高職院校教師隊伍建設常見問題探析

韓洲雄 邵華

摘 要：高職院校教師隊伍建設一直是制約和影響高職教育發(fā)展的主要因素之一，目前仍然存在比較突出的問題。文章依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，遵循高職教育規(guī)律特點及其對教師隊伍的基本要求，針對當前高職院校教師隊伍建設的實際現(xiàn)狀和常見問題，尤其是具有核心地位的績效管理和薪酬體系模塊給出了一些具體的分析建議。

關鍵詞：高職院校；教師隊伍；績效管理

中圖分類號：G715 文獻標志碼：A 文章編號：2096-000X（2018）16-0154-03

Abstract： The construction of teaching staff in Higher Vocational Colleges has always been one of the main factors that restrict and influence the development of higher vocational education. According to the modern human resource management theory， following the characteristics of the law of higher vocational education and the basic requirements for the teachers， this paper gives some specific suggestions on the current situation and common problems of the construction of teachers in Higher Vocational Colleges， especially on the core status of performance management and compensation system module.

Keywords： higher vocational colleges； teaching staff； performance management

“高校教師隊伍建設，始終是高校改革與發(fā)展的頭等大事，是提高高等教育質量、建設高水平大學的核心問題?！盵1]高職教育面向職業(yè)崗位群，以培養(yǎng)技術技能型人才為目標。顯然，高職教育對教師的要求不同于普通本科院校，高職教師必須是理論教學和實踐指導一體化的教師，要求有較強的職業(yè)意識、職業(yè)道德和職業(yè)能力，科研方面也要重點圍繞能力傳遞、素質培養(yǎng)等職業(yè)教育的教學法問題開展工作。因此，緊密結合高職教育的特點及其對教師的能力素質要求，提高教師隊伍建設與管理水平，以更好地提高教師的工作能力和教學質量，更好地調動教師的工作積極性和創(chuàng)造性，關系到高職教育能否可持續(xù)發(fā)展。

一、高職教師隊伍建設中存在的主要問題

新世紀以來，伴隨著我國高職教育的迅猛發(fā)展，高職院校教師隊伍也得以迅速壯大，但同時也存在著不少的問題和困難。筆者所在項目組曾經(jīng)組織進行了“關于高職院校教師評價與管理現(xiàn)狀”的專項調研，采用網(wǎng)絡答卷方式向包括本校教師在內的省內外二十多所高職院校的102名教師進行了意見征集。根據(jù)該調查結論和其他途徑了解的信息顯示，當前高職教師隊伍建設與管理工作中比較突出和典型的問題有：

（一）人員數(shù)量不足仍然是主要困難之一，難以滿足高職教育發(fā)展的需要

在辦學規(guī)模飛躍式發(fā)展的浪潮中，高職教師隊伍人數(shù)盡管也大幅增加，但與招生人數(shù)的增加相比仍然大不相稱。教育部規(guī)定合格的生師比是18：1，警戒線是22：1，但在許多高職院校當中達到30以上甚至于40以上比例的非常普遍，在教育行政部門組織的辦學水平評估或巡視診斷工作中，這一問題也都顯而易見，但囿于體制、編制、經(jīng)費等多種原因，結果往往是避而不談或通過數(shù)字游戲設法變通化解。

（二）結構問題突出，教育教學主體骨干力量的形成仍需時日

主要表現(xiàn)在年齡結構和職稱、學歷結構的失衡方面。擴招以來高職院校招聘了許多剛剛走出校門的大學生、研究生擔任教師，但由于一入職即馬上承擔大量的教學任務，沒有實習和鍛煉的時間，所以這些新進年輕人在態(tài)度方法、經(jīng)驗能力等方面暴露出明顯的不足。此外，現(xiàn)有高職院校大多是在成人高校、電視大學、普通中專等學校的基礎上轉制成立的，原有在職教師由于受到過去辦學基礎影響和經(jīng)濟、科研等條件的局限，職稱、學歷普遍偏低，專業(yè)背景不強，制約了高職院校在專業(yè)設置、課程建設以及教學科研等方面的發(fā)展。

（三）經(jīng)驗能力欠缺，勢必影響到人才培養(yǎng)質量

高職教育的特色是重視實踐教學，強調學生綜合素質職業(yè)能力的培養(yǎng)。如上所述，現(xiàn)有高職教師隊伍中年輕教師雖然學歷學位不低，但因年齡小、工作時間短、閱歷見識少甚至態(tài)度認識不端正、方式方法不恰當，而導致其一時難當重任；而中老年教師則受學校原有辦學定位和自身學歷職稱層次的影響，以及缺乏企業(yè)工作的鍛煉和經(jīng)驗，因而在滿足高職教育教學要求方面也是心有余而力不足，在實踐指導環(huán)節(jié)上更是“捉襟見肘”。目前教育部雖然一再強調“雙師型”或雙師素質教師的培養(yǎng)，但受各種因素制約現(xiàn)實中各院校數(shù)字虛高情況比較突出。在缺乏規(guī)范有效的教學質量監(jiān)督體系的情況下，這樣的師資自然難以保障人才培養(yǎng)質量。

（四）工作任務重、壓力大、待遇低，制約了教師個人的專業(yè)發(fā)展

有調查顯示，高職院校教師工作生活壓力顯著高于普通高校教師，在經(jīng)濟收入上比普通高校教師低，而工作量卻明顯比普通高校教師重，任務繁雜。例如，高職院校教師每周授課時數(shù)多在12～18節(jié)，有些熱門專業(yè)教師每周授課時數(shù)甚至高達24節(jié)以上；有的老師擔任著不同專業(yè)領域的多門課程，外加部門行政領導職務或班主任工作，根本沒有時間進行教學與科研的研究，也沒有精力提高自己。

（五）績效管理工作滯后，挫傷教師工作積極性，影響教師隊伍整體建設

有效的績效管理工作應該具有良好的導向、激勵、改進作用。但是，目前相當一部分高職院?？瓷先ブ贫炔簧佟斜M有，但卻由于定位不準，缺乏系統(tǒng)性、一致性、適宜性和可操作性而被束之高閣，無法落實。譬如，筆者所了解的一所高職院校制訂有關于教師上崗審核、工作規(guī)范、教學督導、年度考核、績效工資分配改革等一系列制度，但由于缺乏教師隊伍建設整體規(guī)劃和年度計劃，制度文件政出多門、各說各話，相互之間缺乏協(xié)調一致性，配套支撐不夠，而且不少內容脫離實際，加上在制度執(zhí)行落實時對于教師履職過程的監(jiān)督控制不到位，尤其是對于教師的履職績效考核評價不全面、不客觀、不透明，以及缺乏對考核結果的反饋溝通和及時合理的處理應用，導致無論哪個崗位上的教師都有不滿意見，工作熱情嚴重受挫，更談不上自發(fā)主動積極向上的精神面貌了。

二、高職教師隊伍建設與管理的對策建議

應該說，為了保證學校教育事業(yè)整體的健康良性發(fā)展，大多數(shù)高職院校結合自己的實際情況，推行了一系列深化校內管理體制改革的制度措施，例如筆者所在學校的院系兩級管理、全員崗位聘任制等，在一定時期內取得了顯著效果。但是隨著學校由規(guī)模擴張向內涵建設的轉型，原來相對粗放的管理制度迫切需要向系統(tǒng)化、精細化、適宜化方向發(fā)展。為此，筆者結合現(xiàn)代人力資源管理理論和高職教育規(guī)律特點，同時充分考慮當前時代背景、區(qū)域國情和學生學情，根據(jù)自己的觀察了解和思考認識，以本校為例，對高職教師隊伍建設與管理提出以下建議，以期拋磚引玉。

（一）緊密圍繞辦學定位與發(fā)展目標，科學制定教師隊伍建設規(guī)劃

不同高職院校由于其所處的地理區(qū)域、行業(yè)背景或歷史淵源、發(fā)展階段的不同而自然會有辦學定位、目標愿景的不同，這是總的戰(zhàn)略目標，一切子系統(tǒng)工作及其目標都應圍繞這個總目標來展開和設定，否則就會因認識、方向的不統(tǒng)一而產(chǎn)生內耗降低效率。就人力資源子系統(tǒng)而言，作為其核心部分的教師隊伍建設規(guī)劃則務必與總目標相協(xié)調，既不落后也不僭越，無論從隊伍規(guī)模、組成結構、能力水平以及相應的成本投入等各個方面，能夠滿足需要、推動發(fā)展、實現(xiàn)目標就好。換句話說就是適合就好。當然，教師隊伍建設規(guī)劃應該既有長遠規(guī)劃又有年度計劃，通過階段目標的實現(xiàn)逐步達到總目標的如期達成。

（二）一切從實際出發(fā)，把合適的人放到合適的位置上做擅長的事

根據(jù)高職院?？偟霓k學定位、目標愿景和實際所處的環(huán)境背景、發(fā)展階段，以及當前面臨的主要任務和關鍵問題，學校應該對其內部組織機構、崗位設置等事關職能劃分、流程設計、權力分配等體制性問題進行合理安排，使其符合適合整體發(fā)展的需要。同時更重要的是通過設定各機構崗位的人員能力需求，并經(jīng)嚴格規(guī)范的物色篩選，給每個既定的崗位配置合適的人選，賦予其必要充分的責權利保障，以促使其盡最大努力挖掘潛力發(fā)揮作用。在教師隊伍的建設方面，給承擔不同工作任務的崗位選配具有不同特點能力的人員，善于做教學的主要做教學，善于搞科研的集中搞科研，社會資源多的專門跑對外合作，管理能力強的重點管內部建設，使各盡其力、各展所長，并保證大家都能身心愉悅、團結一致，如此則自然會攻城掠地，無往而不利。

（三）給機會，壓擔子；常提醒，事不過三

學無止境藝無涯，任何人都需要不斷地學習鍛煉方能不斷地成長進步。對于已經(jīng)身居不同崗位、承擔不同任務的高職教師來說，尤其是年輕人，在工作之余能夠經(jīng)常有機會與校內外同行或專家進行學習交流是十分值得珍惜的，同時在日常的工作中能夠盡可能多地承擔各種不同的任務，在實踐中反復捶打磨練，特別是那些橫跨校企兩界的合作性工作，更能幫助教師迅速成長。對此學校和教師個人都應有正確的認識和相應的準備。對于教師在工作中出現(xiàn)的失誤或不足，作為組織上和領導者，需要經(jīng)常性地給予關心和指導，必要時甚至做出適當?shù)膽徒?，但就目的而言仍然是希望能夠幫助教師成長。當然，對于經(jīng)過反復多次的調整依舊不能改進的個體，說明也許當初的選擇配置就出現(xiàn)了失誤，這時則也要當機立斷、及時調整，以避免誤人誤己，造成更大的不利局面。

（四）充分體現(xiàn)高職教師工作特點，全面評價教師工作績效

績效管理是人力資源管理的核心內容，包括有績效計劃、過程管理、績效考評、績效反饋與獎勵懲處等環(huán)節(jié)，是一個動態(tài)的螺旋循環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理的主要環(huán)節(jié)，高職教師績效評價的根本目的應該是以人為本，重在發(fā)展；其關鍵在于評價指標的全面性、導向性、科學性，至少應該體現(xiàn)教學主導、質量核心、科研教改、內建外聯(lián)等基本內容且權重比例合理；其有效評價方法是通過定性與定量的結合對評價對象進行分類處理與分級測評；其主要衡量標準是通過縱向橫向、事前事后、內部外部的比較得出符合實際的結果；其結果應用的基本原則是多途并用，以反饋溝通、促進發(fā)展為主，以評等定級、獎優(yōu)罰劣為輔。

（五）綜合考量，務實據(jù)理，科學設計薪酬福利體系

需要注意的基本原則有：1.以人為本，滿足需求——建立薪酬體系的目的在于滿足人們對于物質條件的追求、勞動付出的回報、工作價值的體現(xiàn)以及從中獲得的尊嚴和成就感；2.量入為出，總量控制——薪酬體系的設計和實施結果是建立在學校自身承受力基礎上的，不能脫離這個現(xiàn)實條件；3.引領示范，兼顧環(huán)境——薪酬體系的設計和實施結果也應該具有一定的領先性，否則就會降低激勵效果，當然還應該考慮不要在同類院校中太過特殊；4.體現(xiàn)全部，保障為基；優(yōu)化結構，注重激勵——薪酬體系的設計應該把事關個人評價的絕大多數(shù)因素盡量體現(xiàn)進去，既要考慮學歷、職稱、工齡等基礎性條件，作為對大家的基礎保障，相互間基本相同或接近；更要考慮工作數(shù)量、質量、范圍等績效性條件，強調對成績貢獻的體現(xiàn)和導向；各結構模塊之間的權重比例應該科學合理；5.多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬；鼓勵創(chuàng)新，突破平衡——薪酬體系的實施結果應該充分體現(xiàn)按勞分配、鼓勵創(chuàng)新突破，不能再囿于現(xiàn)實壓力而搞平均主義；6.一視同仁，人盡皆知——薪酬體系設計構建的指導思想、基本原則、結構組成、尺度標準和實施辦法等全部內容應該讓所有適用人員熟悉知曉，并且在實踐應用中別無二致、人人平等，以維護其嚴肅性、權威性。

（六）本著尊重友善的原則，建立平等一致、合法有據(jù)、穩(wěn)定持續(xù)、公開透明的勞動關系管理制度

一直以來，各個組織單位的勞動關系管理工作似乎都是比較神秘或冰冷的，也許正是由于它的重要性和政策性很強，且又涉及到大家諸多的切身利益和地位保障，因此大家很關注但又很陌生。由于各種歷史和現(xiàn)實的原因，有相當一部分高職院校目前的教師隊伍結構中人員身份復雜，有事業(yè)編制的、人事代理的、合同制的等等，雖然大家的工作性質并無兩樣，但不同的身份可能會有不同的待遇和保障，且不能得到合理的解釋，甚至于不作解釋。這樣的現(xiàn)狀嚴重地損害著部分教師的工作熱情和歸屬感，自然大大地降低教師隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。在今天國家號召進一步深化改革的背景下，高職院校能真正從以人為本的理念出發(fā)，嘗試建立一種平等一致、合法有據(jù)、穩(wěn)定持續(xù)、公開透明的勞動關系管理制度，于公于私無疑都具有十分重要的意義。

三、相關認識

（一）教師隊伍建設與管理的目標應充分體現(xiàn)高職院校辦學目標

高職院校辦學的根本目標在于人才培養(yǎng)，是長期追求的。因此教師隊伍建設與管理的目標就應該是建立一支能夠勝任且能夠有效發(fā)揮作用的教師隊伍，并體現(xiàn)在人才培養(yǎng)工作的成果上。但在建設實踐中往往只重視教師隊伍的數(shù)量規(guī)模、學歷職稱等硬指標，而忽視了結構組成、經(jīng)驗能力等軟實力；管理實踐中對教師的評價重點只落在教學和科研工作量，忽視了教學質量、效果和科研對教學、人才培養(yǎng)的推動作用，未能體現(xiàn)教育的長期目標。

（二）實行全員崗位聘任制，激勵引導與競爭淘汰相結合

高職院校教師大都屬于具有較高文化水平的知識分子，既有一定的物質追求，更看重精神需求的滿足。因此隊伍的管理應在綜合把握各類教師群體的共性和個體特征的基礎上，以人為本，采取包括物質經(jīng)濟、發(fā)展空間、事業(yè)支持等多種方式的激勵引導政策來激發(fā)教師的潛能和創(chuàng)造力。當然，以人為本不是毫無原則的遷就，相反應該在強調公開公平公正的前提下引入競爭淘汰機制，實行全員崗位聘任，使得部分不求上進、不思進取的教師個體增強壓力形成危機感，進而起到提高隊伍素質和優(yōu)化師資結構的作用。

（三）完善評價體系，建立長效考核機制

建立評價體系和考核機制是人力資源管理的基礎性工作。沒有評價體系，就沒有真正意義上的考核；沒有考核機制，激勵、競爭、導向原則的體現(xiàn)和全員崗位聘任就失去基礎。完善的評價體系應該至少包括有評價指標、權重比例、內容標準、方法依據(jù)、程序步驟、結果應用等。考核機制則應具有公開性、一貫性、持久性和普適性。

（四）健全配套的制度支撐

如前所述，教師隊伍的建設與管理是一個系統(tǒng)工程，應該包括有人力資源計劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等多個模塊。因此，要求與之相關的制度體系要齊全到位、協(xié)調一致，形成合力方可彰顯作用影響。比如作為核心制度的薪酬福利分配機制、教師專業(yè)技術職稱或職務晉升機制、教師崗位分類設置與職責范圍、能力要求設定與招聘選拔程序等，以及配套支撐的教師教學質量評價辦法、教師工作量認定與核算辦法、科研工作管理辦法等，以及與教師個人發(fā)展有關的各項工作的保障機制等，都是建設和管理一支高水平教師隊伍的重要基礎和有力保證。

（五）關聯(lián)問題的處理

當然，視野再放大一些以后事實上還會涉及到對行政管理、服務保障等非教學人員隊伍的建設與管理問題；也有不少教師在從事教學工作的同時還在不同部門的管理崗位上兼職擔任著行政職務，也就是所謂的“雙肩挑”現(xiàn)象；另外還有來自校外其他單位的、只承擔教學任務不參與其他建設工作的兼職或兼課教師群體，等等。作為一個組織整體，學校必須綜合考量、把握平衡，因此就需要在更大范圍內開展基于系統(tǒng)化的制度規(guī)劃和體系設計，如此則更加需要管理者以高度的智慧研究實踐，已超出本文的討論范圍。

參考文獻：

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