供給側改革下管理會計在商業(yè)銀行應用實踐的探析

劉欽文

（汕尾職業(yè)技術學院，廣東 汕尾 516600）

供給側改革是一種結構性的改革，它是以“供給”優(yōu)化“需求”或實現(xiàn)“供給”與“需求”有機融合的發(fā)展戰(zhàn)略。

過去十幾年是我國銀行業(yè)高速發(fā)展黃金時期，以良好的公司治理機制和市場化改革為目標的股份制改造和公開上市，為國有銀行注入了前所未有的活力，銀行業(yè)也經(jīng)歷了高速、全面發(fā)展階段，綜合實力明顯加強。但我們應該清醒的認識到，銀行業(yè)高速發(fā)展的主要因素還是源于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展。自2013年以來，隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，金融改革加速推進，尤其是在金融普惠化，互聯(lián)網(wǎng)金融持續(xù)發(fā)展，利率市場化背景下的商業(yè)銀行將面臨著激烈競爭和嚴峻的挑戰(zhàn)。我國銀行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了拐點，凈息差逐步收窄，信貸風險快速暴露，凈利潤也降至微幅增長（甚至負增長），中國銀行業(yè)迎來了嚴峻的轉型期。因此，商業(yè)銀行迫切需要供給側改革。

管理會計作為商業(yè)銀行戰(zhàn)略傳導和精細化管理并實現(xiàn)優(yōu)良業(yè)績的重要工具，是推動經(jīng)營管理升級的基礎性工程。從某種意義上來說，管理會計建設水平的高低，決定了一家商業(yè)銀行的精細化管理水平和核心競爭力。在當前經(jīng)濟金融環(huán)境下，如何更好地建設、掌握和使用管理會計“量、本、價、險、利”工具，打造轉型升級版的經(jīng)營管理，已成為商業(yè)銀行亟待解決的重點課題。

一、目前商業(yè)銀行管理會計現(xiàn)狀

（一）西方商業(yè)銀行管理會計的應用

1.紐約銀行。紐約銀行有一個專門的管理會計部門，其主要任務就是定期考核評價各產品和各部門的收益和成本支出情況，該部門提供的管理會計信息是紐約銀行確定自己的核心業(yè)務與產品的重要依據(jù)。除了對核心業(yè)務與產品進行深入細致的成本收益核算，管理會計部門還要參與經(jīng)營目標的制定、經(jīng)營方案的決策、計劃預算的編制、預算的執(zhí)行情況分析等經(jīng)營活動,把成本的控制列入日常的管理過程。

2.勞埃德銀行。從管理會計的考核手段上看,勞埃德銀行采用責任會計將機構劃分為“利潤中心”和“成本中心”的做法。考核評價方式上則按照業(yè)務線自上而下,指標逐級分解,甚至落實到人,并定期監(jiān)測評估。首先,勞埃德銀行將其全部業(yè)務在大的方面劃分為經(jīng)營、管理和服務三大類,在此基礎上再將機構按照業(yè)務性質劃分為利潤中心和成本中心。對利潤中心考核的是利潤，在完成利潤的前提下，多收入可以多支出，超額利潤也有獎勵;對成本中心考核成本支出，少支出也有獎賞。

3.蒙特利爾銀行。加拿大蒙特利爾銀行在20世紀90年代就開展了管理會計相關工作，并開發(fā)了全成本管理系統(tǒng)，將作業(yè)成本法(ABC，Activity-basedcosting)應用于成本分攤中，實現(xiàn)了將費用成本分攤到機構、部門、產品、客戶的多維度核算、分析和監(jiān)控。

（二）商業(yè)銀行管理會計應用現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行從20世紀90年代開始初步探索管理會計的應用，進入二十一世紀以后，推廣和應用的步伐明顯加快。管理會計在我國商業(yè)銀行的應用，比國外同業(yè)大概晚了20年。

1.中國工商銀行的業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS)。工商銀行從2001年開始啟動機構、產品、部門、客戶四個維度的管理會計系統(tǒng)開發(fā)。在順利解決工商銀行機構、產品、部門三維業(yè)績模式FTP設定、成本分攤等基礎技術問題的基礎上,2004年上線了業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS)和配套的成本歸集還原系統(tǒng)，為出具產品和部門維度的業(yè)績評估報告提供了依據(jù)。目前，機構、產品和部門維度的矩陣式管理會計體系及相應的預算體系，已在中國工商銀行全行范圍得以應用。下圖說明了工商銀行的機構、產品、部門三維管理會計模式。

工商銀行機構、產品、部門三維業(yè)績模式

中國工商銀行推出的業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS),該系統(tǒng)主要由關鍵業(yè)績指標、成本分攤、內部轉移價格、貸款實際損失四大模塊構成:(1)關鍵業(yè)績指標有效評估銀行的資產、負債等各個產品的業(yè)務量,盈利性和盈利能力，成本控制能力以及貸款的質量和風險控制的有效性等等。(2)成本分攤通過歸集各部門的成本，選擇合適的分攤方法和分攤基數(shù)，向產品、客戶和機構分攤成本，形成不同產品、客戶和機構的投入產出業(yè)績。(3)內部轉移價格在某一時間段，根據(jù)最近的利率水平和資金營運情況以及存貸款資金量綜合給出分產品的資金中間轉移價格，給資金計價，使機構內部的業(yè)績考核得以實施。(4)貸款實際損失計算貸款在一定周期內的損失率，衡量貸款產品面臨的風險情況，將風險價值納入成本范疇。

2.中國農業(yè)銀行的業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS)。根據(jù)“先滿足機構、網(wǎng)點、產品、部門多維業(yè)績價值管理和報表還原等急切需要，待數(shù)據(jù)倉庫平臺等條件具備，再滿足客戶和客戶經(jīng)理價值管理需要”的思路，2007年中國農業(yè)銀行開發(fā)了業(yè)績價值管理系統(tǒng)(PVMS)，并在一些分行試點運行。該系統(tǒng)通過成本收入分攤和FTP，生成機構、產品和部門多維度管理會計信息，為中國農業(yè)銀行轉變業(yè)務發(fā)展模式和增長方式、準確界定創(chuàng)造價值的區(qū)域、產品和部門,提供了科學決策依據(jù)。中國農業(yè)銀行的PVMS通過成本歸集還原分攤，可以實現(xiàn)三個基本功能:(1)報表還原，生成完整的支行和網(wǎng)點會計報告;(2)生成三農金融事業(yè)部報告;(3)業(yè)績價值報告，從分產品、分部門、分機構三個維度形成業(yè)績價值報告。

農業(yè)銀行成本還原分攤路徑

農業(yè)銀行成本還原分攤路徑上述的成本歸集、還原和分攤的路徑如上圖所示,具體是指:(1)成本歸集，是指按照“誰受益、誰承擔”的原則，將全部成本費用歸集到各成本中心(盡量歸集到產品)，生成成本報表的過程。按照受益對象分為一次歸集(直接歸集)和二次歸集(按約定合約歸集)，即對每一筆能直接歸集到責任中心、產品、員工、項目、渠道的支出，記帳時通過錄入成本核算維度信息來完成成本歸集。如網(wǎng)點的營業(yè)用房租賃攤銷費用，當攤銷費用發(fā)生時FMIS系統(tǒng)將按照攤銷資產關聯(lián)的網(wǎng)點責任中心號直接歸集到網(wǎng)點。(2)成本還原，就是把財務集中改革后在FMIS系統(tǒng)集中核算的支行和網(wǎng)點成本數(shù)據(jù)，通過PVMS系統(tǒng)還原功能與ABIS總賬數(shù)據(jù)對接，生成完整的支行和網(wǎng)點財務報表。(3)成本分攤，在成本歸集、還原后，所有成本已經(jīng)核算到各成本中心，并部分核算到產品。對未核算到產品的成本，需根據(jù)成本動因，依照“先橫后縱”的過程進行分攤。

二、商業(yè)銀行管理會計的應用實踐策略

(一)應用框架設計

管理會計是商業(yè)銀行加強內部管理的重要基礎，亦是強化核心競爭力的關鍵手段，作為價值管理的重要工具，管理會計能夠為商業(yè)銀行提供全方位、多維度的決策支持信息，對商業(yè)銀行加快經(jīng)營轉型、提升精細化管理水平至關重要。圍繞如何運用管理會計，商業(yè)銀行應從“大應用”的角度出發(fā)，嘗試總結了管理會計的六大深化應用方向。一是面向戰(zhàn)略決策，轉“定性決策”為“定量支持”。按照精細化管理要求，依托管理會計價值平臺，通過大數(shù)據(jù)挖掘和鉆取，開展多維業(yè)績價值分析與評價，實現(xiàn)“定性決策”向“定量決策”轉變。二是面向績效考評，轉“規(guī)模導向”為“價值導向”。商業(yè)銀行可借助管理會計手段，圍繞可控成本和責任中心理念，建立價值貢獻考核評價全景視圖，支持考評主體在機構、部門、員工等多維度考評中由“規(guī)模論優(yōu)”用轉變?yōu)椤皟r值論優(yōu)”，更好地發(fā)揮績效考評地動力機制作用。三是面向資源配置，轉“層層下達”為“條塊結合”。為落實股東回報最大化要求，商業(yè)銀行可以通過對機構、條線等經(jīng)營單元盈利能力和增長潛力的量化衡量，更好地把握競爭優(yōu)勢，動態(tài)調整資源投入方向，強化價值激勵約束，進一步提升資源配置的效率和效果。四是面向客戶細分，轉“粗放管理”為“精準營銷”。依托管理會計客戶業(yè)績信息，支持客戶細分，通過客戶維度與產品維度、機構維度、渠道維度的交叉分析，摸清客戶特性及偏好，提高服務針對性和營銷精準度。五是面向產品定價，轉“被動調價”為“主動定價”。為適應利率市場化加速推進要求，商業(yè)銀行可以運用“量本價險利”等分析工具與方法，強化產品全要素成本考量，發(fā)揮定價信息相對優(yōu)勢，實現(xiàn)由“被動定價”向“主動定價”轉變，培養(yǎng)市場定價競爭力。六是面向渠道整合，轉“跟隨客戶”為“全景對接”。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融手機客戶端迅猛發(fā)展，網(wǎng)點作為銀行服務渠道的重要性正在下降，如何全面對接客戶應用金融服務的各種場景，更高效地整合、利用和建設服務渠道，是轉變經(jīng)營模式的迫切需求。商業(yè)銀行需要運用管理會計方法，對渠道進行全面轉型整合，并以效益為中心，實施全程管理。

（二）管理會計活動

管理會計活動是銀行利用管理會計信息，運用管理會計工具方法，在規(guī)劃、決策、控制、評價等方面服務于商業(yè)銀行管理需要的相關活動，具體包括財務范疇、客戶范疇、內部業(yè)務流程范疇、學習與成長范疇。

1.財務范疇。財務范疇是對過去的經(jīng)營成果進行考核評價，包括銷售額、流動性、獲利能力、市值。要考核與量度各產品條線的銷售額，比如產品銷售預測的準確度、銷售回報率和銷售趨勢。要評價資產流動性，流動性管理是商業(yè)銀行經(jīng)營的重要方面，管理會計應運用固定的公式計算資金周轉率，管理現(xiàn)金流量。獲利能力主要包括向外投資的回報率、銀行自身的剩余所得和經(jīng)濟附加值。市值指的是商業(yè)銀行整體市場增值和總股價。

2.客戶范疇?？蛻舴懂犑巧虡I(yè)銀行管理會計研究的重點內容，主要包括市場份額、客戶獲得、客戶滿意度、客戶保留。這些內容可以通過銀行同業(yè)協(xié)會的分析結論、新增客戶的數(shù)量、面向新客戶的業(yè)務量、客戶投訴、客戶調查、各類客戶的保留率、客戶增長率等指標來量度。

3.內部業(yè)務流程范疇。內部業(yè)務流程范疇是商業(yè)銀行管理會計的核心內容，包括管理產品條線的效益效率、業(yè)務處理時間、不合規(guī)業(yè)務退回、安全事故、保險索賠、訴訟、被調查等。

4.學習與成長范疇。學習與成長范疇包括員工技能發(fā)展、員工激勵、業(yè)務授權、新產品、競爭力、團隊合作表現(xiàn)等，主要內容有合理規(guī)劃員工的培訓時間、技能改進、員工提出建議的能力和被采納的數(shù)量、新產品的開發(fā)、員工流動率、經(jīng)驗、客戶滿意度、銀行團隊間的合作與成果共享、激勵共享等。

三、結束語

管理會計起源于制造企業(yè)對成本的控制，發(fā)展于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略決策、價值分析和績效考核，可以說當前管理會計的理論方法體系還主要是基于制造業(yè)發(fā)展成熟起來的。商業(yè)銀行為進一步深化管理會計應用實踐，需要對管理實踐進行不斷地總結回顧，因地制宜、有的放矢、堅持不懈、創(chuàng)新應用，共同為建立完善商業(yè)銀行管理會計理論體系添磚加瓦。