大型央企利用管理會計在全面預算管理信息化建設(shè)實踐中優(yōu)選路徑的相關(guān)探索

藍茂煌

摘要：當前，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)生存的環(huán)境日益復雜，這就要求企業(yè)采用先進的管理手段，強化內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。筆者結(jié)合所在單位實施全面預算的實踐，闡述了集團角色定位和實施路徑規(guī)劃、項目推進實施路徑的關(guān)鍵要點，還結(jié)合自身感悟?qū)椖繉嵤┻M行了回顧，提出了未來類似項目建設(shè)的相關(guān)建議，對其他企業(yè)集團利用管理會計在全面預算管理信息化建設(shè)實踐中優(yōu)選路徑具有一定的指導意義。

關(guān)鍵詞：管理會計；全面預算管理；信息化

戰(zhàn)略是指引企業(yè)正確前行的方向標，而全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵步驟，其重要性毋庸置疑。如何使全面預算能更好落實戰(zhàn)略目標，更好進一步強化集團總部管控力度，同時也給子企業(yè)提供激發(fā)積極性的經(jīng)營自由空間是管理型集團總部面臨的重要課題。本文就以建材行業(yè)大型集團管理總部全級次企業(yè)實施全面預算管理的實踐過程為例，利用管理會計思想，探索出行之有效的全面預算信息化實施路徑。

一、集團角色定位和實施路徑規(guī)劃

（一）做好集團承上啟下中的角色定位

作為原國資委直管一個大型央企集團，推行的全面預算系統(tǒng)信息首先要考慮的是上級管理部門（國資委）管理要求，譬如關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators，下稱KPI）及相關(guān)的業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供支撐，此外作為目標落實單位應做好“啟下”的角色，即做好KPI層層分解，并建立詳細的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)預算。

（二）分階段實施的路徑規(guī)劃

規(guī)劃時分層劃段實施，一期是管理咨詢，二期為信息化深化固化與定制。在第一期外聘豐富實操經(jīng)驗的北大縱橫公司全面預算管理咨詢團隊為外腦，以集團及各附屬單位財務、業(yè)務管理部門組成內(nèi)腦，深入到譬如EPC、PC、BOT裝備工程、新材料制造生產(chǎn)、事業(yè)性地質(zhì)勘探等具有典型業(yè)務代表類型單位實地調(diào)研，歸類分析、優(yōu)化操作流程，將各方認可優(yōu)化后的流程加以固化并試填報。試填前，建立了一套規(guī)范Excel版的預算表格進行填報，根據(jù)試填反饋情況不斷滾動循環(huán)優(yōu)化，實施一年后，形成了比較順暢的流程與操作規(guī)范，并據(jù)此形成了投標邀請書，在第二階段對軟件商進行邀請招標。在前階段實施基礎(chǔ)上展開第二階段的工作，即利用信息化手段，固化成網(wǎng)報系統(tǒng)。這分階段實施推進是對流程的重新規(guī)劃并加以規(guī)范，并借助互聯(lián)網(wǎng)與電腦設(shè)備等信息化手段把新的流程加以固化的過程，這是一個由破到立的過程。這過程中需加以關(guān)注的兩點是做好流程重建和關(guān)鍵節(jié)點即里程碑的控制。

（三）個性化的招標遴選

招標初選中選擇了多家軟件商進行案例試作，要求在1周左右的時間內(nèi)完成模擬開發(fā)并及進行演示，甲方相關(guān)部門進行打分，再結(jié)合報價綜合考慮選擇合適的廠家。案例試作階段可以容易發(fā)現(xiàn)軟件商優(yōu)劣端倪：乙方對項目重視程度、業(yè)務理解能力、軟件柔性與適應能力、溝通能力與反應速度。在招標之前，個性化招標要求對各應標商進行了明確的說明，不同意的可隨時退出并簽核書面確認書，避免不必要糾紛。最終選擇軟件商的選定既沒有選擇名氣最大，也沒有選保價最低的，而是綜合考慮軟件商的客戶之業(yè)務與我們類同性，參觀建設(shè)項目的實施效果，較為關(guān)鍵的是實施案例所獲甲方的口碑等選擇合適軟件商。

二、項目推進實施路徑的關(guān)鍵要點

（一）利用管理會計的思維推進方案實施

作為集團直接管理2級單位有50多家，非直管層級有550多家單位，如此眾多企業(yè)、數(shù)據(jù)紛繁中如果沒有一個可以抓住核心的功能會讓管理者很絕望。實踐中，從“一覽縱山小”中悟出思路，就是利用管理會計思維，在推行精細化全面預算管理中目標導向的績效管理KPI提煉出來，軟件中設(shè)計出概覽功能就能讓管理者第一時間能抓住管理的牛鼻子。在此基礎(chǔ)上加以細化，把KPI指標層層分解為各單位可執(zhí)行并落實的指令。需注意的是，KPI指標不單指財務指標還要有業(yè)務指標，如裝備工程板塊新簽、結(jié)轉(zhuǎn)合同，制造板塊產(chǎn)品產(chǎn)、供、銷指標，事業(yè)撥款類單位業(yè)務承攬預計額等經(jīng)營KPI指標，投資項目效益評估、投資與生產(chǎn)流動資金融資安排，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等；另外，科技投入、安全投入、節(jié)能減排支出、勞動者人數(shù)與薪酬等，也就是說涉及人、財、物都必須給予詳細的安排，缺一不可。

實際操作中，我們首先從業(yè)務不同的角色來劃分板塊，從板塊的收入、成本、利潤以及經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）縱向?qū)Ρ?，比如同比變化、三年一期的趨勢變化看板塊的是否正常。其次，也可以從絕對值大小進行排序，抓大放小，以期達到抓住主要矛盾及時快速找出問題，并對相關(guān)單位負責人進行及時溝通提出改善措施。第三，按照管理者習慣的排列。大家知道，習慣也會左右效率的高低，比如管理者習慣某單位排列順序，如無法固定排列會耗損管理者的注意力和增大維護數(shù)據(jù)人數(shù)的勞動強度。長此以往，會對管理者造成困擾，可能會厭煩紛繁數(shù)據(jù)，難免導致其他不良的結(jié)果。做好以上三點概覽設(shè)計，作為執(zhí)行具體工作人員來說可節(jié)約大量處理數(shù)據(jù)中間過程和時間，減少處理過程可能出現(xiàn)紕漏與錯誤，也能更好針對問題提煉有價值的信息；對高層管理者來說，及時通過紛繁數(shù)據(jù)獲取所需信息，抓大放小及時高效處理，高效決策更好落實戰(zhàn)略無法落地等大方向的問題。

此外，借鑒管理會計思想推行簡化管理，提高效率。一般會認為把咨詢階段固化的Excel表格置入系統(tǒng)就算萬事大吉，但筆者認為這可能是個美麗的誤解，全面預算管理不僅僅是表格，更關(guān)鍵是掌握管理內(nèi)行—簡化并高效。要是把信息化搞得太高深莫測，普通人觸不可及，那么這個信息化不管多完美都可能養(yǎng)在深閨人未識，可能就會是一個不敢見公婆的丑媳婦。我們借鑒了交通信號燈的顏色可視化管理與高速路規(guī)范管理，向軟件商提出管理簡易的原則—實施時建立類似交通系統(tǒng)的顏色可視化管理，通過流程中不同顏色識別簡易度，大大提高了管理效率。具體操作中，首先把第一期優(yōu)化后的流程納入到系統(tǒng)中，按組織呈現(xiàn)一個組織樹，比如未啟動工作的標示為未啟動（灰色），已經(jīng)在編制的標示執(zhí)行中（黃色），已經(jīng)完成的標示為已提交（綠色），駁回的標示駁回（紅色）。梯形框組織樹下有三個節(jié)點，第一節(jié)是編制，第二節(jié)是審核，第三節(jié)是審批。在節(jié)點所涉人員全部給予顯示并加上人員的標識，所涉人員什么時候開始做，什么時候完成，在日志中也可導出，管理不留死角。灰色就是未啟動的，紅色就是被駁回的狀態(tài)，即不合格，通過這樣規(guī)劃整個集團幾百家單位的預算進展能夠一目了然，很容易看出整體情況。

（二）建立有效組織和高效專業(yè)的團隊

首先，建立起有效的組織。確立領(lǐng)導小組與執(zhí)行小組。項目領(lǐng)導小組由集團董事長掛帥，執(zhí)行小組由直管運營績效的總經(jīng)理，下宰辦公室、運營部、財務部等核心部門為執(zhí)行小組。一把手掛帥的強勢推進，事情進展會較為順利。其次，甲、乙雙方項目經(jīng)理的選擇。甲方作為集團該項目的實踐方，必須有很強的業(yè)務能力與能力。選擇的時候要注意實施人員的背景，創(chuàng)新地提出甲方由雙項目經(jīng)理人的制度，一個是有過信息化建設(shè)實施經(jīng)驗的資深I(lǐng)T項目經(jīng)理，另一是具有財務、業(yè)務管理和運營管理背景業(yè)務項目經(jīng)理（作者本人）。兩人各司其職，但以業(yè)務項目經(jīng)理為主。項目實施乙方建議以IT項目經(jīng)理為主的方案被我們否決，從事后實施效果來看驗證了此先見之明。作為軟件實施的乙方，要求有軟件編程與實施經(jīng)驗，也需要業(yè)務管理經(jīng)驗，從業(yè)務著手雙方快捷搭建起溝通互動平臺。通過建立有效的組織保障和項目關(guān)鍵人員選定建立了堅強的后盾，實踐證明這是一個有效的方案。

（三）有效分層授權(quán)提高了效率和安全等級

以前軟件商在用戶賬戶管理使用由集團進行統(tǒng)一管理密碼，在實踐中由于單位多、涉及的人員廣派生出其他問題。首先，保密性不好。通用賬號與密碼，信息泄密后很難追溯，無法追責，尤其是上市公司不符合證監(jiān)會相關(guān)監(jiān)管要求；其次，因為通用賬戶與密碼存在管理的死角，工作落實無法具體到人，存在推諉的可能性；第三，密碼、人員變更中集中到集團統(tǒng)一管理，冗繁、無績效工作會占據(jù)集團工作人員大量的時間。為解決該類困擾，通過開發(fā)人力資源授權(quán)可以由各單位自己管控，具體可以授權(quán)到各表單甚至到某表單的某個單元格，同時日志記錄也是非常完整與清晰，形成追溯憑據(jù)。通過該分層授權(quán)機制，提高了效率和安全等級。

（四）要做好人員培訓工作是后期的關(guān)鍵

人員到位后需要進行的工作就是培訓，培訓是項目實施之前至關(guān)重要的一步。因為只有培訓才能更好動員全員參加，讓各管理層級了解實施后帶來的便利，達成共識，方向清晰明了，變革的阻力會小，甚至能化阻力為動力，分力變成合力從而推動項目不斷前進。

三、項目實施的回顧與未來類似項目建設(shè)的相關(guān)建議

利用管理會計思維通過實施前有效規(guī)劃，分層分段有效路徑的關(guān)鍵點掌控，個性化招標，證明是一條比較有效路徑。該項目信息化的實施使得實現(xiàn)橫向到邊，縱向到底的管理幅度，能夠使得全級次單位相關(guān)預算信息一覽無遺，基本不留死角。每年都為集團管控提供了顆粒度極細的數(shù)據(jù)支撐，如久其軟件等多年為央企開發(fā)軟件的軟件商都對系統(tǒng)強大的功能贊嘆不已。另外，借鑒了如QQ、信使等現(xiàn)代溝通信息平臺，建立了扁平化的溝通手段，涵括6層級人員智慧有效快速了問題并快速解決提供了可能。通過2年左右實施，作為集團首個信息化關(guān)鍵大工程，其實施的成功經(jīng)驗與所走過的彎路教訓也為其他財務決算、快報系統(tǒng)、在線審計等信息化建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗。作為從事財務與運營的筆者，對項目實施過程中遇到需要注意的問題作一簡述，以供未來同仁在實施類似的項目可作為前車之鑒，以免重蹈覆轍從而返工浪費大量的人力、物力與財力。比如關(guān)于需求變更問題，由于實際實施過程環(huán)境變化產(chǎn)生需求變更，解決這個問題就是要經(jīng)?；訙贤ú⒆龊眯枨蠼缍ú⑼ㄟ^不同角度進行闡述，做好相關(guān)模塊及時安排甲方進行演示測試；再比如對于不同系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的共享問題，不同的開發(fā)商承諾提供接口并不意味實際簡單易行，還有可能花費也可能是個無底洞。如貿(mào)然單方承諾開發(fā)接口，沒有足夠的專業(yè)人員與財力提供支撐，做足夠調(diào)研并做好清晰需求的界定，那么可能對項目的開發(fā)周期無疑是個災難，所耗費的精力、成本可能就會是一個無底洞。還有要確保系統(tǒng)的組織變更的要有足夠的柔性，如果柔性不夠，會給集團的后期組織變動后的管理帶來較大的麻煩。