集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建及效益分析

蘆偉

【摘要】得益于信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心近些年在我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)中得到了迅速的發(fā)展。本文以某大型省屬企業(yè)W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建立為例，對(duì)其財(cái)務(wù)共享中心建立過程中面臨的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)、流程的重新整合問題，共享中心實(shí)施內(nèi)容實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如何定位以及所取得效果進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；信息化

【中圖分類號(hào)】F275

一、引言

當(dāng)前信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用范圍越來越廣、所產(chǎn)生的效益也越發(fā)直接和明顯。在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，除科技創(chuàng)新外，管理水平作為競(jìng)爭(zhēng)力的地位也日益凸顯，而財(cái)務(wù)管理與信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)的融合程度也成為提高企業(yè)管理水平的重要途徑，財(cái)務(wù)共享中心正是在這一背景下獲得了迅速的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心最早起源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)福特公司，我國(guó)的第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心是由中興通訊于2005年建立的。隨著我國(guó)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，近年來財(cái)務(wù)共享中心在我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)中獲得了良好的發(fā)展，正是財(cái)務(wù)管理與信息技術(shù)的融合，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從基本的業(yè)務(wù)處理、提供財(cái)務(wù)報(bào)表等基礎(chǔ)工作向管理會(huì)計(jì)過渡的一種創(chuàng)新管理模式。進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)為決策提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)支撐，為整合集團(tuán)財(cái)務(wù)資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)等發(fā)揮了更顯著、更直接的作用。

二、W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建立所面臨的問題

W集團(tuán)是省屬大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，是一家以運(yùn)輸服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)輔以多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，其下屬有從事運(yùn)輸服務(wù)、物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、酒店餐飲服務(wù)、廣告服務(wù)、建筑服務(wù)、食品生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的十幾家分（子）公司。該集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心前面臨以下幾個(gè)問題：

（一）財(cái)務(wù)管理成本居高不下

一是，財(cái)務(wù)人員數(shù)量眾多，每一分（子）公司均有報(bào)銷、稅務(wù)、成本、總賬等完整的財(cái)務(wù)崗位。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員超過200人。二是，雖然整個(gè)集團(tuán)使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但除幾個(gè)核心運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)外，各專業(yè)子公司均有自己的ERP系統(tǒng)，如建筑服務(wù)子公司有自己的工程管理系統(tǒng)，食品銷售公司有自己的進(jìn)銷存系統(tǒng)。各企業(yè)的ERP系統(tǒng)需要與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立接口，有些甚至無(wú)法建立接口，造成財(cái)務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)脫節(jié)，不僅重復(fù)建設(shè)浪費(fèi)了大量資源，而且不能發(fā)揮所建立信息系統(tǒng)本應(yīng)有的作用。

（二）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不易統(tǒng)一

雖然W集團(tuán)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，各子公司在其基礎(chǔ)上參照?qǐng)?zhí)行或建立更為嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度。但在執(zhí)行過程中，由于各單位財(cái)務(wù)人員對(duì)制度的理解和把控存在差異，同時(shí)各單位所處行業(yè)并不相同，會(huì)造成各單位在執(zhí)行財(cái)務(wù)制度過程中對(duì)同一標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行存在偏差。

（三）個(gè)別分（子）公司存在調(diào)節(jié)利潤(rùn)的情況

W集團(tuán)績(jī)效考評(píng)機(jī)制中，各單位財(cái)務(wù)經(jīng)理人事編制在各分（子）公司，同時(shí)其所在單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理績(jī)效考核評(píng)價(jià)占有很大權(quán)重，造成分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理施加壓力的現(xiàn)象。

（四）閑置資金產(chǎn)生價(jià)值不高

各分（子）公司資金自己留存，造成部分資金充裕單位閑置資金未能發(fā)揮較好效益。另有部分資金緊缺單位需通過銀行貸款等手段補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)資金，從集團(tuán)角度來講，資金浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)費(fèi)用較高。

三、W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心職能的確定及其流程設(shè)計(jì)

W集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心之初主要有以下兩個(gè)目的：第一是節(jié)約成本；第二是強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控。與之相對(duì)應(yīng)的將財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展分為了兩個(gè)階段。第一階段：基礎(chǔ)服務(wù)財(cái)務(wù)共享，其特點(diǎn)是在標(biāo)準(zhǔn)化和集中化的條件下精簡(jiǎn)流程，將集團(tuán)內(nèi)各單位的同質(zhì)業(yè)務(wù)如費(fèi)用報(bào)銷、工資、物資入庫(kù)、出庫(kù)、往來賬款等業(yè)務(wù)集中至財(cái)務(wù)共享中心，共享中心作為一種較為中性的服務(wù)角色提供服務(wù)，其作用主要體現(xiàn)在降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一可規(guī)避一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二階段：進(jìn)一步加強(qiáng)管控，其特點(diǎn)是在服務(wù)式共享中心基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將財(cái)務(wù)資源和信息進(jìn)行整合，加強(qiáng)預(yù)算職能、資金管控職能，提高對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析的能力，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)、決策提供支持。

W集團(tuán)對(duì)于自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析后希望能夠建立其管控模式的財(cái)務(wù)共享中心，但基于其多元化經(jīng)營(yíng)的背景，決定分兩個(gè)階段：首先建立服務(wù)式財(cái)務(wù)共享中心。在集團(tuán)內(nèi)部提高接受度并且各信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)數(shù)字口徑統(tǒng)一后進(jìn)一步建立起管控模式的財(cái)務(wù)共享中心。分期推進(jìn)財(cái)務(wù)共享建設(shè)策略如下表：

W集團(tuán)原財(cái)務(wù)管理模式為，各分（子）公司均擁有完整的財(cái)務(wù)人員配置，財(cái)務(wù)流程在各公司內(nèi)部完成，集團(tuán)只負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度等的制定，同時(shí)每年會(huì)對(duì)一定比例的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，各分（子）公司自主權(quán)非常大。W集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，將原財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造，首先進(jìn)行了以下幾項(xiàng)工作：

（一）人員管理方面：所有財(cái)務(wù)人員管理權(quán)限收歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部，各單位抽調(diào)人員至財(cái)務(wù)共享中心，各單位留存會(huì)計(jì)人員不再直接制單，而是轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或管理會(huì)計(jì)。

（二）信息系統(tǒng)方面：W集團(tuán)一直以來就使用相同財(cái)務(wù)軟件，但各分（子）公司有適合其自己業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)，對(duì)于這些系統(tǒng)能夠建立數(shù)據(jù)接口的，建立數(shù)據(jù)接口進(jìn)行對(duì)接；不能建立數(shù)據(jù)接口的給予一定緩沖期進(jìn)行更換，緩沖期內(nèi)人工導(dǎo)出數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)接。

（三）建立集團(tuán)層面“資金池”，各單位結(jié)余資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享流程如下圖：

四、企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建立后帶來的效益

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心調(diào)研自2016年初開始，2016年底首先將下屬幾個(gè)業(yè)務(wù)同質(zhì)化的運(yùn)輸服務(wù)公司納入財(cái)務(wù)共享中心；2017年開始將大部分分（子）公司業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享中心。其運(yùn)行一年以來，基本達(dá)到了預(yù)期效果。

（一）節(jié)約大量人力、使財(cái)務(wù)人員更多從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向與經(jīng)營(yíng)、管理相結(jié)合

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心人員由各分（子）公司抽調(diào)進(jìn)入，財(cái)務(wù)共享中心未增加一名財(cái)務(wù)人員。同時(shí)各分（子）公司取消了出納崗、費(fèi)用報(bào)銷崗等基礎(chǔ)性崗位；原財(cái)務(wù)人員除對(duì)本公司的財(cái)務(wù)單據(jù)進(jìn)行預(yù)審核外，可以將大量精力放在預(yù)算執(zhí)行分析、項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析及深入業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督上。大部分財(cái)務(wù)人員逐漸向業(yè)財(cái)一體化或管理會(huì)計(jì)崗位轉(zhuǎn)型；最后，少部分人員進(jìn)行了轉(zhuǎn)崗。雖然W集團(tuán)財(cái)務(wù)人員減少近20%，但是從事了更多的經(jīng)營(yíng)分析等工作，提供給各分（子）公司管理層的數(shù)據(jù)也更為準(zhǔn)確和及時(shí)。

（二）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，提升集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力與義務(wù)的公平

由于原來財(cái)務(wù)報(bào)銷等業(yè)務(wù)為各單位財(cái)務(wù)人員與報(bào)銷人員面對(duì)面溝通。雖然集團(tuán)有統(tǒng)一的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，但由于各單位財(cái)務(wù)人員對(duì)制度理解不同或面對(duì)面溝通時(shí)來自領(lǐng)導(dǎo)的壓力，個(gè)別單位財(cái)務(wù)人員對(duì)于一些業(yè)務(wù)的處理標(biāo)準(zhǔn)不同。建立財(cái)務(wù)共享中心后集團(tuán)內(nèi)部相同業(yè)務(wù)由共享中心相同崗位1～2人處理，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完全相同，不合規(guī)情況基本杜絕。

（三）減少子企業(yè)財(cái)務(wù)造假的空間

如前文所述，W集團(tuán)分（子）公司財(cái)務(wù)人員包括分（子）公司財(cái)務(wù)經(jīng)理在共享中心上線之前由各分（子）公司管理。分（子）公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理等人的績(jī)效評(píng)價(jià)占有很大比重，這就導(dǎo)致分（子）公司在完成年度預(yù)算時(shí)，本公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向財(cái)務(wù)經(jīng)理尋求幫助或施加壓力，有可能在小范圍內(nèi)采用一定方式調(diào)整。如在計(jì)提年度獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，攤銷長(zhǎng)期費(fèi)用的時(shí)間等方面進(jìn)行變更，對(duì)年度利潤(rùn)產(chǎn)生一定影響。在共享中心上線后，不僅其費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)攤銷年限等標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，其收入、成本等單據(jù)也需要通過共享中心審核，大大減少了利潤(rùn)調(diào)節(jié)的方式和空間，客觀上講已經(jīng)取得了良好的財(cái)務(wù)集中管控效果。

（四）節(jié)約資金、取得資金的協(xié)同效應(yīng)

在資金方面，W集團(tuán)通過設(shè)立資金池的方式統(tǒng)籌集團(tuán)資金使用，顯著降低了各公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。其應(yīng)用方式是對(duì)各公司資金使用量進(jìn)行評(píng)估，設(shè)定各單位資金安全警戒線，警戒線以上資金劃入集團(tuán)資金池統(tǒng)一調(diào)配。如此一來，資金池資金量較為穩(wěn)定，此部分資金可用于購(gòu)買銀行理財(cái)產(chǎn)品或與銀行協(xié)商取得協(xié)議利率購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品。此舉使W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心上線當(dāng)年的資金池收益率就達(dá)到了3%以上，遠(yuǎn)超銀行活期利率。對(duì)于資金池收益，W集團(tuán)按照各單位資金占比進(jìn)行分配，未侵犯各子公司的利益。

五、存在問題及下一步的設(shè)想

目前，W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心已基本取得了第一階段預(yù)期效果，想要進(jìn)一步達(dá)到第二階段的目標(biāo)，面臨的主要問題有以下兩個(gè)方面：

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)及管理

財(cái)務(wù)共享在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)方面的缺點(diǎn)顯而易見，同一崗位大量處理相同業(yè)務(wù)，對(duì)于人員能力提升極為不利。W集團(tuán)財(cái)務(wù)人員平均素質(zhì)較高，超過50%具有本科以上學(xué)歷，近五年新增人員50%以上具有研究生學(xué)歷。為此，W集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理實(shí)施改革，財(cái)務(wù)人員可以由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配，通過定期進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)、輪崗等方式，使人員業(yè)務(wù)水平不斷得到提升。對(duì)于稅務(wù)主管、基本建設(shè)財(cái)務(wù)，投資分析等專業(yè)性較強(qiáng)，素質(zhì)要求較高的崗位，加強(qiáng)對(duì)外交流，同時(shí)培養(yǎng)一定的后備人才。在滿足W集團(tuán)自身需要后，下一步還可承接對(duì)外財(cái)務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)走向市場(chǎng)，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。

（二）從預(yù)算、稅務(wù)、項(xiàng)目投資等多個(gè)方面入手，進(jìn)一步加強(qiáng)共享中心集中管控的職能

例如從預(yù)算方面來講，W集團(tuán)屬于大型省屬企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算編制是由省國(guó)資委首先下達(dá)，集團(tuán)再向下一級(jí)單位進(jìn)行分解，各單位領(lǐng)導(dǎo)的談判能力及其對(duì)次年市場(chǎng)情況的預(yù)判對(duì)于預(yù)算編制起著相當(dāng)重要的作用。雖然W集團(tuán)公司屬于多元化集團(tuán)，其下屬公司分屬不同行業(yè)，但大多數(shù)子公司業(yè)務(wù)僅僅圍繞幾個(gè)核心運(yùn)輸服務(wù)公司展開，集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易占比很高。在這種情況下其預(yù)算編制依據(jù)具有共同的基礎(chǔ)，集中力量對(duì)核心運(yùn)輸市場(chǎng)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上各分（子）公司再進(jìn)行預(yù)算編制，這樣一方面避免了各分（子）公司自行進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和不準(zhǔn)確；另一方面也避免了各單位領(lǐng)導(dǎo)談判能力強(qiáng)弱差異造成的不公平，使預(yù)算編制更為客觀。

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