“新零售”：從“電”到“店”的大棋局

■文/李颺

從線上到線下，從技術(shù)創(chuàng)新到模式創(chuàng)新，從人工智能到大數(shù)據(jù)應(yīng)用，從傳統(tǒng)便利轉(zhuǎn)型到無(wú)人便利……“新零售”從馬云嘴里說(shuō)出后，成為最猛的概念，一路狂奔，所向披靡。

兩年前，分別位列中國(guó)第一、第四的互聯(lián)網(wǎng)上市公司阿里巴巴和京東，各自牽手零售企業(yè)蘇寧云商和永輝超市，外界對(duì)此感到非常意外。

但是不管是阿里巴巴、京東還是蘇寧以及各種各樣的中小眾化電商平臺(tái)，這些大佬諸如馬云和劉強(qiáng)東們內(nèi)心都非常明白：線上流量成本越來(lái)越高，已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)瓶頸。一些實(shí)體零售商的商業(yè)物業(yè)租賃成本占總成本的比重下降至10%以內(nèi)，線上線下的獲客成本差距正在縮小，甚至反轉(zhuǎn)。線上與線下從分裂走向融合，只有打通線上線下兩端的市場(chǎng)（新零售），才是電商行業(yè)的未來(lái)。

于是，一場(chǎng)從“電”到“店”的大棋局開始了。

經(jīng)過(guò)兩年多的精心布局，阿里巴巴建立起一個(gè)完整的“新零售”生態(tài)：線下布局有盒馬鮮生、大潤(rùn)發(fā)、三江購(gòu)物、聯(lián)華超市和銀泰百貨等，并接入天貓、淘寶、餓了么，配合口碑、支付寶等服務(wù)型工具，以“線下零售實(shí)體+線上平臺(tái)引流”來(lái)打造新零售閉環(huán)。

而騰訊的“新零售”邏輯則是“廣積糧、高筑墻”。

正如馬化騰在今年兩會(huì)上分享騰訊的智慧零售布局：“我們不做零售，甚至都不做商業(yè)，我們更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，包括用戶的連接能力、小程序、公眾號(hào)、云、AI等，都是為你們服務(wù)的?！?/p>

依據(jù)馬化騰的規(guī)劃，騰訊只聚焦兩件事：社交通訊平臺(tái)和數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，其他都交給合作伙伴。這讓“互聯(lián)網(wǎng)＋”發(fā)展初期時(shí)的創(chuàng)業(yè)者們，看到了一條寬廣的大河。

從2014年到2018年，騰訊的投資版圖從國(guó)內(nèi)擴(kuò)張到全世界，投資領(lǐng)域也從O2O、電商等騰訊不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域開始，逐漸滲透到出行、醫(yī)療、教育、金融、零售等能與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生關(guān)系的所有可能的垂直領(lǐng)域。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，比如社交和內(nèi)容，騰訊在前兩年騰出精力打好基礎(chǔ)，整合優(yōu)化好內(nèi)部資源之后，依然通過(guò)投資、并購(gòu)等方式，加固自身的護(hù)城河。

因此，騰訊的策略是快速完善基于微信的服務(wù)生態(tài)，然后依靠投資、導(dǎo)流廣納朋友圈，形成利益共同體。因此有了2017年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)那場(chǎng)著名的“東興局”照片。

其他的巨頭們也沒(méi)閑著。

蘇寧打出“智慧零售”牌，希望用“兩大、一小、多?！逼凭帧＞唧w來(lái)說(shuō)，“兩大”即蘇寧廣場(chǎng)、蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)，“一小”即蘇寧小店，“多?！奔刺K寧易購(gòu)云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購(gòu)縣鎮(zhèn)店和蘇寧易購(gòu)汽車超市。蘇寧認(rèn)為這樣的業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群，將是構(gòu)成蘇寧智慧零售場(chǎng)景互聯(lián)的基礎(chǔ)。

京東則用“無(wú)界零售”的概念，牽手沃爾瑪、谷歌等一批盟友，用自己強(qiáng)大的物流體系為支撐，令戰(zhàn)局更加撲朔迷離。

在這場(chǎng)從“電”到“店”的流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，誰(shuí)會(huì)是贏家呢？

正如中國(guó)電子商務(wù)研究中心主任曹磊表示的那樣∶“線上和線下零售業(yè)，在過(guò)去是‘有你沒(méi)我，有我沒(méi)你’的狀態(tài)。然而，從去年開始，線上線下的融合，由O2O過(guò)渡到新零售，已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)一個(gè)廣泛的共識(shí)。大家開始思考優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同把產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)做好，共同來(lái)瓜分這塊蛋糕，而不只是競(jìng)爭(zhēng)。”