)展。

2 對(duì)比分析差異性

國(guó)外某公司采取不同策略來(lái)管理不同類(lèi)別員工，十分重視員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，有利于優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，保持隊(duì)伍穩(wěn)定?？?jī)效考核方面采取年終面談評(píng)估的方式，將下一年度的工資獎(jiǎng)金額度與本年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，成功的激發(fā)了員工的工作熱情，盤(pán)活了整體的人力資源活力。我們公司績(jī)效方面主要做法分如下：

（1）從績(jī)效管理的簡(jiǎn)約方面：相比，外方強(qiáng)調(diào)行為，重程序輕實(shí)體，中方則強(qiáng)調(diào)結(jié)果應(yīng)用，重實(shí)體輕程序。

（2）績(jī)效管理流程方面：執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和改進(jìn)提升四個(gè)步驟。其中績(jī)效計(jì)劃制定階段旨在明確目標(biāo)，與員工達(dá)成共識(shí)并簽訂合約；績(jī)效計(jì)劃實(shí)施階段重視過(guò)程管控，為員工提供指導(dǎo)、及時(shí)糾偏；績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段強(qiáng)調(diào)客觀公正，與員工一起對(duì)照目標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，績(jī)效反饋與改進(jìn)階段以面談反饋為主，旨在肯定成績(jī)、改進(jìn)不足。

（3）績(jī)效管理模式和考核對(duì)象方面：分為組織績(jī)效和員工績(jī)效兩大塊，其中對(duì)組織績(jī)效實(shí)施目標(biāo)分解得到員工績(jī)效，員工績(jī)效為組織績(jī)效提供業(yè)績(jī)支撐，二者相輔相成。各級(jí)單位實(shí)施“關(guān)鍵業(yè)績(jī)制”考核，各級(jí)部門(mén)、工區(qū)、班組和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及管理、技術(shù)類(lèi)崗位員工實(shí)施“目標(biāo)任務(wù)制”考核，技能和服務(wù)類(lèi)崗位員工實(shí)施“工作積分制”考核。

（4）績(jī)效考核內(nèi)容方面：組織績(jī)效評(píng)價(jià)主要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、上級(jí)單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和本單位重點(diǎn)工作為基礎(chǔ)，著眼于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的單位進(jìn)行鼓勵(lì)加分，對(duì)安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定、依法治企等方面出現(xiàn)重大過(guò)失的單位進(jìn)行考核扣分，同時(shí)結(jié)合中國(guó)國(guó)情開(kāi)展黨建工作評(píng)價(jià)，對(duì)思想政治引領(lǐng)、領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)、基層黨組織建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等工作進(jìn)行考評(píng)。員工績(jī)效評(píng)價(jià)方面，管理和技術(shù)崗位員工實(shí)施以“三級(jí)三維三元”為核心的“目標(biāo)任務(wù)制”考核，輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和能力素質(zhì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等綜合測(cè)評(píng)分，其中三級(jí)指單位級(jí)、部門(mén)級(jí)和日常工作級(jí)的考核逐級(jí)傳遞，三維指量、質(zhì)、期三個(gè)維度評(píng)價(jià)，三元指與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比的評(píng)價(jià)模式；技能和服務(wù)崗位員工實(shí)施以“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)同價(jià)計(jì)酬制”為核心的“工作積分制”考核，重點(diǎn)關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核，輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和團(tuán)結(jié)協(xié)作、其他貢獻(xiàn)等綜合測(cè)評(píng)內(nèi)容。

（5）考核結(jié)果應(yīng)用方面：實(shí)施考核結(jié)果分級(jí)制度和績(jī)效等級(jí)積分制度，其中考核結(jié)果分級(jí)按考核得分分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，員工按考核等級(jí)累計(jì)積分。單位級(jí)考核結(jié)果與單位工資總額、領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬、各類(lèi)評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤；員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、人才評(píng)價(jià)及評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤，對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。

國(guó)外某公司在電力市場(chǎng)開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，通過(guò)采取簡(jiǎn)約和人性化并存的績(jī)效管理策略，不僅在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)固了員工隊(duì)伍，逐年擴(kuò)充了員工數(shù)量，將離職率保持在一個(gè)極低的水平，并且逐漸擴(kuò)大了在法國(guó)大陸配網(wǎng)市場(chǎng)的占有額。但在借鑒該經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也應(yīng)注意到，簡(jiǎn)約的做法意味著客觀和公平性的不足，僅有一年一次的績(jī)效約談對(duì)績(jī)效經(jīng)理人的個(gè)人素質(zhì)和溝通能力提出了極高的要求，績(jī)效考核與一線(xiàn)員工薪酬掛鉤力度較小容易滋生大鍋飯思維，不利于對(duì)員工的激勵(lì)和提升。

3 評(píng)估與改進(jìn)

為了進(jìn)一步完善績(jī)效管理模式，理順組織績(jī)效管理體系，充分調(diào)動(dòng)干部員工的工作積極性，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制平臺(tái)，解決企業(yè)和員工激勵(lì)問(wèn)題，落實(shí)班組員工工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制，提升整體企業(yè)管理水平。根據(jù)國(guó)外某公司績(jī)效管理、績(jī)效實(shí)務(wù)操作等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新手段，結(jié)合國(guó)內(nèi)組織績(jī)效和員工績(jī)效管理實(shí)際，選擇性的吸收其先進(jìn)做法，豐富“1+N”績(jī)效管理模式，以“一級(jí)管一級(jí)、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)”為總體要求，設(shè)置“三級(jí)”績(jī)效管理體系，創(chuàng)新員工績(jī)效比例控制模式，配套薪酬增量撬動(dòng)存量等激勵(lì)手段，立足班組績(jī)效，敷設(shè)螺旋式進(jìn)步通道，形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績(jī)效管理新模式。

3.1 以制度完善為基，豐富“1+N”績(jī)效管理制度

根據(jù)公司整體規(guī)劃和遠(yuǎn)景部署，完善公司績(jī)效考核管理制度，應(yīng)勢(shì)適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)干部員工的工作積極性，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制平臺(tái)。各職能部門(mén)以公司整體績(jī)效考核管理制度為崗，分專(zhuān)業(yè)擬定N個(gè)精益化管理辦法，理順管理部室、基層單位、一線(xiàn)班組三者間“垂直式”管理通道。1個(gè)制度和N個(gè)辦法合力，形成“撒網(wǎng)捕魚(yú)式”制度抓手，充分發(fā)揮績(jī)效“指揮棒”的作用。

3.2 以指標(biāo)評(píng)價(jià)為基，形成組織績(jī)效“三級(jí)”管理體系

成立績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效管理工作小組，工作小組設(shè)在人力資源部。人力資源部以各專(zhuān)業(yè)年度績(jī)效指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的分解為依據(jù)，負(fù)責(zé)對(duì)各單位提出考核意見(jiàn)，完成第一級(jí)考核；各單位根據(jù)年度績(jī)效指標(biāo)合約（責(zé)任書(shū)），負(fù)責(zé)做好本部管理人員、各專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職、班組的績(jī)效考核、改進(jìn)和落實(shí)工作，完成第二級(jí)考核；各班組根據(jù)本單位的考核結(jié)果，結(jié)合精益積分登記，負(fù)責(zé)做好本班組員工的考核工作，完成第三級(jí)考核。

第一、二級(jí)為目標(biāo)責(zé)任制，第三級(jí)為精益積分制。

3.3 以績(jī)效評(píng)價(jià)全覆蓋為基，創(chuàng)新比例分配模式

績(jī)效考核全覆蓋施行考核結(jié)果分級(jí)制度和績(jī)效等級(jí)積分制度，組織和員工考核結(jié)果均分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，員工按考核等級(jí)累計(jì)積分，A積2分、B積1.5分、C積1分、D積0.5分。

在導(dǎo)向性比例控制要求下，公司嘗試兩種考核方式，用來(lái)提高績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性、可操作性，并釋放各基層單位的考核壓力，發(fā)揮“專(zhuān)業(yè)”優(yōu)勢(shì)，減少互相干擾。方式一：公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層員工，按公司“分工會(huì)”分組考核，“分工會(huì)”一般由多個(gè)專(zhuān)業(yè)相近的部門(mén)組成，人數(shù)較多且具有可比性，避免職能部門(mén)因人少而比例難控等困難；方式二：專(zhuān)業(yè)部門(mén)、基層單位，按公司“大工種”分組考核，打通部門(mén)界限，人數(shù)較多且均為同一專(zhuān)業(yè)，通過(guò)設(shè)置統(tǒng)一“起跑線(xiàn)”和條件系數(shù)，評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)公平客觀，避免專(zhuān)業(yè)人才因分部不平衡而等級(jí)結(jié)果錯(cuò)位等困難。

3.4 以增量撬動(dòng)存量，設(shè)置績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金

增量撬動(dòng)存量：根據(jù)二八原則分配，為避免撒胡椒面，以績(jī)效為分水嶺，對(duì)做出特殊貢獻(xiàn)、超出組織期望或者超越他人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵少數(shù)員工給與一定的增量獎(jiǎng)勵(lì)，在內(nèi)部營(yíng)造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”的風(fēng)氣，從而帶動(dòng)存量員工的積極性。這就是“增量撬動(dòng)存量”的激勵(lì)設(shè)計(jì)思路。

設(shè)置浮動(dòng)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工績(jī)效等級(jí)積分制度，員工考核結(jié)果與薪酬掛鉤，在保持往年薪酬待遇的情況下，利用每年的薪酬增量，設(shè)置績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金，讓所有員工體會(huì)到差別，從而激勵(lì)員工你追我趕。例如，把增量薪酬平均分成10等份，獲評(píng)A的員工平分5等份，獲評(píng)B的員工平分3等份，獲評(píng)C的員工平分1等份，獲評(píng)D的員工平分0等份。當(dāng)然，可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整分配比例，也可以出現(xiàn)倒掛等份。

精英激勵(lì)的魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓優(yōu)秀者的成功蕩起漣漪，完成從激勵(lì)“關(guān)鍵少數(shù)”到激勵(lì)“絕大多數(shù)”的轉(zhuǎn)變。

3.5 立足基層班組過(guò)程績(jī)效，敷設(shè)螺旋式進(jìn)步通道

通過(guò)編制合理的班組績(jī)效管理實(shí)施方案，洞悉績(jī)效的本質(zhì)，從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向過(guò)程，打破“大鍋飯”的分配意識(shí)。班組的過(guò)程績(jī)效，核心工作就是做好工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制，將組織頂層激勵(lì)所蘊(yùn)含的能量，高效地傳遞給潛藏在激勵(lì)盲區(qū)的每一名員工。同時(shí)，推行績(jī)效看板或班組簡(jiǎn)報(bào)，及時(shí)觀察工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制的合理性，動(dòng)態(tài)調(diào)整積分庫(kù)。積分庫(kù)的建立要多維考慮，例如崗位勝任力評(píng)價(jià)（基礎(chǔ)工作）、工作責(zé)任書(shū)（專(zhuān)業(yè)工作量質(zhì)期的考核）、急難險(xiǎn)重工作、員工主人翁意識(shí)等的權(quán)重占比要合理分配，爭(zhēng)做績(jī)效標(biāo)桿班組，實(shí)現(xiàn)班組管理螺旋式向前推進(jìn)。

最后，中西合璧。在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)公司績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的影響下，還需要結(jié)合自身實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成適合自己企業(yè)與員工共同發(fā)展的績(jī)效管理新模。

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收稿日期：2018-9-13

作者簡(jiǎn)介：傅浩峰（1983-），男，漢族，浙江杭州人，高級(jí)工程師，大學(xué)本科，主要從事績(jī)效管理工作。

林定海（1988-），男，漢族，浙江溫州人，政工師，大學(xué)本科，主要從事績(jī)效管理工作。

朱軍波（1982-），男，漢族，浙江寧波人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，大學(xué)本科，從事績(jī)效管理工作。