試論績效考核在石油企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用

摘 要：在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代中，石油企業(yè)功不可沒。但是有些石油企業(yè)的管理制度比較傳統(tǒng)，人力資源的管理也跟不上時代的腳步。而這其中的績效考核是提高公司競爭優(yōu)勢的重要方式，通過定期對每個員工的業(yè)績進(jìn)行總結(jié)比較，進(jìn)而提高員工工作效率。本文就對當(dāng)前人力資源管理中績效考核的制度進(jìn)行分析，并結(jié)合實(shí)際存在的問題提出合理的解決措施，擴(kuò)大公司競爭力。

關(guān)鍵詞：績效考核 石油企業(yè) 人力資源管理

一、績效考核存在于人力資源管理的意義

從上文也可以大概了解到，績效考核離不開石油公司的業(yè)績也更離不開員工的工作態(tài)度。不同的企業(yè)制定的考核規(guī)則各不相同，但都是將一定時期內(nèi)工作人員的工作態(tài)度，工作成果進(jìn)行合理歸納，分析之后再進(jìn)行比較的一個流程。通過考核，公司可以更直觀的了解到員工之間的差異，對員工的印象也會更加準(zhǔn)確，也為以后人員的合理調(diào)動分配打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

例如，員工在工作一段時間之后需要重新進(jìn)行分配，公司可以根據(jù)他們各自的業(yè)績安排一個更合適的工作崗位，讓職位和人力資源匹配度更高。另一方面，在年終時的獎金以及職位的升降也是將績效考核作為重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。此外績效考核也具有多樣性和動態(tài)性的特點(diǎn)。多樣性是因?yàn)槎鄠€不同的部門結(jié)合不同的機(jī)制相互配合再對員工進(jìn)行考察。動態(tài)性則是在考核期間員工的業(yè)績有可能會出現(xiàn)截然不同的狀況[1]。

二、當(dāng)前績效考核存在的問題

（一）考核的標(biāo)準(zhǔn)不全面，與實(shí)際工作關(guān)聯(lián)不大

因?yàn)楫?dāng)前績效考核還處于比較傳統(tǒng)的階段，所以存在的問題也較多。而一些石油企業(yè)中績效考核的標(biāo)準(zhǔn)只是從單一的方面出發(fā)，沒有從多角度考慮，對于一些細(xì)節(jié)上的問題也只是簡單的進(jìn)行復(fù)制。而且還有些公司不僅對考核指標(biāo)的重要程度不加以關(guān)注，還缺乏行之有效的管理體系，這樣的績效考核出來的結(jié)果只能片面的反應(yīng)員工的工作成果。績效考核中還存在的另一個問題就是考核指標(biāo)面向不同崗位的員工，沒有較強(qiáng)的指對性，也沒有結(jié)合當(dāng)前競爭市場的現(xiàn)狀進(jìn)行制定，這樣的業(yè)績考核出來的結(jié)果并不能對企業(yè)起到實(shí)際的效果，也對改變員工的工作態(tài)度沒有效果。

（二）應(yīng)用績效考核的范圍小

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，績效考核只與員工的工資水平有關(guān)。在績效考核中，考核的部門或領(lǐng)導(dǎo)對員工從各個方面進(jìn)行分析和評分，然后人力資源部門再將這些結(jié)果進(jìn)行歸納，再一一排列，然后將排列的結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為員工每月領(lǐng)到的薪資。通過這樣一種考核方式員工可以了解到每月的工作狀況以及公司對其行為的肯定與否定，但是企業(yè)方面經(jīng)濟(jì)效益等問題卻沒有得到實(shí)際的解決，而且相關(guān)部門在進(jìn)行匯總時也有可能出現(xiàn)差錯[2]。

（三）績效考核的參與度小

在剛開始制定考核指標(biāo)的時候，石油企業(yè)只是注意到員工給出的各種意見，但是卻忽視了員工的參與程度，如果員工參與的數(shù)量比較少，那么給出的意見也就不太到位，最終的結(jié)果也只能是滿足部分員工或是領(lǐng)導(dǎo)人員的需求，對于沒有參與的員工就顯得比較不公平。在進(jìn)行評價時，也會出現(xiàn)很大的波動性，績效考核的真正價值也不能被體現(xiàn)出來。

三、加強(qiáng)績效考核在人力資源管理的措施

（一）完善當(dāng)前的業(yè)績考核體系

要想在當(dāng)前激烈的競爭市場中站穩(wěn)腳步，石油企業(yè)必須要制定更好的管理方案，將人力資源最優(yōu)化的利用，這就需要提高當(dāng)前的管理水準(zhǔn)，完善考核體系。第一，在鞏固管理制度完善績效考核時，要扎實(shí)相關(guān)的理論和基礎(chǔ)知識，在兩者兼?zhèn)涞那疤嵯轮贫ê侠淼墓芾矸桨?。?dāng)然管理方案的制定首先要從員工的角度去考慮，再結(jié)合當(dāng)前市場的發(fā)展?fàn)顩r。第二，在建立的過程中，制定者需要對各個部門，各個崗位的工作狀況進(jìn)行簡單的了解，在掌握一定的信息之后有針對性的完善考核體系。第三，將使用的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，讓績效考核的成果更加公平。

（二）應(yīng)用更合理的考核指標(biāo)

績效考核的指標(biāo)是一個非常重要的因素，直接影響到管理者對員工的評價。也正是考慮到指標(biāo)的重要性，需要企業(yè)在制定時劃出一個標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)，再結(jié)合崗位的不同適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最后對考核的結(jié)果進(jìn)行全方位的評價，確?？冃Э己说闹笜?biāo)合理有效[3]。

（三）擴(kuò)大業(yè)績考核的適用范圍

因?yàn)橐恍﹤鹘y(tǒng)企業(yè)只把績效考核與員工的薪資水平相結(jié)合，大大降低了績效考核的價值，所以應(yīng)該擴(kuò)大績效考核的應(yīng)用范圍。在考核時可以靈活應(yīng)用績效考核的結(jié)果，例如用于員工的職位等。當(dāng)然在與薪資掛鉤時要注意適當(dāng)?shù)膽土P獎勵，如果把握不好尺度可能會降低員工的積極性。

（四）加強(qiáng)與員工之間的溝通

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)之前要廣泛征求員工的意見，標(biāo)準(zhǔn)和體系必須能讓大多數(shù)人接受。而且在考核期間，上級和下級保持良好的溝通，在對考核結(jié)果有意見時要及時提出來。溝通的方式可以采用書面形式或是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系以及面對面溝通。

總 結(jié)

從文中的分析可以得知，要想在激烈的競爭中占有一席重要地位就必須對管理工作和考核工作進(jìn)行創(chuàng)新，讓公司的人力資源得到切實(shí)可行的利用，而加強(qiáng)績效考核對提高員工水平和促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步都有重要作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 薛順成.績效考核在石油企業(yè)人力資源管理中的實(shí)踐與應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)師，2018（08）：265-266.

[2] 李墨男.績效考核在石油企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用研究[J].化學(xué)工程與裝備，2017（11）：297-298.

[3] 袁祺. 基于平衡計分卡的MS銷售公司績效考核體系優(yōu)化研究[D].西南石油大學(xué)，2017.

作者簡介：姓名：王建梅 出生年月：1975年12月 性別：女 民族：漢族 籍貫：江蘇省沭陽縣 當(dāng)前職稱：助理政工師，學(xué)歷：本科 研究方向：人力資源管理