北京銀行西安分行社區(qū)支行發(fā)展戰(zhàn)略研究及展望

趙政黨

摘 要：本文從國內(nèi)社區(qū)支行發(fā)展的戰(zhàn)略背景、中外對比、模式比較等方面進行分析，總結(jié)了社區(qū)支行的發(fā)展優(yōu)勢及必要性，并結(jié)合已有的經(jīng)營數(shù)據(jù)對北京銀行西安分行社區(qū)支行的盈利情況進行定量說明，提出了未來社區(qū)支行發(fā)展的具體目標及戰(zhàn)略規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：北京銀行；社區(qū)支行；盈利分析；發(fā)展展望

中圖分類號：F832.39 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0017-2018（6）-0012-08

一、社區(qū)銀行戰(zhàn)略發(fā)展背景

近年來，我國商業(yè)銀行建立社區(qū)銀行的熱情空前高漲，社區(qū)銀行在美國等發(fā)達國家發(fā)展已經(jīng)較為成熟，但目前在國內(nèi)仍處于初期形成階段。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元技術(shù)更新變革，移動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代的到來，各類線上金融業(yè)務(wù)從規(guī)模總量及參與人數(shù)均呈現(xiàn)了直線式的增長，導(dǎo)致多年來形成的商業(yè)銀行市場競爭形態(tài)發(fā)生了巨大變革，傳統(tǒng)商業(yè)銀行靠線下物理網(wǎng)點獲得客戶的經(jīng)營模式面臨了沖擊與考驗。在新的經(jīng)營環(huán)境和市場格局下，以民生銀行、興業(yè)銀行、中信銀行等為主的各類商業(yè)銀行都竟相把社區(qū)支行當(dāng)作拓展客戶服務(wù)、下沉服務(wù)重心以及突破競爭格局的一種全新的組織模式，進一步發(fā)揮實體網(wǎng)點的比較優(yōu)勢，形成特色化、差異化的經(jīng)營和管理模式，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的新增長。與此同時，北京銀行主動研判市場新動態(tài)，積極尋求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑，全面布局社區(qū)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。

二、國內(nèi)外社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀及分析

（一）國外社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

社區(qū)銀行（Community Banks）這一名詞來自于美國，它指的是在特定的社區(qū)范圍以內(nèi)，根據(jù)市場化的基本原則獨自成立、資產(chǎn)規(guī)模比較?。傎Y產(chǎn)通常低于10億美元）、獨立運營，并主要給該社區(qū)內(nèi)的各大企業(yè)以及居民提供服務(wù)的小型商業(yè)銀行。而且，這里“社區(qū)”的含義并不同于我國普遍意義上的社區(qū)，國外社區(qū)的范圍并沒有清晰的界定。在美國銀行業(yè)多年來的蓬勃發(fā)展過程中，社區(qū)銀行的快速增長發(fā)揮了重要作用，全美銀行資產(chǎn)總額的20%來源于社區(qū)銀行。在近20年以來，由于在全美范圍內(nèi)的商業(yè)銀行并購浪潮，社區(qū)銀行的總數(shù)在不斷減少（從1997年8775家減少到2016年的5602家），但社區(qū)銀行所創(chuàng)造的利潤總額卻并未減少。

此后許多國家效仿學(xué)習(xí)美國發(fā)展社區(qū)銀行的經(jīng)驗，紛紛開始在本地開始建立發(fā)展社區(qū)銀行。上個世紀九十年代，歐洲有些國家因在銀行運營方面面臨重重困難，大部分銀行均采用網(wǎng)點撤并這項計劃，并開始了社區(qū)銀行的建設(shè)之路，目的在于消除銀行網(wǎng)點撤并可能給社區(qū)帶來的不利后果，并提供與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的金融服務(wù)。德國通過將2000家合作銀行以及儲蓄銀行所開展的業(yè)務(wù)沿著全能化的路線發(fā)展，并將服務(wù)對象設(shè)定為居民、公共事業(yè)、中小型企業(yè)以及市政工程等。法國境內(nèi)的商業(yè)銀行存在很嚴重的市場壟斷現(xiàn)象，因此只有少數(shù)社區(qū)銀行，但在全國范圍內(nèi)也有100多家。英國、蘇格蘭通過“社區(qū)銀行服務(wù)運動”（Campaign for Community Banking Services），在推動社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展方面起到了積極的作用。日本擁有能夠給中小企業(yè)提供服務(wù)的社區(qū)銀行超過了六十家，此類銀行給本社區(qū)中小企業(yè)提供的貸款額占去了總貸款額的七成到八成，它們的平均收益率均比大銀行要高。

（二）國內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

最近幾年，國內(nèi)大部分社區(qū)銀行在發(fā)展上表現(xiàn)出燎原之勢，國內(nèi)包括民生、興業(yè)、光大、中信、平安、浦發(fā)、華夏等多家股份制商業(yè)銀行紛紛在2013年左右全面啟動了社區(qū)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。與此同時，中國銀監(jiān)會在統(tǒng)籌研究此前中小商業(yè)銀行支行發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，于2013年12月出臺了《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項的通知》（銀監(jiān)辦發(fā)[2013]277號），明確了有關(guān)小微支行的運營模式、風(fēng)險監(jiān)控、中小型商業(yè)銀行社區(qū)支行、注銷機制以及牌照范圍等各項內(nèi)容的規(guī)定，規(guī)定進一步簡化社區(qū)支行在行政審批方面的工作流程，借助廢除小微支行每次申請數(shù)額限制、創(chuàng)建開業(yè)一次性通過審核、取締社區(qū)支行以及取消領(lǐng)導(dǎo)人員任職審批等措施精簡權(quán)限，真正落實普惠金融政策。

（三）國內(nèi)外社區(qū)銀行發(fā)展情況比較

國內(nèi)外社區(qū)銀行的發(fā)展階段、模式、規(guī)模，甚至本身的界定范圍方面都有一定的差別。當(dāng)前國內(nèi)的社區(qū)銀行大多是以傳統(tǒng)模式運行，主要以網(wǎng)點、分理處和支行模式存在，規(guī)范來說，應(yīng)該稱之為“社區(qū)支行”（community branch），并不同于西方國家定義上的“社區(qū)銀行”（Community Bank）。西方國家所指的“社區(qū)銀行”是一種特定的銀行機構(gòu)類型，是法人實體。按照銀監(jiān)會第277號文件，社區(qū)支行指的是將服務(wù)對象設(shè)定為社區(qū)居民的一種小型銀行網(wǎng)點，是支行的一種特定類型，同時也是管理機構(gòu)第一次給出的一類支行。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對象以及區(qū)位布局上更加特別，運營范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡單，服務(wù)方式上更加多變。對比情況見下表1所示：

三、北京銀行西安分行社區(qū)支行戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

截至2017年末，北京銀行西安分行開業(yè)社區(qū)支行50家，在西安城區(qū)范圍內(nèi)初步完成50家社區(qū)支行網(wǎng)點布局，運營模式采取“自助機具+人員+電子銀行”模式，輔助AS400柜員系統(tǒng)，在社區(qū)支行實行“自助為主，人工為輔”的業(yè)務(wù)拓展模式。

（一）北京銀行西安分行社區(qū)支行經(jīng)營業(yè)績

截至2017年末，西安分行社區(qū)支行資金量余額59.78億元，占分行零售資金量26.1%，較年初增長0.6個百分點，年均增速98.48%；儲蓄存款余額11.6億元，占分行儲蓄存款11.55%，較年初增長0.19個百分點，年均增速97.32%；個人貸款余額13.75億元，占分行個人貸款8.03%，較年初增長5.63個百分點。

（二）北京銀行西安分行社區(qū)支行經(jīng)營管理特點

1.管理模式

事業(yè)部制管理模式。社區(qū)支行成立前，北京銀行西安分行對當(dāng)?shù)孛裆y行、興業(yè)銀行等同業(yè)社區(qū)支行經(jīng)營模式進行了調(diào)研，大部分采取“掛靠制”，即社區(qū)支行掛靠在綜合性支行下，歸屬綜合型支行管理，在日常運營中具有多頭管理、業(yè)績劃分不清晰、激勵不到位等諸多弊端。西安分行社區(qū)支行采取事業(yè)部制管理模式，成立社區(qū)金融事業(yè)部，作為轄內(nèi)一級管理部門采取“垂直管理、統(tǒng)一管理、集中管理”模式，實施業(yè)務(wù)推動統(tǒng)一管理、整齊劃一，統(tǒng)一形象示人；員工管理統(tǒng)一安排、統(tǒng)一調(diào)配；財務(wù)資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配。

二級管理架構(gòu)。北京銀行西安分行社區(qū)支行采取二級管理架構(gòu)，即社區(qū)支行由社區(qū)金融事業(yè)部直接管理。一是節(jié)約管理人員成本，將更多人員充實到營銷一線，同時最大限度縮短管理半徑，提高管理效率，加速工作思路及經(jīng)營策略的傳導(dǎo)。二是促進社區(qū)金融事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理管理“重心下沉”，直接了解市場及客戶需求，設(shè)計更加貼近市場的業(yè)務(wù)推動方案，并直接指導(dǎo)社區(qū)支行開展工作。第三，避免多頭管理，分行社區(qū)金融事業(yè)部作為業(yè)務(wù)歸口部門，不僅負責(zé)社區(qū)支行業(yè)務(wù)推動，同時負責(zé)社區(qū)支行日常運營中各種問題的反饋處理，社區(qū)支行將日常工作中出現(xiàn)的問題統(tǒng)一反饋至社區(qū)金融事業(yè)部，由社區(qū)金融事業(yè)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，讓社區(qū)支行專注營銷。

考核機制。發(fā)展初期，針對社區(qū)支行西安分行采取“保護、傾斜、引導(dǎo)”策略。首先，從考核機制入手，在社區(qū)支行成立初期實行規(guī)?？己耍o抓資金量、客群等指標。其次，在成立初期給社區(qū)支行及員工保護期，降低資產(chǎn)業(yè)務(wù)等考核權(quán)重，提高單個產(chǎn)品計價等措施，給社區(qū)支行發(fā)展涵養(yǎng)期。第三，在財務(wù)資源上給予傾斜，組織各類活動撬動客戶資源，夯實基礎(chǔ)客戶群用人策略。選人方面一方面重視人員業(yè)務(wù)經(jīng)驗，從運營、營銷條線挑選業(yè)務(wù)能力出眾的員工；另一方面，嚴控學(xué)歷及從業(yè)經(jīng)歷，招聘優(yōu)秀的年輕員工。在育人方面，搭建專屬培訓(xùn)體系，量身定制培訓(xùn)課程，以區(qū)別于傳統(tǒng)講授的培訓(xùn)模式，采取脫產(chǎn)培訓(xùn)、頭腦風(fēng)暴等形式手把手培養(yǎng)。在用人、留人方面，采取能上能下策略，提拔優(yōu)秀人才，將合適的人放到合適的崗位，充分激發(fā)員工的工作積極性。

2.經(jīng)營特點

一是深入社區(qū)。北京銀行西安分行社區(qū)支行圍繞客戶，搭建分行層面、社區(qū)金融事業(yè)部層面、社區(qū)支行層面三級營銷體系。分行層面活動以品牌宣傳為主，通過每月28日開展“京行好鄰居，社區(qū)陪伴您”專項營銷活動，向社區(qū)支行周邊客戶發(fā)放專屬禮品，用定制、專屬包裝體現(xiàn)特殊性，吸引社區(qū)周邊居民關(guān)注。社區(qū)支行層面以維護客戶關(guān)系為主，通過每月不定期開展符合周邊社區(qū)居民需求的親民活動，如反詐騙、反非法集資講座、小區(qū)趣味運動會、電影答謝會等，拉近與客戶的距離，維護與客戶的關(guān)系。二是堅持全員營銷和走出去營銷。堅持全員營銷模式，由社區(qū)金融事業(yè)部將目標任務(wù)分配至個人，每月考核，充分調(diào)動每位員工的營銷積極性。營銷方式方面，社區(qū)支行打破傳統(tǒng)支行坐銷為主的營銷模式，堅持走出去營銷，在周邊社區(qū)擺攤、掃樓、發(fā)單，變被動營銷為主動營銷。三是保持團隊活力。社區(qū)支行員工平均年齡27歲，整體氛圍年輕有活力。社區(qū)金融事業(yè)部通過每日各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)報發(fā)布激發(fā)員工積極性，通過每月經(jīng)營分析會先進經(jīng)驗分享推廣優(yōu)秀營銷方式，通過臨近網(wǎng)點抱團外拓營銷提升營銷能力。

四、北京銀行西安分行社區(qū)支行戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢分析

社區(qū)銀行作為商業(yè)銀行實施零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略之一，在資源配置、獲客渠道、運行機制及盈利模式等方面具有天然優(yōu)勢，是傳統(tǒng)支行無法比及的。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對象以及區(qū)位布局上更加特別，運營范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡單，服務(wù)方式上更加多變。社區(qū)銀行的比較優(yōu)勢包括以下幾點：

（一）更高效的交互式崗位配置

按照銀監(jiān)會規(guī)定，社區(qū)支行的人員配置原則上不少于兩人，目前北京銀行西安分行實行一家社區(qū)支行“1+2”的人員配置，即1名支行行長、1名大堂經(jīng)理及1名理財經(jīng)理。當(dāng)前客戶金融需求逐步呈現(xiàn)出綜合化、多樣化及復(fù)雜化的發(fā)展趨勢，為全面適應(yīng)及承接這一市場變化，分行對社區(qū)支行3名人員實行靈活的交互式管理。如圖1所示，即當(dāng)理財經(jīng)理外出進行客戶拓展時，大堂經(jīng)理可替補理財經(jīng)理職責(zé)，反之理財經(jīng)理也可隨時根據(jù)崗位需要替補大堂經(jīng)理職責(zé)，人員管理實行定崗不定人的方式，最大化人員產(chǎn)出效率，同時降低人員費用成本。

而與傳統(tǒng)全功能支行相比，這一優(yōu)勢將更加顯著。對于傳統(tǒng)網(wǎng)點而言，除去公司業(yè)務(wù)團隊外，一般人員配置約為15人左右，具體人員設(shè)置如表2所示，且崗位實行定崗定人的管理模式，對于綜合化的金融服務(wù)需求，一般需要通過多人組成的業(yè)務(wù)團隊來解決，而社區(qū)支行的3人架構(gòu)模式的靈活性與高效性優(yōu)勢則非常顯著。

（二）更精準的區(qū)位布局及客戶定位

目前，各商業(yè)銀行將社區(qū)支行多修建在人口較多的社區(qū)周圍，服務(wù)對象主要設(shè)定為本社區(qū)的常住居民，并以社區(qū)支行為核心，業(yè)務(wù)范圍能夠輻射周邊三公里。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對象以及區(qū)位布局上更加特別，運營范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡單，服務(wù)方式上更加多變。目前我國人口結(jié)構(gòu)老齡化的速度日益加快，特別是社區(qū)當(dāng)中的老年人所占比例較大，他們在資本供給方面的能力偏低，極易被各大銀行網(wǎng)點所忽視，針對老年人這一群體的借貸業(yè)務(wù)具有預(yù)期收入逐漸減少的趨勢，可老年人在資金的增值保值方面的愿望非常強烈，所以可將其作為社區(qū)支行的重要目標客群。目前西安分行社區(qū)支行的客戶群體中，年齡為55歲以上中老年退休人員占比較高，這一客戶群體對于包括手機銀行、網(wǎng)上銀行等線上金融模式并不排斥，且接受度良好，隨著我國老齡化社會的逐步臨近，這一客戶群體將成為社區(qū)支行重要客戶群體。

（三）更加人性化、便捷化的金融服務(wù)

相比于普通的商業(yè)銀行網(wǎng)點而言，任職于社區(qū)支行的職員更善于融入社區(qū)居民這一群體，在密切關(guān)注社區(qū)居民生活以及附近個體戶的運營活動的基礎(chǔ)上，可以通過更加周全、專業(yè)以及便捷的服務(wù)維系與新建各類客戶關(guān)系。因社區(qū)支行沒有現(xiàn)金柜臺，也就沒有了防彈玻璃之類的安全設(shè)施，所以社區(qū)支行能夠?qū)\營面積、營業(yè)時間與服務(wù)對象、營運規(guī)模等進行靈活操作，從而提供給客戶更加周全的服務(wù)。目前，社區(qū)支行的網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理主要分為以下三種模式：柜面人工受理、引導(dǎo)客戶自助辦理、協(xié)助客戶連接遠程設(shè)備辦理，電子設(shè)備配置及使用率的提高，將不斷加快業(yè)務(wù)辦理效率及速度，從而提升客戶的認可與信賴。如今VTM（遠程柜員機）被普遍使用，客戶能夠借助該機器，辦理各項業(yè)務(wù)，比如大額轉(zhuǎn)賬、通過電子視頻的形式辦理借記卡的發(fā)放等，這在以前是不能實現(xiàn)的，除以上業(yè)務(wù)能夠直接辦理外，對于某些需經(jīng)過授權(quán)與審核、認真核對的業(yè)務(wù)，或是關(guān)系到大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，客戶還能采取“提前預(yù)約辦理，然后轉(zhuǎn)到鄰近支行辦理”的形式，通過預(yù)約服務(wù)的方式達到服務(wù)分段處理的目的，把業(yè)務(wù)受理提前、業(yè)務(wù)處理推遲，從而節(jié)約了客戶的時間。詳見如表3所示：

（四）相對更低的投入控制

除更精簡的人員及崗位投入以外，社區(qū)支行在網(wǎng)點面積、設(shè)備投入等方面亦有諸多優(yōu)勢。目前分行共建設(shè)了50家社區(qū)支行，每個支行所占面積都比較小，大致為100平米，于是很大程度上減少了網(wǎng)點的租金。此外，用于固定設(shè)備配置的資金投入也較少，有些支行借助自助發(fā)卡機或 VTM 進行服務(wù)，從而解決了工作人員不足的難題，但目前VTM的購置費用較高，故許多社區(qū)支行也會選擇借助平板電腦之類的比較便宜的終端設(shè)備配合現(xiàn)場職員進行業(yè)務(wù)辦理，還有的支行通過無線傳輸以及人工拍照等方式為客戶辦理開戶業(yè)務(wù)，以達到成本最優(yōu)化控制。

（五）更高效的監(jiān)管準入模式

因社區(qū)支行存在“簡易型網(wǎng)點”的特征，加上其發(fā)展模式還停留在摸索與需要健全階段，對此銀監(jiān)會第277號文件特意修改了相關(guān)的行政審批規(guī)定。社區(qū)支行與傳統(tǒng)支行相比在獲取準入資格環(huán)節(jié)及行政審批流程中，充分體現(xiàn)了“因類而定、當(dāng)簡則簡”的原則，具體表現(xiàn)在：其一，高管人員的準入選用報告制。廢除了高管人員入職審批程序，節(jié)約了高管人員花在考試與任職審核方面的時間，能夠讓所選高管人員到社區(qū)支行立刻任職，提高應(yīng)對市場變化的能力。其二，籌建開業(yè)可借助批量申請，然后一次性進行審批，只需一次就可通過審批設(shè)立好幾家社區(qū)支行。這樣規(guī)定了以后，可以最大限度縮短社區(qū)支行實現(xiàn)開業(yè)的時間。商業(yè)銀行可借助“一次審批，同時開業(yè)”的舉措，推動社區(qū)支行的發(fā)展進度。傳統(tǒng)支行與社區(qū)支行行政審批程序?qū)Ρ热绫?所示：

五、基于實證模型的社區(qū)支行盈利水平分析

北京銀行西安分行于2015年1月正式設(shè)立社區(qū)金融事業(yè)部，采取事業(yè)部制對分行所有社區(qū)支行進行綜合管理及業(yè)務(wù)推動。社區(qū)支行這一戰(zhàn)略布局是北京銀行西安分行在立足陜西地區(qū)七年后，面對日益加劇的市場競爭后的一項重要轉(zhuǎn)型發(fā)展舉措，這一戰(zhàn)略實施近兩年來，零售資金量提升顯著，整體業(yè)務(wù)發(fā)展喜人，但截至目前尚未正式實現(xiàn)盈利。那么，究竟在多久的時間跨度內(nèi)可以盈利？后期盈利能力如何？本部分通過建立分析模型，通過具體數(shù)據(jù)測算分行社區(qū)支行的盈利時間及能力。

目前北京銀行西安分行社區(qū)支行的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍包括：存款、理財、信用卡、個人消費貸款、個人經(jīng)營性貸款等。按照成本收入分析，社區(qū)支行的收入和成本主要包括表5中所示內(nèi)容：

（一）模型的選擇

盈虧平衡分析也叫做量本利分析，指的是按照企業(yè)所承攬的業(yè)務(wù)總量、資金成本以及單價等各個因素跟利潤指標間存在的函數(shù)關(guān)系，決定業(yè)務(wù)總量、浮動成本、單價以及固有開支等相關(guān)因素在盈虧上的平衡點，再綜合考慮各個預(yù)測因素極有可能產(chǎn)生的變動，大概判斷出企業(yè)對于各種不確定因素所造成風(fēng)險的承受力的一種研究方式。在以往的盈虧平衡探究中，給出的盈虧狀態(tài)定義是：邊際貢獻等同于變動成本也就是企業(yè)盈利等于零的狀態(tài)，即：

利潤=營業(yè)收入-變動成本-固定成本=邊際貢獻-變動成本=0

以往的盈虧平衡分析將盈虧等于0視為盈虧狀態(tài)，忽略了資金在時間上的價值，屬于靜態(tài)分析。可是社區(qū)支行的設(shè)立與發(fā)展是一個動態(tài)的過程，包括了相當(dāng)?shù)臅r間期限，應(yīng)該考慮資金投入的時間價值。所以，在新建社區(qū)支行的過程中，應(yīng)將資金所具有的時間價值以及機會成本考慮在內(nèi)。以往盈利歸零的盈虧平衡其實是表示支行的新建已損失掉了基準收益水平的收益，具有虧損的趨勢。為了彌補以往靜態(tài)盈虧平衡探究的缺陷，該文借助動態(tài)盈虧平衡進行探究。

（二）參數(shù)設(shè)定和模型構(gòu)建

假定分行全部社區(qū)支行的收入都來自貸款利息收益、資金量收益以及中間業(yè)務(wù)的收入，根據(jù)盈虧平衡狀態(tài)規(guī)定為凈現(xiàn)值是0的狀態(tài)，形成了以下計算公式：

式中各指標含義如下所示：

為充分發(fā)揮考核機制對分行業(yè)務(wù)發(fā)展的調(diào)動作用，目前分行對所有經(jīng)營團隊均采用結(jié)合資本消耗因素的經(jīng)濟增加值（EVA）考核方式，對于經(jīng)營團隊資金量收益及貸款利息收益均充分考量存款及貸款的資金FTP價格成本。根據(jù)分行績效考核原則，對于公式（1）推導(dǎo)如下：

按照單一社區(qū)支行來分析，假設(shè)經(jīng)過三年，社區(qū)支行達到盈虧平衡點時，三年儲蓄存款日均應(yīng)達到1998.79萬元，在存貸比為1.5（不包含非保本理財）的情況下，三年貸款日均應(yīng)達到2998.19萬元時，社區(qū)支行實現(xiàn)盈虧平衡。由于此模型中已設(shè)定儲蓄存款占總資金量的29%，故三年資金量日均應(yīng)為6892.37萬元。

六、北京銀行西安分行社區(qū)支行發(fā)展展望

（一）進一步完善作業(yè)范疇，增強社區(qū)支行盈利能力

社區(qū)支行提出“資產(chǎn)導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向”四大導(dǎo)向推進分行社區(qū)支行發(fā)展，并明確將“資產(chǎn)導(dǎo)向”作為社區(qū)支行發(fā)展重點，調(diào)整優(yōu)化人員激勵考核機制，優(yōu)先做大資產(chǎn)規(guī)模。以社區(qū)周邊客戶為基礎(chǔ)，以抵押、質(zhì)押、擔(dān)保類短貸寶客戶為突破口，積極拓展周邊市場圈、鏈、群客戶，逐步探索延伸小微、中型等公司業(yè)務(wù)機遇，帶動社區(qū)支行盈利模式實現(xiàn)新突破，為分行發(fā)展增添新力量。

（二）擴展“互聯(lián)網(wǎng)+”渠道建設(shè)，充分融合線下與線上業(yè)務(wù)互動發(fā)展

為進一步推動社區(qū)網(wǎng)點的智能化建設(shè)，需要加大對互聯(lián)網(wǎng)科技及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，盡快將社區(qū)支行從1.0進階到2.0，將社區(qū)銀行打造成為接觸與培育未來價值客戶的場所、品牌傳播的陣地。建議總行加大互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐，通過搭建大數(shù)據(jù)平臺及社區(qū)管家應(yīng)用平臺，加大線上融資模式研發(fā)及建設(shè)力度，完善內(nèi)部及外部渠道搭建工作，為社區(qū)銀行進一步開拓線下及線上業(yè)務(wù)提供支持，為社區(qū)銀行將客戶營銷、理財銷售、資產(chǎn)業(yè)務(wù)等線下業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移至線上提供保障和支持。

（三）加強產(chǎn)品交叉銷售，增強社區(qū)銀行客戶黏著度

國外社區(qū)銀行發(fā)展中最成功的富國銀行利用交叉銷售方式大大帶動了各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過對個人客戶提供儲蓄、信用卡、住房抵押貸款、財富管理、保險等多項業(yè)務(wù)，為客戶提供了綜合化的金融服務(wù)，其客戶平均使用產(chǎn)品個數(shù)達到了6個。目前分行的社區(qū)銀行發(fā)展在客戶交叉銷售方面仍有很大的探索空間，未來分行將進一步增強產(chǎn)品交叉銷售能力，爭取讓客戶能夠通過一個賬戶，就能夠逐步完成網(wǎng)銀、理財、信用卡、消費貸款等全方位的金融服務(wù)，讓北京銀行成為客戶最貼心和最熟悉的銀行，繼而成為最離不開的銀行。

參考文獻

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Abstract：The paper makes a qualitative analysis from the background of the development of domestic community sub-branches， comparisons between China and foreign countries and model comparisons etc.， sums up the development advantages and necessity of community sub-branches， and makes a quantitative explanation on the profitability of community sub-branches of Xian Branch of Bank of Beijing combined with the existing business data. Finally， the specific objectives and strategic plans for the development of future community sub-branches are proposed.

Keywords： Bank of Beijing； community sub-branch； profit analysis； development prospect

責(zé)任編輯、校對：張宏亮