基于目標(biāo)成本法的生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理

陳方敏

摘要：目標(biāo)成本法以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)成本進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)、分解、考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用的全過(guò)程、全方位管理，有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理法的弊端，促使企業(yè)各部門、各崗位積極參與成本管理，共同完成目標(biāo)成本。本文從分析生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理存在的問(wèn)題入手，對(duì)基于目標(biāo)成本法的生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理實(shí)施措施進(jìn)行研究探討。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法；生產(chǎn)企業(yè)；成本費(fèi)用管理

一、生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理存在的問(wèn)題

我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)成本管理法對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行管理，這種陳舊、片面的管理方法已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，使企業(yè)成本費(fèi)用管理暴露出一些弊端，具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）成本費(fèi)用管理范圍局限

生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)品制造過(guò)程作為成本費(fèi)用管理的主要環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行分析、核算，尚未將產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售納入到成本費(fèi)用管理范圍內(nèi)，缺少對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈成本的全面分析。企業(yè)成本費(fèi)用管理局限于從生產(chǎn)力方面入手采取成本節(jié)約措施，而很少?gòu)募夹g(shù)、流程方面入手創(chuàng)新成本費(fèi)用管理模式。如，企業(yè)通常采取削減人工成本、選擇低價(jià)材料供應(yīng)商等方法控制成本費(fèi)用，這些做法雖然能夠快速降低成本，但卻難以平衡產(chǎn)品成本與產(chǎn)品質(zhì)量之間的關(guān)系，易削弱企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）成本費(fèi)用管理缺乏市場(chǎng)觀念

傳統(tǒng)成本管理法缺乏市場(chǎng)觀念，沒有將市場(chǎng)信息融入到成本預(yù)測(cè)分析中，并且過(guò)分依賴于成本會(huì)計(jì)核算，喪失了成本費(fèi)用管理的前瞻性。企業(yè)在分解產(chǎn)品成本時(shí)只是憑借主觀臆斷，沒有進(jìn)行科學(xué)分析，尚未形成集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)全過(guò)程于一體的成本管理體系。傳統(tǒng)成本管理法只能在短時(shí)間內(nèi)促使企業(yè)各項(xiàng)成本達(dá)到控制要求，而不能從根本上解決企業(yè)成本費(fèi)用管理的長(zhǎng)期問(wèn)題。

（三）成本費(fèi)用管理缺乏各部門協(xié)作

企業(yè)傳統(tǒng)成本管理法停留在事后成本管理階段，缺少對(duì)事前成本的預(yù)測(cè)分析，易降低成本費(fèi)用管理的效率，使成本管理缺少科學(xué)合理的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部信息資源傳遞不暢，使得各部門之間缺少成本信息的傳遞共享，導(dǎo)致成本控制過(guò)于片面。由于傳統(tǒng)成本管理法忽視了事前控制，所以使得企業(yè)成本費(fèi)用管理在各個(gè)生產(chǎn)要素之間難以平衡，降低了成本費(fèi)用管理成效。企業(yè)傳統(tǒng)成本管理法沒有調(diào)動(dòng)起各部門參與成本費(fèi)用管理的積極性，沒有在各部門落實(shí)成本管理責(zé)任，缺少責(zé)任預(yù)算的約束，致使成本費(fèi)用管理存在著責(zé)任不清、各部門協(xié)作不足的狀況。

（四）成本考核機(jī)制缺失

企業(yè)沒有將成本考核作為成本費(fèi)用管理的重要環(huán)節(jié)，在成本管理措施落實(shí)中沒有執(zhí)行成本控制責(zé)任制，對(duì)成本控制的考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)，難以激發(fā)企業(yè)全員參與成本費(fèi)用管理的積極性。由于成本考核機(jī)制的缺失，使得企業(yè)無(wú)法了解到各部門在成本費(fèi)用管理中給企業(yè)帶來(lái)的真實(shí)效益，同時(shí)也無(wú)法為下一階段的成本費(fèi)用管理的改進(jìn)提供參考依據(jù)。

二、基于目標(biāo)成本法的生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理措施

目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)有獨(dú)立制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法。在生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用管理中運(yùn)用目標(biāo)成本法，可有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理法的弊端，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)到售后服務(wù)的全過(guò)程成本管理。

（一）目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)

目標(biāo)成本預(yù)測(cè)是目標(biāo)成本法的前期控制環(huán)節(jié)，需要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)價(jià)格分析和逆向核算確定合理的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)測(cè)要充分考慮影響成本變動(dòng)的因素，采用定量與定性相結(jié)合的方法，估算企業(yè)成本可能達(dá)到的水平，提出多個(gè)目標(biāo)成本方案，在分析論證的基礎(chǔ)上確定企業(yè)目標(biāo)成本、部門產(chǎn)品成本目標(biāo)和成本降低目標(biāo)。常用的目標(biāo)成本預(yù)測(cè)方法包括以下三種：一是利潤(rùn)——成本預(yù)測(cè)分析法。該方法根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售收入、應(yīng)交稅金、目標(biāo)利潤(rùn)倒推出目標(biāo)總成本，其中銷售收入的預(yù)測(cè)是關(guān)鍵點(diǎn)，需要考量消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能和特性的需求，以及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品品質(zhì)功能、市場(chǎng)占有率等因素進(jìn)行確定。二是變動(dòng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析法。根據(jù)產(chǎn)品的歷史資料以及未來(lái)時(shí)期主客觀因素的影響，采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和回歸預(yù)測(cè)法，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的成本變動(dòng)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，揭示成本發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)初步的目標(biāo)成本參考值。三是本量利預(yù)測(cè)分析法。根據(jù)市場(chǎng)同類產(chǎn)品的供求關(guān)系以及需求發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品銷售價(jià)格和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，再結(jié)合企業(yè)上期的銷售利潤(rùn)情況，考慮到下一階段能夠發(fā)生的變動(dòng)因素，確定產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)，最后倒擠出目標(biāo)成本。在實(shí)際的目標(biāo)成本預(yù)測(cè)工作中，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，根據(jù)已掌握的資料信息、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度、預(yù)測(cè)期限長(zhǎng)短等因素選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)分析方法。

（二）目標(biāo)成本的分解

在確定目標(biāo)成本之后，企業(yè)要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，按照產(chǎn)品形成過(guò)程，將成本目標(biāo)分解到產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、物資采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門中，明確各個(gè)部門的成本管理責(zé)任，形成過(guò)程化的成本管理體系，提高各部門參與成本管理的積極性。在分解目標(biāo)成本的過(guò)程中，要做到以下幾點(diǎn)：企業(yè)要將責(zé)任與目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，劃清各部門的成本責(zé)任，對(duì)不可控成本按照分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)?，確保責(zé)任大小與責(zé)任利益相匹配；細(xì)化成本責(zé)任管理制度，明確成本責(zé)任的監(jiān)督、檢查、考核程序，要求各部門清楚了解本部門的成本管理責(zé)任；對(duì)于新產(chǎn)品的成本費(fèi)用管理而言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是目標(biāo)成本法運(yùn)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門要運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)產(chǎn)品價(jià)格與功能進(jìn)行優(yōu)化，將成本目標(biāo)細(xì)化到產(chǎn)品形成要素上，根據(jù)成本目標(biāo)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

（三）目標(biāo)成本的落實(shí)

企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)成本分解之后，應(yīng)明確成本責(zé)任中心的目標(biāo)成本，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差距，根據(jù)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)要求對(duì)成本偏差進(jìn)行分析，針對(duì)地采取成本控制改進(jìn)措施。在成本責(zé)任中心進(jìn)行成本控制時(shí)，可采用定額法、直接成本控制法、作業(yè)成本法、間接成本控制法等方法。尤其在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要采取長(zhǎng)效、持續(xù)的成本改善措施，合理配置企業(yè)資源，提高資源的利用效率。在新產(chǎn)品的成本費(fèi)用管理中，企業(yè)要在試生產(chǎn)階段分析產(chǎn)品成本與目標(biāo)成本的差異，若新產(chǎn)品成本超出目標(biāo)成本，則要重新返回設(shè)計(jì)階段對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，只有在試生產(chǎn)階段達(dá)到成本目標(biāo)之后才能進(jìn)入正式生產(chǎn)環(huán)節(jié)，避免盲目生產(chǎn)新產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)成本失控。

（四）目標(biāo)成本考核

目標(biāo)成本考核是企業(yè)目標(biāo)成本管理的反饋控制環(huán)節(jié)，可采取按月考核的方式動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。在目標(biāo)成本考核中，要明確目標(biāo)成本的指標(biāo)值、目標(biāo)成本的實(shí)際值，建立起實(shí)際與目標(biāo)的差異模型，找出產(chǎn)生差異的原因，采取針對(duì)性的措施改善下一階段的成本費(fèi)用管理，從而實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用管理的持續(xù)改進(jìn)。由于生產(chǎn)企業(yè)影響成本費(fèi)用變動(dòng)的因素較多，如材料價(jià)格升高、銷售淡季旺季、大型檢修等因素，均會(huì)對(duì)每個(gè)月的成本費(fèi)用產(chǎn)生不同影響，所以按月考核要采用累計(jì)計(jì)算的方法，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，按季度或年度將考核結(jié)果與部門利益掛鉤，落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

三、結(jié)論

總而言之，企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理法，引入目標(biāo)成本法實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理，將原本的重視事后核算管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑俺杀绢A(yù)測(cè)、事中成本分解與落實(shí)，事后反饋與考核，從而構(gòu)建起更加科學(xué)合理的成本費(fèi)用管理模式。企業(yè)在成本管理中，要充分重視內(nèi)外部因素對(duì)產(chǎn)品成本的影響，提高目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而保證目標(biāo)成本落實(shí)到位。

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