零售企業(yè)存貨管理模式探析
——以永輝超市為例

陳芮

新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，新疆 烏魯木齊830012

一、引言

隨著大型跨國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和新興電商的迅速崛起，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，本土企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)正面臨著國(guó)際賣場(chǎng)興起的擠壓。我國(guó)的零售企業(yè)大多都沒有形成完整、配套、適用和成熟的存貨管理模式，存貨管理思想落后；存在存貨成本高、存貨長(zhǎng)期積壓、占用營(yíng)運(yùn)資金等問題，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成阻礙，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此很多人認(rèn)為實(shí)體零售業(yè)式微，然而專家學(xué)者認(rèn)為，這個(gè)“敏感時(shí)期”零售商如果能夠堅(jiān)持下去，推陳出新、深化改革、重塑格局，也能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)。

零售企業(yè)的最終財(cái)務(wù)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，然而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠零售企業(yè)提高營(yíng)業(yè)收入和降低相關(guān)成本。存貨是零售企業(yè)獲利最主要的資源及生存的關(guān)鍵命脈，因此，為提高零售企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入就要加強(qiáng)存貨管理；為降低企業(yè)的相關(guān)成本就要改進(jìn)庫存管理模式。因此，本文以零售企業(yè)永輝超市的庫存管理模式、財(cái)務(wù)狀態(tài)以及不足為例進(jìn)行了探析，并提出適當(dāng)對(duì)策。

二、永輝超市存貨管理存在的問題

（一）庫存周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢

根據(jù)永輝超市2014年到2017年資產(chǎn)負(fù)債表中的數(shù)據(jù)分析其存貨周轉(zhuǎn)的速度，可知存貨周轉(zhuǎn)速度與存貨的年初和年末金額及資產(chǎn)總額有關(guān)（見表1）。

根據(jù)表1數(shù)據(jù)顯示，永輝超市2014-2017年的存貨和資產(chǎn)呈逐年上升趨勢(shì)，說明永輝超市近幾年的營(yíng)業(yè)狀況還比較穩(wěn)定。

存貨周轉(zhuǎn)率是衡量一個(gè)企業(yè)的存貨從購(gòu)入、銷售到收回資金的速度，它反映企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度，也能顯示企業(yè)的存貨狀況。通常，存貨的周轉(zhuǎn)率越高，存貨占用企業(yè)的流動(dòng)資金就越少，存貨的變現(xiàn)速度就越快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越好，同時(shí)存貨管理水平越高。表2是永輝超市2014-2017年存貨周轉(zhuǎn)率情況。

通過對(duì)永輝超市2014-2017年存貨周轉(zhuǎn)率的縱向?qū)Ρ瓤梢钥闯觯垒x超市的存貨周轉(zhuǎn)率有升有降，其中2014年到2015年上升趨勢(shì)加快，這說明永輝超市的銷售能力開始上升，存貨的變現(xiàn)能力增強(qiáng)。2015年到2016年驟降，2016年到2017年呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，且上升速度較快，這說明永輝超市的銷售能力又有較大提升，營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額開始減少，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率開始提升。表3是國(guó)內(nèi)外四大超市2014-2017年存貨周轉(zhuǎn)率的情況。

通過表3中選取國(guó)內(nèi)外比較有代表性的四大超市進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)率的橫向?qū)Ρ瓤梢钥闯鲇垒x超市在四家企業(yè)中存貨周轉(zhuǎn)率水平處于中等，但高于國(guó)內(nèi)企業(yè)中百超市，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪超市和家樂福超市，兩家外企的存貨周轉(zhuǎn)率水平相當(dāng)高。這說明永輝超市的存貨管理狀況一般，庫存周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢，流動(dòng)資金在日常經(jīng)營(yíng)中被大量占用，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)績(jī)效低于其他大型超市。

表1 永輝超市2014-2017年資產(chǎn)負(fù)債表中部分重要數(shù)據(jù) 單位：元

表2 永輝超市2014-2017年存貨周轉(zhuǎn)率

表3 國(guó)內(nèi)外四大超市2014-2017年存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)比表（%）

表4 4大零售連鎖超市的信息化管理模式

（二）存貨管理的信息化程度不高

盡管國(guó)內(nèi)零售行業(yè)近些年已取得了驕人的成績(jī)，公司也已進(jìn)入高速運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，但其存貨管理模式——ERP系統(tǒng)卻是業(yè)界的一般水平，甚至處于初級(jí)階段。2012年才上線的公司商品、營(yíng)運(yùn)、物流、人事、財(cái)務(wù)、存貨、商業(yè)為一體的ERP項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)外其他外企之間還有很大的差距。表4列舉了大零售連鎖超市的信息化管理模式。

通過表4的對(duì)比可以看出，永輝超市沒有獨(dú)特的信息化處理系統(tǒng)，而且技術(shù)還要從國(guó)外企業(yè)引進(jìn)。然而在上個(gè)世紀(jì)70年代沃爾瑪超市就已經(jīng)擁有了龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)購(gòu)貨、提交訂單、商品上柜、銷售、補(bǔ)貨的一整套管理，節(jié)約了成本，減少了庫存量，充實(shí)了貨架量，使沃爾瑪在同一時(shí)期遙遙領(lǐng)先同行業(yè)其他的零售商，這也是我國(guó)大部分零售企業(yè)管理落后的原因。

（三）零售商與供應(yīng)商之間合作不密切

永輝超市的直采模式是其成功經(jīng)營(yíng)的手段之一，而對(duì)供應(yīng)商的利益擠壓也導(dǎo)致了零供關(guān)系的緊張。永輝超市與供應(yīng)商的關(guān)系依然停留在“采購(gòu)—銷售”階段，會(huì)以各種名義額外收取各種經(jīng)銷費(fèi)用、入場(chǎng)費(fèi)來壓榨供應(yīng)商。以下通過一組永輝超市的償債能力指標(biāo)來分析一下永輝超市與供應(yīng)商的負(fù)債情況（如表5所示）。

表5 永輝超市2014-2017年償債能力指標(biāo)

1.通過流動(dòng)比率能夠看出企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期之前，可以變現(xiàn)用于償還債務(wù)的能力。一般來說，該比率越高，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強(qiáng)，短期償債能力就越強(qiáng)。對(duì)零售行業(yè)而言，該指標(biāo)在2左右或者是大于2為最佳，而永輝超市的流動(dòng)資產(chǎn)比率只有在2016年高于2，其余三年均低于2，這說明永輝超市供應(yīng)商的債務(wù)得不到保證。

2.永輝超市的速動(dòng)比率呈逐年上升趨勢(shì)，由于速動(dòng)比率是用企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)減去存貨后對(duì)流動(dòng)負(fù)債的比率，更適合衡量企業(yè)的存貨管理水平，一般認(rèn)為1左右比較合適，永輝超市的速動(dòng)比率2014年相對(duì)較低，自2015年開始逐漸走入正軌。

3.資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)評(píng)價(jià)公司負(fù)債水平的綜合指標(biāo)。該指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與其它指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)恰恰相反，這一指標(biāo)比率越低，表明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)。從表5可知2014-2016年該指標(biāo)呈下降趨勢(shì)，表明償債能力有所增強(qiáng)。所以供應(yīng)商期望資產(chǎn)負(fù)債率越低越好，這樣企業(yè)的償債能力才有保證。

總的來說，永輝超市的債務(wù)償還能力在行業(yè)中處于中等水平，供應(yīng)商的債務(wù)得不到很好的保證，但從2015年開始企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率處于好轉(zhuǎn)狀態(tài)，未來和供應(yīng)商之間仍有協(xié)商的余地。

（四）缺乏完善物流配送中心

存貨管理涉及方方面面，既要注重內(nèi)部的嚴(yán)格控制，也不能忽視外部物流的建設(shè)。永輝超市在存貨管理方面既采取委托第三方物流的形式，又進(jìn)行租用及自建物流中心。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有好處也有壞處，好處是能夠節(jié)省與第三方的溝通成本，減少中間環(huán)節(jié)，避免不必要的財(cái)產(chǎn)丟失、物品損耗，建立與供應(yīng)商以及客戶之間的信任。不利之處就是物流種類多、花費(fèi)大，建設(shè)的成本高、耗時(shí)長(zhǎng)。由于永輝超市的物流配送中心正處于建設(shè)初期，各種運(yùn)送不及時(shí)且設(shè)施建設(shè)不完善，沒有系統(tǒng)、科學(xué)的物流規(guī)劃，導(dǎo)致公司物流成本整體過高，存貨周轉(zhuǎn)速度慢。

三、永輝超市存貨管理問題的對(duì)策及建議

（一）提高庫存周轉(zhuǎn)率

針對(duì)零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率較低的問題，建議超市的各部門之間應(yīng)當(dāng)步調(diào)一致才能提高存貨周轉(zhuǎn)率。采購(gòu)部門、銷售部門和庫存部門要及時(shí)協(xié)調(diào)溝通，制定周密的采購(gòu)計(jì)劃，要確定在保證正常的銷售和保險(xiǎn)庫存下企業(yè)的最低存貨量，并與財(cái)務(wù)部門緊密配合，做好企業(yè)庫存管理工作。當(dāng)企業(yè)的庫存量降低時(shí)，存貨周轉(zhuǎn)率就會(huì)提高，企業(yè)可以通過提高采購(gòu)次數(shù)，降低采購(gòu)數(shù)量，以減少庫存量。及時(shí)處理庫存長(zhǎng)期積壓產(chǎn)品、廢品、次品，保證庫存的流動(dòng)，以減少存貨的在庫時(shí)間。

（二）提升信息化管理水平

零售企業(yè)在制定和完善公司內(nèi)部信息化系統(tǒng)時(shí)，也要注重規(guī)范內(nèi)部管理流程，使采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)等各方面融合發(fā)展，內(nèi)部資源得到有效配置，形成信息共享和網(wǎng)絡(luò)同步的大型現(xiàn)代化信息系統(tǒng)。

第一、在現(xiàn)行ERP存貨管理模式下，要繼續(xù)建設(shè)數(shù)據(jù)庫、大數(shù)據(jù)分析、智能決策系統(tǒng)、云計(jì)算、客服溝通系統(tǒng)、云檔案室、信息系統(tǒng)安全等信息化升級(jí)，力爭(zhēng)在信息化高速發(fā)展的今天能夠達(dá)到國(guó)內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)國(guó)內(nèi)企業(yè)前行，實(shí)現(xiàn)國(guó)際先進(jìn)水平。

第二、永輝超市要繼續(xù)改善升級(jí)ERP系統(tǒng)、APP功能，加快新業(yè)務(wù)的開拓和信息化的管理。

第三、在智能決策系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)上，針對(duì)存貨管理，公司要建立先進(jìn)的自動(dòng)補(bǔ)貨功能，根據(jù)大數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)和營(yíng)銷計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)庫存的高效管理。

第四、公司信息部門需要組建一支高品質(zhì)的內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)，此團(tuán)隊(duì)要有能力承接并自主掌控ERP全套系統(tǒng)配置及功能自主優(yōu)化工作，使后續(xù)ERP功能升級(jí)和擴(kuò)展得到有效的保障，提升內(nèi)部控制水平。

（三）處理好供商關(guān)系

永輝超市與沃爾瑪超市相比差距甚大，兩大超市都是采用私人雇主，連鎖零售的方式經(jīng)營(yíng)，而如今沃爾瑪超市已成為全球最大的零售連鎖超市，其中一個(gè)最重要的奧秘就是沃爾瑪?shù)拇尕浌芾砟Ｊ较冗M(jìn)，與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，相互之間持有共贏的想法，而不是只維持簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系。20世紀(jì)80年代震驚業(yè)界的沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系，長(zhǎng)久且可靠，這使得沃爾瑪達(dá)到了存貨成本最低，甚至零庫存的狀態(tài)，這一點(diǎn)非常值得永輝超市及國(guó)內(nèi)各大零售企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。寶潔公司獲得的是擁有了沃爾瑪這一長(zhǎng)期穩(wěn)定客戶，通過管理沃爾瑪?shù)膸齑?，將自身與沃爾瑪融合，形成上下游并進(jìn)共存的整體規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了成本最小，利潤(rùn)最大。

這也是當(dāng)今最先進(jìn)最融洽的供商關(guān)系，但要是完全應(yīng)用到我國(guó)企業(yè)未必能十分融合，因?yàn)槲覈?guó)的市場(chǎng)畢竟不完善，發(fā)展時(shí)間短、信用基礎(chǔ)差、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)濃烈，要想真正實(shí)現(xiàn)密切良好的供商關(guān)系，仍需零售商與供應(yīng)商共同努力，積極溝通，一是做好對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)認(rèn)證，掌握翔實(shí)的資料，了解供應(yīng)商的信用情況；二是進(jìn)行采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)洽談，采購(gòu)環(huán)節(jié)梳理；三是開啟對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將雙方提升到戰(zhàn)略合作的高度，形成未來共榮的局面。

（四）提高永輝超市的物流水平

物流行業(yè)是隨著電子商務(wù)、零售批發(fā)貿(mào)易而興起的新興行業(yè)，在我國(guó)發(fā)展時(shí)間較短，但發(fā)展速度卻非常快，但要把物流同超市業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，就要求更高級(jí)、更先進(jìn)的技術(shù)來指揮物流的配送。沃爾瑪在這一方面的做法也值得借薦，其建立了現(xiàn)代化的物流配送中心，利用交叉裝卸技術(shù)配貨送貨，打造全球自動(dòng)化程度最高的物流中心。沃爾瑪擁有一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流車隊(duì)和專用司機(jī)，24小時(shí)8000多名員工不間斷工作，運(yùn)用全球定位系統(tǒng)對(duì)物流車隊(duì)實(shí)時(shí)監(jiān)控，做到無論何時(shí)何地何人運(yùn)輸著何種貨物都能及時(shí)掌控。這樣高效、科學(xué)的管理使沃爾瑪保持著很少的庫存卻進(jìn)行著大量的銷售，節(jié)省了儲(chǔ)存空間和儲(chǔ)存費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了成本最低、效益最大。這樣的物流水平是國(guó)內(nèi)任何一家零售企業(yè)都想要達(dá)到的高度。對(duì)于初出茅廬的永輝超市來說，發(fā)展空間還很大，首先，零售企業(yè)要構(gòu)建屬于自身企業(yè)的物流系統(tǒng)，實(shí)施科學(xué)的管理；其次，優(yōu)化流通過程，降低物流成本；最后，加強(qiáng)物流中心硬件設(shè)施建設(shè)、裝備標(biāo)準(zhǔn)化程度，構(gòu)建自動(dòng)機(jī)械化系統(tǒng)。

四、結(jié)論

筆者通過借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)沃爾瑪、家樂福超市的經(jīng)驗(yàn)，提出了國(guó)內(nèi)零售企業(yè)存貨管理模式存在的問題，并給予了相關(guān)的對(duì)策，使其自身更加完善。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、迅猛發(fā)展的市場(chǎng)里，昨天的模式明天可能就不再行得通，各個(gè)企業(yè)都要不斷地改進(jìn)自己的管理方法。零售商和供應(yīng)商也要重新測(cè)評(píng)他們合作的基礎(chǔ)、合作的前景。誰能不斷走在時(shí)代的前沿、創(chuàng)新管理模式，誰就能屹立于不倒之巔。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與供應(yīng)商的密切合作關(guān)系，建立與消費(fèi)者的良好信任，才能讓企業(yè)越做越好！

企業(yè)無論是做大做小，轉(zhuǎn)型成國(guó)內(nèi)巨頭還是躍居為跨國(guó)企業(yè)，必須形成自己獨(dú)特的存貨管理方法和運(yùn)行模式，這樣才能在世界舞臺(tái)上施展拳腳，未來也必將大有可為?？傊?，從傳統(tǒng)的存貨管理模式向現(xiàn)代的存貨管理模式過渡、改進(jìn)是大勢(shì)所趨，也是在當(dāng)今零售市場(chǎng)生存和發(fā)展的必然選擇。