“新零售”模式財務資源配置的案例研究

劉姣

【摘 要】互聯(lián)網的普及帶來的電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊、三公消費受到限制等變化，實體零售業(yè)經歷了行業(yè)低迷期。但從2016年末開始，零售行業(yè)顯現(xiàn)出回暖的跡象，伴隨著經濟結構的優(yōu)化、城市化進程的推進、消費需求的持續(xù)升級。本文以永輝超市為例，研究了永輝超市在“新零售”背景下向“科技型零售企業(yè)”轉型的轉型戰(zhàn)略，以及為支持轉型的順利進行所做的財務資源配置，最后通過分析公司“盈利資源配置”、“營運資源配置”以及“償債資源配置”三大方面來評價公司財務資源配置的效果。研究結論有利于豐富零售業(yè)上市公司應對“新零售”的相關研究，對于零售業(yè)上市公司采取有效的應對措施具有指導意義。

【關鍵詞】新零售；財務資源配置

我國的零售行業(yè)在經歷了增速大幅降低之后，從2017年起開始逐步復蘇。連續(xù)多年的不景氣趨勢在得到遏制之后，電商加快收購并購與重組，加速了傳統(tǒng)零售的轉型，并展開了新零售的版圖。阿里通過入股銀泰百貨，重組聯(lián)華超市、高鑫零售來擴展線下規(guī)模，騰訊系助力永輝超市也緊隨其后。除此之外，電商加大科技投入，如大數(shù)據、大物云等來升級客戶的消費體驗，優(yōu)化企業(yè)自身的運營流程。從這兩方面都可以看出，“新零售”的出現(xiàn)是順應時代的，并且不可逆轉，不會是曇花一現(xiàn)的。

零售業(yè)增長放緩在給一批公司帶來困難的同時，也賜予了另一部分公司在此次行業(yè)改革中迅速成長的機會。因為新零售的影響，如果行業(yè)中的領軍企業(yè)能夠成為主導，就可以提高協(xié)同效應和自身價值，也能幫助同行的變革，引導他們積極探索創(chuàng)新的轉型方式，通過成功轉型為整個零售行業(yè)注入新的活力帶來新的生機。如果一個企業(yè)對于新興的時代變革缺乏正確的認識，沒有順應潮流的意識，不能夠正確制定有效的轉型策略并配置以相應的財務資源，它將面臨轉型失敗的風險，并拖慢整個行業(yè)的發(fā)展進程。

一、前期文獻研究

公司發(fā)展壯大的“血液”是現(xiàn)金資本，它的配置是公司財務資源配置的核心內容。這是由于公司財務資源的配置可以最為直接地反映出內部財務資源的配置情況；如果是集團公司，就可以凸顯母公司管控資金的作用，子公司的資金越少，那么企業(yè)財務資源配置就會更加集中（Myers and R ajan，1998；Dittmar and Mahrt- Smith，2007；Fresard and Salva，2010）。而Kevin Ames，Sanjay Banerji，Athanasios Lampousis（2015）考察了公司持有現(xiàn)金的兩個主要動機：預防和代理，并考察了各種公司治理手段在削減現(xiàn)金持有量方面的有效性。

2017年以來，實體零售業(yè)上市公司為了搶占市場份額，在行業(yè)穩(wěn)住腳跟紛紛做出了一系列順應時代潮流的轉型策略，并為實現(xiàn)這些轉型策略制訂了相應的財務資源配置策略。那么，如何分析零售業(yè)上市公司在“新零售”轉型中為實現(xiàn)轉型所做的財務資源配置及其帶來的轉型效果？

此外，還有許多學者從互聯(lián)網角度對“新零售”的定義進行了解讀。

蔣亞萍、任曉韻（2017）分析歸納了“零售理論”以及“新零售理論”?！傲闶壑啞崩碚撜J為，零售業(yè)進入市場的基本策略需要追求低毛利、低價格、低成本，在順利打入市場后，零售行業(yè)的公司需要追求服務質量的提升。而“新零售之輪”理論認為，零售行業(yè)內部可以通過技術創(chuàng)新消除價格競爭，強調以技術創(chuàng)新為指導，從而促進零售業(yè)的發(fā)展。杜睿云（2017）等認為“新零售”是公司基于互聯(lián)網，使用人工智能、大數(shù)據等創(chuàng)新科技，幫助產品從生產、流通到出賣的過程效率化，業(yè)態(tài)結構得到優(yōu)化升級，線下體驗、線上服務、當代物流得到融匯的全新的商業(yè)模式。洪濤（2017）則精煉地對“新零售”下了定義，即零售網上網下的整合。洪濤、王坤、相峰認為，線上和線下的互相融合，零售交易、結算、配送一體化發(fā)展，整個通道發(fā)展，全方位發(fā)展的趨勢將會繼續(xù)。其中，王坤、相峰（2018）從“新零售”的來龍去脈入手對其概念做了更為細致的探究。他們認為“新零售”的核心在于渠道、技術創(chuàng)新帶來的經濟效益和社會效益的增加，一方面零售商的庫存成本和消費者支付的成本都在降低；另一方面，中間環(huán)節(jié)減少，客戶體驗提升，以及有更方便的物流配送等。

徐印州、林梨奎（2017）認為新零售是基于創(chuàng)新的技術應用，以最大限度地提高客戶體驗度為核心，實現(xiàn)整個社會零售業(yè)的經營效率最大化。趙樹梅、徐曉紅（2017）認為“新零售”的含義可以從其經濟學意義出發(fā)，來進行探討。而它的經濟學意義是以當代市場營銷學的相關研究為根據的。在20 世紀60 年代初，杰羅姆·麥卡錫（E.Jerome McCarthy）提出著名的4Ps 理論，也就是產品、價格、渠道、促銷、策略。1967 年，菲利普·科特勒將之前的4個主要營銷元素逐步擴展到了到11P（又包含了公共關系、政治力量、市場細分、市場調查、市場定位、目標市場選擇、以及市場營銷中最活躍的因素——人），從而有了如今的全面市場營銷理念理論。

綜合來看，研究者對新零售的定義和財務資源配置的意見并不一樣。而且由于“新零售”的概念是在最近幾年提出來的，目前關于“新零售”的相關文獻并不是那么豐富。我們可以通過從不同角度學習“新零售”的概念，深入研究財務資源配置理論，評價企業(yè)的財務資源配置效果，幫助企業(yè)制定有效的財務資源配置策略，從而實現(xiàn)成功轉型。

二、案例研究：財務資源配置分析

永輝利用自身優(yōu)點，不斷發(fā)展，線上線下一起進步。通過聯(lián)盟今日資本，來增資永輝云創(chuàng)，打造永輝生活，孵化超級物種等新業(yè)態(tài)，在此之前還先后收購美國零售商服務企業(yè)達曼國際，投資農業(yè)養(yǎng)殖公司星源農牧來升級供應鏈。永輝超市在“新零售”背景下向“科技型零售企業(yè)”轉型制定并開展了一系列轉型戰(zhàn)略。這一系列向“新零售”靠攏的重大轉型戰(zhàn)略都離不開強有力的財務資源配置方案，只有財務資源合理配置，才能支撐如上轉型戰(zhàn)略的有效實施和運行，進而加快轉型步伐，提高其轉型成功的可能性。

（一）盈利資源配置分析

盈利資源是左右盈利水平的財務資源。盈利能力指標是判斷企業(yè)管理能力、資源分配的數(shù)據。通過分析永輝超市2014- 2017年與盈利能力相關的財務指標可以評價公司的盈利資源配置效率。永輝超市2014- 2017年與盈利能力相關的財務指標如表1所示。

在2014年至2017年期間，公司的盈利能力在2015年經歷了大幅下降之后自2016年開始逐年平穩(wěn)上升，2017年進入加速增長的階段。永輝超市2016 年營業(yè)收入492.32 億元，同比增長16.82%；上市公司股東凈利潤的為12.14 億元，同比增長105.18%；2017年營業(yè)收入585.91億元，同比增長19.01%；凈利潤16.85億元，同比增長38.8%。公司的凈利率、營業(yè)利潤率以及成本費用利潤率在2015年呈大幅下降趨勢，在2016年與2017年都經歷了大幅提升。在2016年，凈利率與營業(yè)利潤率遠高于行業(yè)數(shù)據，但在2017年有所下降，基本與行業(yè)數(shù)據持平。公司的成本費用利潤率在2016年和2017年都比同類企業(yè)要高不少。營收、利潤類指標表現(xiàn)出色主要是由于公司積極應對“新零售”，并為“新店擴展、老店優(yōu)化”、“增資永輝云創(chuàng)”、“‘彩食鮮三大中央工廠順利投產”三大轉型戰(zhàn)略合理配置了盈利資源。

（二）發(fā)展規(guī)劃配置

公司在“新零售”時代，配置了大量的資金于“新店拓展、老店優(yōu)化”的發(fā)展戰(zhàn)略上，具體戰(zhàn)略內容如表2所示。這一戰(zhàn)略使得公司在2016年及2017年的坪效與同店營業(yè)收入較去年同期得到大幅提升，在總經營面積同比增加23%的情況下，坪效從2016年的1782元/平方米增長到2017年的1805 元/平方米，2016年的營業(yè)收入同比增加1.9%，2017年的營業(yè)收入同比增加2.2%，為公司盈利能力的提升作出了重要貢獻。

（三）關于治理結構

在2017年1月7日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 01）稱：永輝超市、今日資本、永輝超市實際控制人之一張軒寧決議要共同增資永輝云創(chuàng)。增資額及增資后各方持股如表3所示。增資后的永輝超市股權結構優(yōu)化，發(fā)展得更好。此次增資對公司在“超級物種”的發(fā)展具有重大意義。“超級物種”不僅能夠給客戶更人性化的體驗，更成為了“新零售”的導流。增資不但幫助了永輝超市的新業(yè)務發(fā)展，也幫助了它創(chuàng)新升級。另一方面，這將加速科學技術，互聯(lián)網和大規(guī)模消費等資源的融合，加快“新零售”創(chuàng)新業(yè)務的推進。這兩大方面共同作用為公司帶來了一個創(chuàng)新的盈利點。

最后，在2017年05月18日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 24）稱：2016年重慶、北京、福建“彩食鮮”三大中央工廠順利投產，和政府、企事業(yè)單位的合作者。關于此次公告具體內容如表4所示?！安适初r”項目的投資是順應“新零售”的浪潮的，它按照“現(xiàn)代化、標準化、集約化”導向，定位B2B2C中央大廚房，對食材進行直接采購、質量檢測、挑揀分類、冷鏈運輸、包裝等原材料的預處理盈使得供應鏈整合持續(xù)，大大降低了生產成本，從而顯著提高了經濟效益。同時，這也讓產品開始品牌化和標準化，從而進一步優(yōu)化生鮮供應鏈，搶占生鮮B2B供應市場，在生鮮領域形成品牌優(yōu)勢，提升公司的盈利能力。

（四）費用控制

公司的銷售費用率經歷了先上升后下降的趨勢，這是由于規(guī)模效應提高了公司向上游物業(yè)方的議價能力、向下游租戶的租金壓力轉嫁能力，使得采購成本與租金費用率得到有效控制。但在2016至2017年，其數(shù)據水平都遠高于行業(yè)數(shù)據，這是由于公司積極參與“新零售”轉型之中，需要投入比行業(yè)平均水平更高的資金來優(yōu)化銷售流程，提升顧客在銷售過程中的滿意度。與行業(yè)水平的差距也給公司在“新零售”背景下財務資源配置的優(yōu)化上提供了更為具體的目標。與此相反，公司的財務費用率一直在下降，并在研究期間都低于行業(yè)水平。從2015年開始轉為負值，這說明公司賬面無付息債務，且資金充足。這是公司的融資渠道更為多樣化，融資方式不斷優(yōu)化的結果。

而公司的管理費用率雖然從2014年的2.25 %逐年增長至3.04%，但都遠低于同期的行業(yè)平均水平。這是因為公司為了能更好地順應“新零售”的潮流，將一部分自有資金配置到職能部門搬遷、高端人才吸引的發(fā)展戰(zhàn)略上。在2017年12月01日，永輝超市發(fā)布公告稱：通過以每股4.58 元的價格（從二級市場回購），對公司的戰(zhàn)略決策層、核心管理部門、公司運營層及優(yōu)秀業(yè)務骨干共339名激勵員工出售公司限制性股166，671，300 股，合計1.67 億元，約占公告當日公司股本總數(shù)的1.74%。關于此次激勵計劃的內容如表5所示。

此次激勵計劃的費用攤銷到每年的金額預計（公司測算）分別是4.96億（2018年）、1.91億（2019年）、7625萬元（2020年），利潤被激勵計劃的發(fā)展情況和攤銷的開支所左右。這些費用均是一次性計提的，且金額逐年減小，帶給企業(yè)利潤的影響也是逐年減小的，所以預測在短期會對公司的利潤有所影響，但是從長遠來看，激勵計劃會激勵員工發(fā)揮其主動性和積極性，給企業(yè)帶來利潤成長。從激勵計劃的實現(xiàn)條件可知，費用的攤銷低于利潤的增長，這也就說明即使激勵計劃將使得公司的管理費用大幅增長，利潤變多可以在抵消攤銷的同時，為企業(yè)提供附加的盈利收入。

（五）提高資產報酬率

資產報酬率可以作為評價企業(yè)運用財務資源來獲取報酬的能力。凈資產收益率R OE用于衡量企業(yè)使用自有資本的狀況 。這兩大指標都在2016年與2017年呈增長態(tài)勢，但2017年較2016年增速放緩。其中，公司的凈資產收益率高于同期的行業(yè)水平，主要是由于永輝超市為應對“新零售”，通過“林芝騰訊科技有限公司擬受讓永輝超市股份有限公司5%股份”獲取了更多的盈利資源，又配置了合理的盈利資源于“收購達曼公司”及“受讓紅旗連鎖12%的股權”兩大項目上。首先，在2017年01月18日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 04）稱：永輝超市擬出資1.65億（占標的40%股權）與貝恩資本（占標的60%股權）聯(lián)合收購達曼公司全部股權。達曼是世界領先的零售服務公司，它擁有專業(yè)的業(yè)務能力也積攢了豐富的行業(yè)經驗，在客戶中以“提供全球采購、品牌發(fā)展和零售終端完善的一流服務”著稱。它已幫助來自世界各國超過100家的零售企業(yè)取得優(yōu)異業(yè)績，此次收購有助于提高永輝的零售技術和服務能力。這次的收購對企業(yè)的資產報酬和資產收益都有所加強，具體是：永輝超市可以學習使用達曼領先的零售技術和管理理念來提高公司的服務能力；通過借力達曼公司的全球定制資源優(yōu)勢，來打通公司的全球供應鏈渠道；吸取學習內化達曼品牌研發(fā)的豐富經驗，提高消費者的品牌忠實度和線下粘性。其次，在2017年12月16日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 51）稱：林芝騰訊科技有限公司擬受讓永輝超市股份有限公司5%股份（協(xié)議轉讓方式）。具體交易內容如表6所示。

騰訊入股是公司建立更開放型的公眾公司及技術型零售公司的重要戰(zhàn)略舉措，此次協(xié)議轉讓不僅能提供公司充足的資金儲備，后期還能為公司提供流量和數(shù)據的雙重支持，這些都成為公司長期盈利增長的重要支點。永輝聯(lián)手騰訊向“數(shù)據驅動”時代邁出了巨大的一步，公司憑借著騰訊自身的優(yōu)勢，如智能場景創(chuàng)建、人工智能技術支撐、大數(shù)據運用還有騰訊其它的產品線，精準定位于顧客，為商家精準制定解決方法，為顧客量量身定制營銷方案，實現(xiàn)線下門店的科技化、標準化與智能化，提高了公司的資產報酬率。

三、研究結論與經驗總結

“新零售”的本質是以“顧客”為中心，要求企業(yè)對顧客進行全方位解讀，為顧客進行精準營銷和定位，然而要實現(xiàn)這一點離不開人工智能、大數(shù)據等最新的科學技術的運用。公司通過利用這些多重的智能數(shù)據，永輝超市將這些數(shù)據反哺線上，加速線下與線上的融會貫通，也加速了電商以及零售門店的資源的深度整合。

公司利用生鮮營運的優(yōu)勢，投入大量資金來優(yōu)化供應鏈結構，進而逐步縮小和沃爾瑪?shù)葒H大型商超在營運效率上的差距，以此來提高其在行業(yè)中的競爭地位。公司完整地檢測了從購入到經營最后運輸?shù)娜^程，盡可能提高貨品的流轉率，創(chuàng)新各個門店的訂貨購貨流程，對于那些容易缺貨的產品，其訂貨流程也進行了較大的創(chuàng)新。公司通過提早預期活動檔期，充分運用“訂貨管家”等電子信息系統(tǒng)調整商品庫存，設置合理的訂貨量。針對異常訂貨，公司的營運部門會加強監(jiān)督和管理；關于重要的貨品，企業(yè)要注意后備方案，既能在需要時加量也不能囤積過多。以此來減少缺貨的商品和品類，這樣一來既避免了門店供貨不足的情況，也降低了門店由于怕缺貨而大批量囤貨造成的貨物損耗，提高了企業(yè)的存貨周轉率。

永輝超市布局密集，配貨體系龐大，公司憑借著物流大倉強大的倉儲調配功能，能夠幫助在相同地域內的店都可以統(tǒng)一配送，增加門店送貨頻率和商品滿足率，通過規(guī)模效應減少門店囤貨量并降低物流配送的成本。如重慶永輝的西園物流中心能根據物流配送中心的作業(yè)情況以及各個門店的需求，把不一樣的商品規(guī)劃好按照最科學的方法來進行運輸，并定制好時間進行配送。永輝超市每年都會毫不吝惜地投入大規(guī)模的財務資源去建設信息化平臺，去構建大數(shù)據體系（包括了顧客數(shù)據、顧客消費數(shù)據、供應鏈渠道數(shù)據等）。

從本文案例分析中，我們可以看到，不斷挖掘新的盈利增長點，充分配置優(yōu)質資源，發(fā)揚資源配置優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)質資源的效率，對零售資本進行深度整合，從技術、營銷、管理等多方面進行優(yōu)質配置。

（杭州市民卡有限公司，浙江 杭州311000）

參考文獻：

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