石油行業(yè)多種經(jīng)營企業(yè)混合所有制改革的探索與思考

楊風(fēng)云

【摘要】混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，國務(wù)院和地方政府先后下發(fā)了發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的指導(dǎo)和實(shí)施意見，強(qiáng)調(diào)深化發(fā)展混合所有制改革，加快各類資本有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范法人治理，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使多種資本相互促進(jìn)、共同發(fā)展，提高企業(yè)競爭實(shí)力。華北油田多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程是石油行業(yè)多種經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)展的一個(gè)縮影，在混合所有制改革方面具有一定的探索經(jīng)驗(yàn)，以此為例對(duì)石油行業(yè)多種經(jīng)營企業(yè)混合所有制改革進(jìn)行分析和思考。

【關(guān)鍵詞】石油行業(yè) 多種經(jīng)營 混合所有制

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

華北油田公司是中石油所屬主要從事油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的地區(qū)公司，主要有勘探開發(fā)、多種經(jīng)營、綜合服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。其中多種經(jīng)營板塊基本屬于集體投資企業(yè)，這部分企業(yè)起始于上世紀(jì)80年代中期，經(jīng)過持續(xù)重組，目前已建立較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，并形成了“三大業(yè)務(wù)”發(fā)展框架和“三大集團(tuán)”發(fā)展模式，基本走上集中發(fā)展和優(yōu)化發(fā)展的健康之路。在三十多年的發(fā)展中，對(duì)混合所有制改革的初步探索，則是推動(dòng)華北油田多種經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素之一。

一、油田多種經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展歷程

（一）形成背景

上世紀(jì)80年代中期，作為最后一個(gè)以會(huì)戰(zhàn)方式開發(fā)建設(shè)的華北油田，積聚了大批施工作業(yè)隊(duì)伍和操作人員，而當(dāng)時(shí)的華北石油管理局在連續(xù)10年穩(wěn)產(chǎn)之后，原油產(chǎn)量急劇下降。面對(duì)產(chǎn)量減少、企業(yè)冗員的嚴(yán)峻形勢(shì)，華北石油管理局適時(shí)提出了“一業(yè)為主、多種經(jīng)營”的發(fā)展思路，分流安置富余人員，緩解就業(yè)壓力。1998年左右，河北省人民政府清產(chǎn)核資領(lǐng)導(dǎo)小組，將華北油田興辦的多種經(jīng)營企業(yè)在發(fā)展中形成的資產(chǎn)界定為集體資產(chǎn)。

（二）初步建立企業(yè)制度

發(fā)展初期，華北油田集體企業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)蜂擁而上的過熱期，興辦企業(yè)的主體既有管理局，也有所屬二級(jí)、三級(jí)甚至是四級(jí)單位，管理主體分散，管理方式不盡統(tǒng)一、橫跨行業(yè)多、業(yè)務(wù)規(guī)模小、自我發(fā)展能力不足。2001年，華北石油管理局確定了“推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革、全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的發(fā)展思路，著手對(duì)多種經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行持續(xù)清理處置和重組改制。通過明確投資主體、重組改制公司制企業(yè)、隔斷與管理局經(jīng)濟(jì)關(guān)系、減少法人實(shí)體數(shù)量、優(yōu)化資源配置等一系列手段，到2008年時(shí)，最初的322家企業(yè)已經(jīng)整合為57家企業(yè)，基本形成了“兩級(jí)出資、三級(jí)法人”的集體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

（三）管理與發(fā)展日趨成熟

2008年，華北油田公司重組整合后，對(duì)多種經(jīng)營集體企業(yè)的發(fā)展給予了高度重視，在油田公司層面從發(fā)展戰(zhàn)略、功能定位、管理理念、管理模式等各方面進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，賦予了多種經(jīng)營業(yè)務(wù)全新的內(nèi)涵和要求，同時(shí)積極推進(jìn)一系列的調(diào)整改革新舉措，推動(dòng)了多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，形成了“管理規(guī)范、定位明晰、創(chuàng)效突出、潛力十足”的良好發(fā)展局面。

管理上形成了“一級(jí)監(jiān)督、兩個(gè)機(jī)構(gòu)、三級(jí)把關(guān)”管理模式；逐步建立了“投資明確、權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范”的現(xiàn)代企業(yè)制度；建立了集體股權(quán)管理、計(jì)劃投資、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等一系列管理辦法和投資收益動(dòng)態(tài)管理制度，規(guī)范了股東行權(quán)管理，法人治理結(jié)構(gòu)達(dá)標(biāo)率均達(dá)到100%，“三會(huì)”人員依法行權(quán)到位率100%，并持續(xù)加大股權(quán)處置力度，低效無效項(xiàng)目進(jìn)一步減少，從而使資本運(yùn)營和投資管理平臺(tái)作用得到有效發(fā)揮。

業(yè)務(wù)上定位逐步明晰，形成了“核心業(yè)務(wù)突出、多元業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展”的格局，實(shí)現(xiàn)了三大業(yè)務(wù)鼎立、集中發(fā)展的運(yùn)營模式；經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升，與2008年重組之初相比，“十二五”末的資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)分別增長6倍、10倍，年度收入、凈利潤分別增長了2.8倍、4.6倍，經(jīng)濟(jì)總量增長了1.8倍，人均創(chuàng)收水平增長了0.9倍；市場(chǎng)構(gòu)成明顯轉(zhuǎn)變，企業(yè)對(duì)油田內(nèi)部市場(chǎng)的依賴逐年降低，社會(huì)市場(chǎng)收入占達(dá)到80%以上；社會(huì)效益逐年遞增，年上交稅費(fèi)在2億元以上。

二、油田多種經(jīng)營業(yè)務(wù)混合所有制的現(xiàn)狀和探索

2008年華北油田公司重組后，為明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)、規(guī)范企業(yè)管理，充分發(fā)揮國有、集體、民營三大資本在市場(chǎng)、技術(shù)和資金上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用，多種經(jīng)營系統(tǒng)初步建立并形成了混合所有制發(fā)展格局，使業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，并取得了一定成績。

（一）多種經(jīng)營企業(yè)混合所有制現(xiàn)狀

通過持續(xù)重組改制，從資本結(jié)構(gòu)上，華北油田公司多種經(jīng)營系統(tǒng)形成了“集體全資，集體、國有混合所有制，集體、國有、民營混合所有制”三類企業(yè)。從層級(jí)結(jié)構(gòu)上，設(shè)立了一級(jí)法人企業(yè)1家，二級(jí)法人企業(yè)16家，二級(jí)法人再投資公司80余家。從股權(quán)比例上，既有控股公司也有參股公司。

初步的混合所有制改革，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了較大的促進(jìn)作用，但仍然存在諸多問題。比如有些企業(yè)融資渠道不暢、資金匱乏，有些企業(yè)科技研發(fā)能力較弱，有些企業(yè)需要市場(chǎng)開拓方面的資源和支持等，這些問題已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，而深化混合所有制改革將成為我們解決問題、推進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的主要探索方式。

（二）混合所有制經(jīng)濟(jì)初步發(fā)展中的經(jīng)驗(yàn)探索

華北油田公司對(duì)集體企業(yè)的持續(xù)重組改制，是一個(gè)不斷調(diào)整、不斷修正、不斷積累經(jīng)驗(yàn)的過程，卻也踏踏實(shí)實(shí)邁出了混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一步，在不斷探索中也總結(jié)出一些初步經(jīng)驗(yàn)。

1.堅(jiān)持“因需定制”，確保自身合法權(quán)益

針對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目，在投資回報(bào)方面，堅(jiān)持稅后投資收益率不低于一定百分比；在股權(quán)比例方面，原則上華北油田方對(duì)合資公司絕對(duì)控股；在合資公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，原則上合資公司董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由華北油田方委派，具體操作中視合作方情況靈活掌握，最大限度確保華北油田方對(duì)實(shí)際經(jīng)營的掌控力度。二級(jí)法人華港集團(tuán)公司堅(jiān)持上述原則，已經(jīng)形成合資控股公司六十余家，有效管控了各合資子公司的經(jīng)營發(fā)展，提升了業(yè)務(wù)規(guī)模，目前市場(chǎng)涵蓋十幾個(gè)省市自治區(qū)。

2.堅(jiān)持“要素融合”，促進(jìn)企業(yè)效益提升

在前期混合所有制發(fā)展實(shí)踐中，華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)不斷查找發(fā)展短板、總結(jié)合作經(jīng)驗(yàn)，制定并完善了“資金相互補(bǔ)充、業(yè)務(wù)相互延伸、市場(chǎng)相互帶動(dòng)、技術(shù)共同提升”的合作原則，有針對(duì)性地選擇、引進(jìn)戰(zhàn)略合作者，提升企業(yè)核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。屬于三級(jí)法人企業(yè)的電控成套業(yè)務(wù)，在石油行業(yè)自動(dòng)化方面擁有豐富的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，但技術(shù)更新較慢，社會(huì)市場(chǎng)份額較少，所以選擇在電控技術(shù)方面具有較強(qiáng)研發(fā)實(shí)力、在自動(dòng)化控制領(lǐng)域擁有廣闊市場(chǎng)的公司進(jìn)行合作，以股權(quán)為紐帶，實(shí)現(xiàn)資金、技術(shù)互補(bǔ)和市場(chǎng)的相互融入，促進(jìn)了效益提升。

3.堅(jiān)持“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，提升企業(yè)管理水平

華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理具有程序嚴(yán)謹(jǐn)、操作規(guī)范的特點(diǎn)，而民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)則是機(jī)制靈活、決策快、社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，在合作中有機(jī)結(jié)合雙方特點(diǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用，有利于企業(yè)管理水平提升。具體操作中，在充分發(fā)揮油田方財(cái)務(wù)制度嚴(yán)謹(jǐn)、技術(shù)培訓(xùn)全面、人員管理規(guī)范等優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，要充分發(fā)揮民營企業(yè)較強(qiáng)的社會(huì)市場(chǎng)開發(fā)能力、客戶維護(hù)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)銷售網(wǎng)路，提升企業(yè)增收創(chuàng)效能力。

三、油田多種經(jīng)營系統(tǒng)深化混合所有制改革的思考

國有資本、集體資本、非公有制資本交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是以促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、提升企業(yè)競爭力為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)的。因此，尊重市場(chǎng)規(guī)律，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，把引資本和轉(zhuǎn)機(jī)制結(jié)合起來，是深入探索混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效途徑。

（一）堅(jiān)持實(shí)事求是，“因需發(fā)展”混合所有制經(jīng)濟(jì)

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，要堅(jiān)持實(shí)事求是原則，從實(shí)際經(jīng)營和問題導(dǎo)向出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需要選擇適合企業(yè)自身的發(fā)展方式，因地施策、因業(yè)施策、因企施策，不搞全覆蓋，避免為了混改而混改；在混改中，宜控則控，宜參則參，一企一策，成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)，確保改革穩(wěn)步進(jìn)行。

（二）減少行政干預(yù)，提升企業(yè)“運(yùn)營效率”

混合所有制改革，必須要與發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用相結(jié)合，突出資本運(yùn)營功能，減少行政干預(yù)。行政干預(yù)容易造成管理層級(jí)多、管理鏈條長等不利于企業(yè)發(fā)展的諸多問題，使決策和運(yùn)營效率低下，往往錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，造成經(jīng)營損失。華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)的二級(jí)法人企業(yè)華港集團(tuán)公司是昆侖能源控股公司，委托華北油田進(jìn)行管理。在初期發(fā)展中，由于雙方都負(fù)有管理責(zé)任，就曾出現(xiàn)流程復(fù)雜、管理鏈條過長問題，影響了決策和運(yùn)營效率。應(yīng)充分發(fā)揮董事會(huì)作用，以董事會(huì)決策為最終決策，更能適應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜變化，提高公司發(fā)展速度和運(yùn)行效率。

（三）研究相關(guān)政策，推動(dòng)企業(yè)“資本多元化”

積極研究上市、職工持股等相關(guān)政策，充分利用“新三板”、區(qū)域股權(quán)交易所等境內(nèi)外多層次資本市場(chǎng)，推動(dòng)條件成熟的企業(yè)通過上市進(jìn)行資源整合、資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作，吸收優(yōu)質(zhì)資本投資入股，提高企業(yè)競爭力和影響力；堅(jiān)持激勵(lì)和約束相結(jié)合原則，探索實(shí)行混合所有制企業(yè)員工持股，建立健全股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)流轉(zhuǎn)和股權(quán)退出等相關(guān)機(jī)制，充分發(fā)揮職工持股的激勵(lì)作用。

（四）健全“治理機(jī)制”，提高企業(yè)經(jīng)營效率

在法人治理結(jié)構(gòu)方面，除堅(jiān)持對(duì)董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等重要崗位的委派外，進(jìn)一步考慮按照業(yè)務(wù)性質(zhì)配備關(guān)鍵崗位人員，由過去偏重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子配備，深入到重點(diǎn)崗位控制。如偏重技術(shù)類業(yè)務(wù)，油田方應(yīng)堅(jiān)持在技術(shù)和研發(fā)等崗位配備人員；偏重市場(chǎng)開發(fā)類業(yè)務(wù)，油田方應(yīng)在市場(chǎng)開拓等崗位配備人員；資源類業(yè)務(wù)，油田方應(yīng)在安全環(huán)保等崗位配備人員，強(qiáng)化對(duì)合作公司規(guī)范經(jīng)營的管控。職能管理上，進(jìn)一步考慮簡政放權(quán)。比如設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)，強(qiáng)化結(jié)果考核，弱化過程控制；擴(kuò)大企業(yè)在市場(chǎng)、融資、人事、財(cái)務(wù)等方面的自主性，提高企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)擁有更大經(jīng)營自主權(quán)；允許企業(yè)在充分論證的前提下采取多渠道自主融資，解決資金緊張問題；允許企業(yè)充分盤活人力資源，采取靈活的選人用人機(jī)制，為人才發(fā)揮作用搭建平臺(tái)。

（五）根據(jù)業(yè)務(wù)需要，“分類有序”推進(jìn)改革

從華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)來講，一級(jí)法人屬于投資中心，為充分發(fā)揮資本運(yùn)營平臺(tái)功能和投資決策、統(tǒng)一管理職能，保證集體資產(chǎn)保值增值，集體獨(dú)資應(yīng)該是最佳經(jīng)營方式，不宜進(jìn)行混合所有制改革。二、三級(jí)實(shí)體經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)大膽深入探索混合所有制改革。這類企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)類型、規(guī)模大小、發(fā)展需要等實(shí)際情況確定方案，分類有序地推進(jìn)混合所有制改革。

比如華北油田的石油裝備業(yè)務(wù)，技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)，在行業(yè)中占有較大市場(chǎng)份額，并具有一定話語權(quán)，是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者和行業(yè)價(jià)格的引領(lǐng)者。針對(duì)這類企業(yè)，在資金短缺或融資不暢、需要引入合作者時(shí)，要堅(jiān)持油田方絕對(duì)控股；在需要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，或者開拓新領(lǐng)域、新市場(chǎng)，需要引入資金、技術(shù)和市場(chǎng)方面可以提供支持或補(bǔ)充作用的合作方時(shí)，可以控股或參股。

華北油田多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程是整個(gè)石油行業(yè)多種經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)展的一個(gè)縮影，經(jīng)歷了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的不斷循環(huán)、不斷成長過程，資本運(yùn)作與經(jīng)營發(fā)展都日趨成熟，但混合所有制的進(jìn)一步探索仍然任重而道遠(yuǎn)。