質(zhì)量思維是一種信念

鮑益新

近二十年國內(nèi)產(chǎn)業(yè)一直處于商業(yè)模式的快速變化期，從電子商務、O2O、工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+、IOT（萬物互聯(lián)）、共享經(jīng)濟、無人駕駛到人工智能（機器人），國人不斷地在嘗試利用新的技術(shù)、思維去尋找新的盈利模式。仔細檢視這些變化或是風口，不難發(fā)現(xiàn)，最終仍然要回歸到過往商業(yè)的本質(zhì)——為用戶提供高質(zhì)量的服務和產(chǎn)品。

但提升質(zhì)量不是一蹴而就的。拿制造業(yè)來說，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一就是碰到質(zhì)量問題時，到底是出貨還是不出貨。不出，到手的貨款沒了，還可能危害到未來的訂單。出，萬一造成客戶抱怨，也可能會面臨產(chǎn)品召回、丟失訂單的風險。不少企業(yè)抱著僥幸心態(tài)，幻想貨出了后，或許“僥幸”客戶不會發(fā)現(xiàn)，也可能“僥幸”不會在市場上出現(xiàn)批量問題。這種僥幸的心態(tài)，正是源于缺乏正確的質(zhì)量思維。如果摔倒在質(zhì)量上，即便是原本可成功的模式，都很難有翻身的機會。

質(zhì)量是客戶滿意的基礎(chǔ)，但不等于客戶滿意

先來定義一下滿意度，公式如下：

客戶滿意度 = 實際值 / 期望值

因為期望值不一樣，就算實際值不變，顧客得到的滿意度可能完全不同。但在大部分情況下，兩者仍然是強相關(guān)的。換句話說，達到質(zhì)量的基本定義（功能、外觀、服務都能滿足客戶要求）至少提供了最起碼的客戶滿意。但想要質(zhì)量能涵蓋更高層次的客戶滿意度，則需要進一步了解各類型客戶在不同場景下，對產(chǎn)品或服務的期望值及其變化。

借富士康對質(zhì)量的兩句名言，再來談談質(zhì)量的重要性。

品質(zhì)就是客戶愿意用兩倍價格來買你的產(chǎn)品，而且還很高興 很多企業(yè)家不理解這個，認為把質(zhì)量做好要多花成本，故往往任意修改質(zhì)量標準，目的是可以順利出貨。其實這句話有兩個意思：第一，質(zhì)量不是老板決定的，而是客戶決定的；第二，質(zhì)量好可以多賺錢。

這一條在豐田凱美瑞身上得到了很好的印證。為什么凱美瑞在同級轎車中橫掃北美市場無敵手，而且價格要比其他競爭對手（通用、福特、克萊斯勒）貴3 000美元（溢價達到車價的15%）？答案正是質(zhì)量好，符合客戶群體的最大需求。

品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈 我在豐田北美總部任職質(zhì)量總經(jīng)理時，應邀去芝加哥舉辦的質(zhì)量年會上作一場有關(guān)質(zhì)量體系的演講。聽眾互動環(huán)節(jié)時，我點了一位坐最后一排的老先生。他一口東歐腔的英語，開口就是“I want to complain Toyota！”（我要抱怨豐田）接著他說他今年62歲了，忙碌了這么多年，一直想換輛新車，可是他老伴兒跟他說：“沒問題，只要你現(xiàn)在開的這輛豐田壞了，就馬上給你換?！笨墒沁@輛豐田開了快20年，就是不壞，看來這輩子換新車無望了，所以他向我提出嚴重抱怨。

想不到這位老先生這么幽默，拐彎抹角地稱贊豐田的質(zhì)量。這個瞬間的感受使我終身難忘。

質(zhì)量為什么是公司賴以生存的命脈？我舉兩個例子。第一個例子發(fā)生在我的前東家之一福特汽車。今天滿大街跑的SUV是福特公司在上世紀90年代發(fā)明的。第一款探險者推出后大受歡迎，可惜好景不長，出現(xiàn)了幾次車胎外皮在高速公路行駛中脫落而造成的翻車事故。往后數(shù)年，福特的銷售直線滑落，利潤劇減，CEO下臺，品牌大受打擊。

第二個例子和每家企業(yè)都有關(guān)。其實企業(yè)天天都在制造不良品，不同的只是程度輕重。不良品造成的各種浪費統(tǒng)稱為不良質(zhì)量的成本，比如來料不良造成的報廢，產(chǎn)品召回維修及退貨換新等，對此人們往往選擇無視，殊不知這些不良品正在一點一滴地侵蝕成本和競爭力。這和福特汽車的例子不一樣。當重大質(zhì)量問題發(fā)生時，會引起所有人的關(guān)注，大家會傾全力去挽救，因此還有希望挽回。第二種情況是慢慢地、不引人注意地腐蝕企業(yè)的根基，就像溫水煮青蛙，等到感覺不對時已經(jīng)太晚了。

三個質(zhì)量思維成就企業(yè)品控

著名戰(zhàn)略思想家李德？哈特認為，間接路線是最有希望和最經(jīng)濟的戰(zhàn)略形式。從質(zhì)量角度考慮，策略就是要消滅不良品，直接路線是處理它們，而我提出的三個質(zhì)量思維則屬于間接路線。其一，“內(nèi)建質(zhì)量”預防不良品的產(chǎn)生；其二，在不良品呈燎原之勢前早發(fā)現(xiàn)、早解決，把星星之火撲滅；其三，質(zhì)量管控方法有很多，比如點檢表、推移圖、柏拉圖（帕累托圖）、“現(xiàn)地現(xiàn)物”等，最終都要融入到“PDCA循環(huán)”中。

內(nèi)建質(zhì)量（Built-in Quality）的“三不”政策 Built-in原意是“內(nèi)置、嵌入”，譯成“內(nèi)建”是覺得對質(zhì)量體系而言更為貼切?！皟?nèi)建質(zhì)量”是所有質(zhì)量思維中最困難的，也是質(zhì)量挑戰(zhàn)的終極目標。舉個例子，一個簡單的排線連接器，如果裝反，得一直到電流測試才能發(fā)現(xiàn)。如果把接頭形狀做成不對稱，裝反時插不進去，就可以預防錯誤發(fā)生，這種防呆裝置如今在組裝設(shè)計上普遍使用，就屬于內(nèi)建質(zhì)量保證的范疇。

內(nèi)建質(zhì)量是在某一個特定范圍里的三不政策：“不接受不良品，不設(shè)計或制造不良品，不流出不良品?！碧囟ǚ秶纱罂尚?，小到一個人，大到一個工廠。在流水線生產(chǎn)模式下，要想做到每個工位的內(nèi)建質(zhì)量非常困難，所以才在下游布置了許多檢測來圍堵這些不良品。但從整個工廠來看，如果不良品都能被攔下來，不流到客戶端，也算是工廠整體做到了內(nèi)建質(zhì)量。雖然至今從個人到工廠，我都尚未看到過真正持續(xù)有效的內(nèi)建質(zhì)量體系，但即便是一個很難企及的目標，我們也不該放棄。

內(nèi)建質(zhì)量思維就是激發(fā)全員追求完美的工匠精神。唯有所有環(huán)節(jié)的人（包括企業(yè)家、領(lǐng)導）都能找回這種帶有某種偏執(zhí)狂的執(zhí)著、認真、負責、追求完美的精神，才能把內(nèi)建質(zhì)量思維落實到業(yè)務當中，將這個思維慢慢地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價值觀。唯有當它體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務上、能讓客戶感受到時，內(nèi)建質(zhì)量才能成為競爭對手極難模仿和跨越的核心競爭力。

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”，難的是“發(fā)現(xiàn)”質(zhì)量管理的基本思路是上游管控，也就是“早發(fā)現(xiàn)、早解決”。但要建立有效的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”機制不是那么容易。就拿生產(chǎn)來說，來料的抽檢不能保證100%上線的料沒有不良品；生產(chǎn)線上的工人不可能不出錯；機臺用久了不會沒有瑕疵；測試儀器也會有校準或量測不到位的時候；品檢也有眼花誤判的概率……凡此種種，都會產(chǎn)生不良品或?qū)⒉涣计贩懦鋈?。要想杜絕不良品流出，就得從頭到尾設(shè)置許許多多的風險預警、識別裝置或手法來早發(fā)現(xiàn)、早解決。

不過，不是所有不良品的產(chǎn)生都容易及早識別的。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大概有3 000多個焊點，其中十分之一是和安全相關(guān)的。如果焊點的強度不夠，當碰撞發(fā)生時這些焊點會撕裂，可能造成車身重要結(jié)構(gòu)變形或斷裂，使乘客受傷。但焊點強度夠不夠，取決于焊接時的許多參數(shù)，焊完后的焊點好壞是很難用肉眼分辨出來的?？捎植荒馨押更c一一撬開檢查焊接面，對這個重要隱患的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”就成了車身焊接廠的難題，到今天都不能找到一個辦法保證100%的焊點在強度標準內(nèi)。

而且，越簡單的思維往往越難執(zhí)行到位?！霸绨l(fā)現(xiàn)、早解決”的難點在于發(fā)現(xiàn)而不是解決。能夠在表面正常的情況下，嗅到危機的風險就能夠及早采取防范或應變措施，雖然不見得讓危機消弭于無形，但可以大大降低損害的程度。而風險輕重的判斷卻因人而異，這和能力、經(jīng)驗有關(guān)。

從事質(zhì)量工作的人除了解決問題外，價值還體現(xiàn)在識別質(zhì)量風險的征兆上。幾年前我加入一家公司，分管質(zhì)量。當時他們正準備在美國市場推出第一款4G智能手機，我在第一次參加項目進展會后，馬上警覺到這個項目要出大問題。此時離放量不到三個月，許多設(shè)計已經(jīng)固化，無法修改，但客戶要求的上市時間卻不容更動。評估了整體質(zhì)量、交付風險后，我當機立斷主導整個項目，重新評估缺失和補救方案，最終使得這款手機準時上市，保護了客戶的聲譽。后來這款手機在上市后質(zhì)量深獲好評，客戶訂單也大幅增加。

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量，在員工管理上也可借鑒。2010年發(fā)生富士康員工“跳樓事件”時，我正任職某事業(yè)群華南區(qū)負責人。當時我處理了上千件員工“關(guān)愛”案子，包括親手救下兩名有極強自殺傾向的員工（根據(jù)當時處理的心理醫(yī)生說，再晚一小時發(fā)現(xiàn)，后果不堪設(shè)想），用的就是這些年積累下來的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”質(zhì)量思維。

爬樓梯上升式的PDCA循環(huán) 質(zhì)量改進永不停止，但追求持續(xù)改進不能操之過急，應從小處著手，慢慢擴展。PDCA循環(huán)（見圖1）正是推動持續(xù)改進的重要方法之一。PDCA代表了持續(xù)改進的四個主要步驟：

P（Plan，計劃）：仔細分析現(xiàn)狀，和目標對比，看看缺口在哪里，然后詳細規(guī)劃改善的步驟。計劃可以分幾個步驟：一是先把問題和目標定義清楚；二是利用各種工具，譬如作業(yè)流程圖、魚骨圖等，把和問題相關(guān)的流程和因素梳理出來，定個優(yōu)先順序；三是進一步拆解流程，把各步驟仔細分析，看看毛病可能出在哪里。

D（Do，執(zhí)行）：根據(jù)計劃，動手改進。事先得想好退出計劃，以防萬一改善失敗。動手時應從小處切入，謹防破壞現(xiàn)有流程，造成系統(tǒng)癱瘓。如果解決方案不止一個，應該設(shè)計一個實驗，評估可能方案的優(yōu)劣。

C（Check，檢查）：監(jiān)控改進過程。確認量測工具和方法維持不變，否則可能誤判。結(jié)果數(shù)據(jù)出來后，仔細分析，看看哪種方案比較有效，而且對原來流程的變更幅度最小。

A（Act，改進）：確認改善的確有效，不良和缺陷已經(jīng)消除后，導入及固化流程，改寫規(guī)范。若改善無效，則檢討原因，修改計劃，重新啟動另一輪PDCA。

PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。一輪循環(huán)結(jié)束了，也許只解決了問題的一部分，或者在解決的過程中又衍生出新的問題，因此必須再進行下一輪PDCA循環(huán)。如此循環(huán)不已。注意圖1左邊的PDCA輪子里的CA比PD兩個字要大，而右邊輪子上方的P比其他三個字母大。這是表示在剛開始，計劃（P）通常做得不夠完善，所以執(zhí)行后的檢查（C）和改進（A）很多。等經(jīng)驗積累多了，計劃可以做得很好時，相對就不需要那么多檢查和修正了。今天大部分企業(yè)的PDCA都是小P大CA，也就是不善于或不重視做計劃。所以大P小CA才是我們明天的目標，大P正是俗語所謂的“謀定而后動”。

“不因‘善小而不為”是持續(xù)改進的基本精神。當然這里的“善”是改善的意思，不是善惡的“善”。千萬不要忽視小的改善，往往一點點改進就能讓客戶笑口常開。從“小善”開始也是提醒大家不要忽視改善可能帶來的阻力。并不是每個人都會擁抱改善。事實上，大部分人都會抗拒改變，這是人性，因為他們還沒看到改善的成果，卻要面對改善行動帶來的不便。

此外，值得一提的是和PDCA相輔相成的企業(yè)習慣——復盤。復盤可以看成PDCA環(huán)和環(huán)之間的連接，有了它，PDCA才能環(huán)環(huán)相扣、周而復始。坦率地說，我所經(jīng)歷過的大大小小復盤基本都是做樣子。成效比較大的也都偏向于技術(shù)層面，而流程、系統(tǒng)、管理上的復盤，因為牽扯到人，比較敏感，因此成效有限。我認為有兩個原因。

第一，國人沒這習慣。人們內(nèi)心是否有反省我無法得知，不過公開的真不多見。這恐怕和我們的文化有關(guān)。中國有句老話：得饒人處且饒人。當我們把反省與責人（或自責）畫上等號時，這個反省會議就變成誰也不想觸碰的燙手山芋了，因為我們好面子，既不想公開“羞辱”別人，更不愿自辱。就算勉強做了，也是虛應故事一番，所以復盤的效果始終有限。

第二，與企業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)文化是講究配套的，單一的文化如果沒有適當?shù)闹?，在企業(yè)里是不可能存活的。譬如企業(yè)一方面鼓勵流水線的工人遇到質(zhì)量問題可以停線，但每次一停線班組長就責怪工人，抱怨他每停一分鐘浪費了多少產(chǎn)能，公司損失了多少營收。這種重視質(zhì)量的呼吁和實際行為的不匹配是培養(yǎng)不出任何文化或價值觀的。當復盤是一個習慣時，也就變成企業(yè)文化的一部分。如果養(yǎng)不成復盤的習慣，就得檢視企業(yè)文化的方方面面有沒有一致，有沒有特例，員工愿不愿意接受。最重要的是中級主管能不能承上啟下，不斷推動它。

從企業(yè)整體運營來說，質(zhì)量是不能獨立于其他功能之外的。以生產(chǎn)制造為例，要想持續(xù)生產(chǎn)出有效率、質(zhì)量好的產(chǎn)品，必須在所有的功能（計劃、來料、工程、人力、設(shè)備、物流、質(zhì)量等）之間形成一個可協(xié)作的節(jié)拍。質(zhì)量思維是公司文化的一部分，附著在每一件事情上面。有了正確的質(zhì)量思維，方能認知到質(zhì)量不只是一份工作，而是一種信念，也是企業(yè)的良心。