藍(lán)軍戰(zhàn)略讓頭部企業(yè)“老兵不死”

朱蓉 孫黎

過(guò)去十年，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上最亮眼的可能就是中國(guó)頭部企業(yè)、藍(lán)籌企業(yè)的崛起。這些企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是模仿，而是變得更加差異化，從而強(qiáng)者越強(qiáng)，使產(chǎn)業(yè)整體的集中度更進(jìn)一步，兩到三家企業(yè)逐漸開(kāi)始?jí)艛嗍袌?chǎng)，或者主導(dǎo)市場(chǎng)。這些頭部企業(yè)的創(chuàng)新能力、盈利能力在過(guò)去十年都顯著增強(qiáng)，在國(guó)際上的影響力也增強(qiáng)了，例如騰訊與阿里巴巴的市值與 Facebook、Amazon、谷歌比肩。這些頭部企業(yè)是如何崛起的？其他企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這些頭部企業(yè)的崛起？如何培養(yǎng)一種新的天下觀應(yīng)對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的新格局？

規(guī)模成長(zhǎng)戰(zhàn)略與藍(lán)軍成長(zhǎng)戰(zhàn)略

20世紀(jì)90年代以來(lái)，特別是2001年中國(guó)加入WTO以來(lái)，中國(guó)頭部企業(yè)發(fā)展迅猛，美國(guó)頭部企業(yè)從1990年的164家下降到2016年的132家，歐盟從1990年的129家下降到2016年的123家（如圖1）。在2017年7月發(fā)布的財(cái)富全球500強(qiáng)排行榜中，中國(guó)上榜企業(yè)共有115家，已經(jīng)占到22.3%，幾乎四分天下（包括4家臺(tái)灣企業(yè)和4家香港企業(yè)）。除了傳統(tǒng)的能源、金融、地產(chǎn)等行業(yè)之外，美的集團(tuán)成為中國(guó)上榜的唯一一家家電企業(yè)，位居450名。阿里和騰訊也是首次進(jìn)入500強(qiáng)，分別位居第462名和第478名。這個(gè)過(guò)去27年的分布圖深刻地反映了美、歐、日、中跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。

回顧過(guò)去20年中國(guó)這些頭部企業(yè)的崛起，我們將其分成兩種模式：

規(guī)模成長(zhǎng)戰(zhàn)略 管理歷史學(xué)家錢(qián)德勒教授分析了美國(guó)頭部企業(yè)的崛起，早期的頭部企業(yè)通過(guò)縱向一體化和橫向合并獲取市場(chǎng)份額，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，可以說(shuō)規(guī)模成長(zhǎng)是工業(yè)資本主義發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)由于向不同地區(qū)或不同產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張，決策呈現(xiàn)出復(fù)雜性和多樣性，多部門(mén)（multi-unit）結(jié)構(gòu)使高層管理者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，各事業(yè)部經(jīng)理則處理日常管理事務(wù)，這種M型組織結(jié)構(gòu)在協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配方面更有效率。多部門(mén)結(jié)構(gòu)使經(jīng)理人變得更加職業(yè)化，也使公司所有權(quán)和管理權(quán)分離。韋爾奇打造的通用電氣就是典型代表，他樹(shù)立的一個(gè)中子彈原則就是：如果通用電氣內(nèi)部的分部門(mén)做不到行業(yè)領(lǐng)域的數(shù)一數(shù)二的位置，該部門(mén)就要被出售。

聯(lián)想成立于1984年，經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展現(xiàn)已成為全球最大PC生產(chǎn)商，通過(guò)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，大規(guī)模制造和事業(yè)部制是聯(lián)想發(fā)展壯大的重要因素。在制造、渠道和市場(chǎng)方面聯(lián)想具有競(jìng)爭(zhēng)力，然而技術(shù)研發(fā)的短板使聯(lián)想始終無(wú)法成為一家技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的公司。三一重工創(chuàng)建于1994年，9年后在A股上市，目前是中國(guó)最大、世界第五的工程機(jī)械制造商。從三一重工的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了重要作用，2000年實(shí)現(xiàn)了中國(guó)市場(chǎng)份額第一，之后陸續(xù)在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西等國(guó)家建立研發(fā)和制造基地，參與建設(shè)了上海環(huán)球金融中心、巴西世界杯場(chǎng)館、倫敦奧運(yùn)場(chǎng)館等國(guó)內(nèi)外重要工程。

2001年中國(guó)加入WTO。頭部企業(yè)作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，在物流、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模成長(zhǎng)。入世以后，TMT（Telecommunication、Media、Technology）創(chuàng)業(yè)潮風(fēng)起云涌，科技、媒體、電信等新興行業(yè)為消費(fèi)者提供了多元化服務(wù)。馬化騰在2018年問(wèn)鼎中國(guó)首富，中國(guó)從制造業(yè)首富到地產(chǎn)首富再到IT首富的變化，與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變相呼應(yīng)，產(chǎn)生了一系列的新興行業(yè)頭部企業(yè)和繁盛的小企業(yè)。

藍(lán)軍成長(zhǎng)戰(zhàn)略 藍(lán)軍是模擬實(shí)戰(zhàn)中假想的敵人，在商業(yè)領(lǐng)域藍(lán)軍代表主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。藍(lán)軍思維假設(shè)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的、非線性的、演化的，企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略共同創(chuàng)造出新市場(chǎng)。我們?cè)诒?系統(tǒng)比較了藍(lán)軍戰(zhàn)略與規(guī)模戰(zhàn)略的不同。

2016年海爾以55億美元收購(gòu)美國(guó)通用電氣公司（GE）的家電業(yè)務(wù)，成為中國(guó)企業(yè)在美國(guó)規(guī)模第三大收購(gòu)案。同年，美的以37億歐元收購(gòu)德國(guó)工業(yè)機(jī)器人公司庫(kù)卡（KUKA），美的持股約95%。庫(kù)卡的業(yè)務(wù)主要是工業(yè)機(jī)器人、工業(yè)自動(dòng)化解決方案和創(chuàng)新自動(dòng)化解決方案。美的通過(guò)收購(gòu)布局全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)家電企業(yè)向科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型。雖然海爾和美的都通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張，但是海爾仍然專注于傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，美的則開(kāi)辟了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的新跑道，成為智慧家居、機(jī)器人和工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技公司。自此，中國(guó)家電頭部企業(yè)的美的和海爾走上了不同的發(fā)展道路。2017年美的凈資產(chǎn)收益率是25.88%，高于海爾的16.08%。美的運(yùn)用藍(lán)軍戰(zhàn)略，創(chuàng)新模式傾向于探索（exploration），而非開(kāi)發(fā)（exploitation）。孫子兵法曰：“戰(zhàn)勢(shì)不過(guò)奇正，奇正之變，不可勝窮也?！逼髽I(yè)最大的挑戰(zhàn)是如何建立奇正相生、克敵制勝的發(fā)展戰(zhàn)略。

聯(lián)想和華為作為中國(guó)IT業(yè)的頭部企業(yè)，均得益于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求紅利，但呈現(xiàn)出兩種不同的發(fā)展道路。聯(lián)想道路可以概括為“貿(mào)工技”，通過(guò)規(guī)模越做越大；華為道路則是創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，越做越強(qiáng)。聯(lián)想也曾在90年代初進(jìn)入電信交換機(jī)行業(yè)，但聯(lián)想集團(tuán)高層因?yàn)閷?duì)“貿(mào)工技三級(jí)跳”還是創(chuàng)新兩條不同路線有重大分歧，最后將交換機(jī)和一系列重大研發(fā)項(xiàng)目下馬。從此，聯(lián)想和華為走向了攀登珠穆朗瑪高峰的不同路線。華為每年的研發(fā)投入占總收入的10%以上，聯(lián)想約為2%。2017年華為投入103.6億歐元用于研發(fā)，占銷售額的14.9%；聯(lián)想研發(fā)投入11.9億歐元，占銷售額的2.9%。2008年之前，華為雖然高速增長(zhǎng)，但收入規(guī)模始終低于不斷并購(gòu)的聯(lián)想；2008年華為在營(yíng)收上超越聯(lián)想，并保持至今。聯(lián)想誕生于政治和人才資源豐富的北京，總部周圍科研院所林立，重點(diǎn)高校集中，研發(fā)人才輩出，聯(lián)想?yún)s未能抓住人才紅利。華為誕生于市場(chǎng)化改革前沿陣地深圳，完成資本原始積累之后，華為在研發(fā)上持續(xù)高投入，支持工程師研發(fā)核心技術(shù)。聯(lián)想以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝；華為成立藍(lán)軍部門(mén)，找出打敗自身的各種方法，鼓勵(lì)不同想法之間的博弈，探索各種可能的發(fā)展路徑。

在向中央領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告時(shí)，任正非闡述華為的藍(lán)軍戰(zhàn)略：“內(nèi)部對(duì)不確定性的研究、驗(yàn)證，實(shí)行多路徑、多梯級(jí)的進(jìn)攻，密集彈藥，飽和攻擊，藍(lán)軍也要實(shí)體化。并且不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結(jié)、肯定、表?yè)P(yáng)，使探索持續(xù)不斷。對(duì)未來(lái)的探索本來(lái)就沒(méi)有‘失敗’這個(gè)名詞，不完美的英雄也是英雄。鼓舞人們不斷地獻(xiàn)身科學(xué)，不斷地探索，使‘失敗’的人才、經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)留在我們的隊(duì)伍里。”

最近，聯(lián)想內(nèi)部為了推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化，也建立了獨(dú)立的藍(lán)軍隊(duì)伍。紅軍主要是成熟業(yè)務(wù)，堅(jiān)持矩陣化管理、KPI驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)扁平化、減少層級(jí)，快速響應(yīng)，打造變革組織；而藍(lán)軍則是成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，引入精益創(chuàng)業(yè)、OKR績(jī)效考評(píng)、合伙人機(jī)制，打造創(chuàng)業(yè)型組織，已孵化百應(yīng)、新陽(yáng)光、惠商、天禧傳奇、聯(lián)想圖像、聯(lián)想長(zhǎng)風(fēng)等多支藍(lán)軍代表。聯(lián)想中國(guó)區(qū)總裁劉軍將“雙手沾泥，熱血拼搏；顛覆常規(guī)，不破不立”列入新創(chuàng)業(yè)文化的32字訣。

騰訊過(guò)去非常善于模仿，直到《計(jì)算機(jī)世界》那篇著名的批判文章《“狗日的”騰訊》，使騰訊自我檢討，運(yùn)用藍(lán)軍戰(zhàn)略，進(jìn)行內(nèi)部變革。在2011年，在一次討論“什么是騰訊開(kāi)放能力”的總辦會(huì)上，總裁劉熾平提出：“通過(guò)資本形成結(jié)盟關(guān)系，既可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)放的目的， 同時(shí)也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放?！睆拇耍v訊轉(zhuǎn)變了追求封閉或內(nèi)生長(zhǎng)模式，而是建立企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。微信作為藍(lán)軍，也是在內(nèi)部與QQ的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，成為騰訊登上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。騰訊在內(nèi)部鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，自己打自己，與華為藍(lán)軍思維類似；在外部通過(guò)2013年以來(lái)的277次投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)，布局多元技術(shù)，打造出一個(gè)良性企業(yè)生態(tài)。

頭部企業(yè)崛起重塑競(jìng)爭(zhēng)格局

當(dāng)頭部企業(yè)占據(jù)了整個(gè)行業(yè)的大部分市場(chǎng)份額，獲取高額利潤(rùn)的同時(shí)，我們也要看到這個(gè)新格局對(duì)整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的改變。

頭部企業(yè)需要建立新的天下觀 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大舞臺(tái)上，頭部企業(yè)開(kāi)始跨國(guó)化，在世界范圍開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略結(jié)盟與收購(gòu)合并，樹(shù)立于世界企業(yè)之林。這個(gè)大的格局上的改變，會(huì)影響未來(lái)十年很多產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)模式的改變，以及新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的崛起。頭部企業(yè)管理者需要有一種新的天下觀、格局觀來(lái)看這個(gè)大趨勢(shì)。

例如，任正非這樣闡述華為的人才戰(zhàn)略：“華為過(guò)去是一個(gè)封閉的人才金字塔結(jié)構(gòu)，我們已炸開(kāi)金字塔尖，開(kāi)放地吸取‘宇宙’能量，加強(qiáng)與全世界科學(xué)家的對(duì)話與合作，支持同方向科學(xué)家的研究，積極地參加各種國(guó)際產(chǎn)業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)組織、各種學(xué)術(shù)討論，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發(fā)展方向，有了巨大勢(shì)能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)……我們鼓勵(lì)我們能力中心的科學(xué)家、專家與工程師加強(qiáng)交流，思想碰撞，用一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術(shù)研討會(huì)變成一個(gè)‘羅馬廣場(chǎng)’，一個(gè)開(kāi)放的科技討論平臺(tái)，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內(nèi)拋棄利益計(jì)算的精神。重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來(lái)的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會(huì)失去大的機(jī)會(huì)……我們不僅僅是以內(nèi)生為主，外引也要更強(qiáng)。我們的俄羅斯數(shù)學(xué)家，他們更樂(lè)意做更長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)很大的項(xiàng)目，與我們勤奮的中國(guó)人結(jié)合起來(lái)；日本科學(xué)家的精細(xì)，法國(guó)數(shù)學(xué)家的浪漫，意大利科學(xué)家的忘我工作，英國(guó)、比利時(shí)科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)世界的能力……會(huì)使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過(guò)1 500億美元?！蓖瑫r(shí)，為了控制全球政策合規(guī)，華為早就把風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)放到了英國(guó)，從而避免了中興的悲劇。

兼具包容性和無(wú)外性的“天下無(wú)外”觀則有助于提升中國(guó)頭部企業(yè)的軟實(shí)力。天下無(wú)外意味著一種世界性尺度，意味著不存在任何歧視性或拒絕性原則來(lái)否定任何人參與天下公共事務(wù)的權(quán)利。頭部企業(yè)的“天下無(wú)外觀”的核心是頭部企業(yè)與各利益相關(guān)者之間守望相助，實(shí)現(xiàn)相互利益最大化以及包容性增長(zhǎng)?！疤煜聼o(wú)外”的頭部企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任也有更多的擔(dān)當(dāng)，具有實(shí)現(xiàn)生生不息和包容性增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境目標(biāo)。

頭部企業(yè)購(gòu)并目標(biāo)選擇、購(gòu)并后整合更應(yīng)重視藍(lán)軍戰(zhàn)略 頭部企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)可能極大地改變國(guó)內(nèi)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。例如：海爾收購(gòu)美國(guó)GE和美的收購(gòu)庫(kù)卡極大地改變了國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局；李書(shū)福對(duì)沃爾沃的購(gòu)并也改變了民營(yíng)汽車企業(yè)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的弱勢(shì)地位。美的收購(gòu)庫(kù)卡之后，藍(lán)軍戰(zhàn)略的整合發(fā)生優(yōu)勢(shì)，機(jī)器人業(yè)務(wù)與原有的家電業(yè)務(wù)跨界產(chǎn)生了更好的協(xié)作，使機(jī)器人新業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入在購(gòu)并后迅速增長(zhǎng)。對(duì)比之下，采用規(guī)模成長(zhǎng)的海爾在收購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)后，也在研發(fā)、采購(gòu)、制造等方面的協(xié)同中提升了運(yùn)營(yíng)效率。從海爾和美的發(fā)布收購(gòu)公告開(kāi)始至今，美的股價(jià)漲幅高于海爾（如圖2）。主要原因是美的和庫(kù)卡合資公司除了發(fā)展庫(kù)卡原有的汽車業(yè)務(wù)之外，還推動(dòng)了中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)增量，包括在物流和醫(yī)療等新的自動(dòng)化領(lǐng)域的創(chuàng)新拓展。海爾在家電行業(yè)大規(guī)模低成本發(fā)展的模式，比不上美的跨界藍(lán)軍的價(jià)值創(chuàng)造，美的通過(guò)藍(lán)軍戰(zhàn)略，提高了研發(fā)投入，進(jìn)入更有活力的全球價(jià)值鏈，從家電企業(yè)擴(kuò)展到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新科技領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)向“微笑曲線”的高端擴(kuò)展?？梢?jiàn)，美的的藍(lán)軍戰(zhàn)略比海爾的規(guī)模成長(zhǎng)戰(zhàn)略更能創(chuàng)造出新的天下格局，從而更勝一籌。

落后企業(yè)可以通過(guò)藍(lán)軍戰(zhàn)略顛覆頭部企業(yè)的護(hù)城河 面對(duì)頭部企業(yè)的崛起，落后企業(yè)的壓力更大，應(yīng)用規(guī)模成長(zhǎng)戰(zhàn)略只能跟在頭部企業(yè)后面喝殘?jiān)?，這就更需要用藍(lán)軍思維顛覆原有的商業(yè)模式，打亂頭部企業(yè)的護(hù)城河。這也適用于新創(chuàng)企業(yè)，例如美團(tuán)收購(gòu)共享單車排名第二的摩拜，這場(chǎng)跨界的藍(lán)軍購(gòu)并為美團(tuán)增添了新的流量入口，通過(guò)這種非對(duì)稱的合并，摩拜也提升了對(duì)ofo的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢?jiàn)落后企業(yè)也可以通過(guò)藍(lán)軍戰(zhàn)略結(jié)盟或跨國(guó)并購(gòu)，從而顛覆頭部領(lǐng)先企業(yè)的護(hù)城河。

孫子兵法說(shuō)：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝。”藍(lán)軍戰(zhàn)略，創(chuàng)造的正是“不可勝”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。