大國制造轉(zhuǎn)型利器

任永彬

質(zhì)量管理從來就不只是產(chǎn)品質(zhì)量管理，它涵蓋了企業(yè)的全部

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，“獨角獸”在閃光燈下坐擁無數(shù)擁躉，傳統(tǒng)制造企業(yè)不再扮演主導(dǎo)者的角色，他們的連臺好戲已落幕，世紀(jì)之交的黃金歲月，隨著幕布已永遠(yuǎn)落下。中國要從世界制造業(yè)大國轉(zhuǎn)型為世界制造業(yè)強國，甩掉“中國制造”價低質(zhì)次的帽子，讓中國在世界價值鏈分工中力爭上游，如何加強質(zhì)量管理，以質(zhì)量立企立國，無疑是必須要面對的重大課題之一。轉(zhuǎn)型是伴隨著疼痛的，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化，企業(yè)文化和價值的讓渡，對于傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，并非只是為了生存那么簡單。

2018年6月28日，特朗普抵達(dá)威斯康星州，與富士康掌門人郭臺銘一起出席富士康美國液晶面板基地的動土典禮，特朗普甚至將這一基地稱之為“世界第八大奇跡”?！案皇靠凳怯屑夹g(shù)含量的世界第一工廠?！北本┌俟て髽I(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人郭彬在接受本刊記者采訪時這樣評價，“外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)富士康先進(jìn)的技術(shù)管理、質(zhì)量管理和制造管理經(jīng)驗?！彼J(rèn)為，外貿(mào)企業(yè)從核心技術(shù)上提高差異化競爭力，這樣即使獲得較高利潤也受人尊重，客戶會不得不對你“忠誠”，而獲得“忠誠”的前提是建立一套完善的質(zhì)量管理體系。

質(zhì)量無須驚人之舉

一棵參天大樹最主要的養(yǎng)分汲取來自于最細(xì)微、最幼嫩的根尖，就像再普通不過的基石是房屋的根本，質(zhì)量管理是企業(yè)管理最基本但也是最重要的工作，真正的質(zhì)量管理悄無聲息地貫穿于企業(yè)生產(chǎn)運營的方方面面，而不是事后興師動眾地補救。我們都知道：質(zhì)量是企業(yè)的生命和立身之本。但眾多的企業(yè)往往是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”，這不僅是企業(yè)，同樣也是我們大多數(shù)人的一個通病——“說易行難”。

在中國改革開放后外貿(mào)發(fā)展的初級階段，“中國制造”一度成為“便宜貨”的代名詞。郭彬介紹說，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因主要有3點：一是因為低價格導(dǎo)致人、機、料、法、環(huán)等成本低于管理標(biāo)準(zhǔn)的要求；二是由于中小企業(yè)粗放式經(jīng)營，缺乏健全的管理體系；三是許多制造企業(yè)根本不懂何為質(zhì)量管理。正如郭彬在他的新書《質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)力》中闡述的：以前，研究質(zhì)量問題都是從人、機、料、法、環(huán)等方面研究，對人的研究主要從工人本身出發(fā)，對法的研究主要從作業(yè)手法上，這些都只是集中在產(chǎn)品的技術(shù)或功能層面。這樣的質(zhì)量管理漏掉了重要的管理人員、技術(shù)人員和龐大的組織人員，未包含產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的研發(fā)流程、供應(yīng)鏈管理流程及供應(yīng)商管理等流程，而這幾個要素才是構(gòu)成全面質(zhì)量和流程管理體系的重要組成部分。

中國企業(yè)很容易“走出去”，卻很難“站得住”。郭彬建議出海企業(yè)建立3種能力：一是技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)能力；二是制造能力，逐步邁向自動化和信息化制造；三是企業(yè)質(zhì)量管理能力。要達(dá)到這3種能力，提升企業(yè)的質(zhì)量管理，必須加大人才投入?！艾F(xiàn)階段中國絕大多數(shù)中小企業(yè)都存在人才不足的問題?！惫蚋嬖V記者。

對于廣大外貿(mào)企業(yè)來說，當(dāng)下之急是建立一套高效的質(zhì)量管理體系，哪怕把ISO9001管理體系搞扎實，這是一項投入小、產(chǎn)出大的生意。蓬勃發(fā)展30年的中國華為和還在成長和變革中的170多歲的德國企業(yè)西門子的成功案例不可復(fù)制，但負(fù)有雄心的企業(yè)家可以借鑒它們成熟的質(zhì)量管理體系。

質(zhì)量管理繞開這些坑

不少企業(yè)從傳統(tǒng)的質(zhì)量管理階段一步跨入現(xiàn)代質(zhì)量管理階段，但在實施過程中往往流于形式，并未達(dá)到預(yù)期目的和實效。美國質(zhì)量管理專家、“零缺陷”之父克勞斯比在《質(zhì)量不花錢》中，最早提出了“質(zhì)量管理成熟度”概念，包括管理層對質(zhì)量管理的認(rèn)知和態(tài)度、質(zhì)量管理在企業(yè)或組織中的地位、質(zhì)量問題處理方法、質(zhì)量成本所占營業(yè)額比例、質(zhì)量改進(jìn)活動以及企業(yè)對質(zhì)量的總體心態(tài)6個項目，將質(zhì)量原理轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量管理成熟度框架，評估企業(yè)或組織質(zhì)量管理的發(fā)展水平和進(jìn)程，為準(zhǔn)備改進(jìn)質(zhì)量管理的經(jīng)營管理者指明方向。質(zhì)量管理水平評估體系是進(jìn)行企業(yè)質(zhì)量管理發(fā)展階段定位以及提高企業(yè)質(zhì)量管理水平的有效手段，已被世界上許多成功企業(yè)采用。

在部分比較低端的制造業(yè)，質(zhì)量問題可能主要存在于生產(chǎn)過程。郭彬提醒說，即使如此，也不要忘記著名質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明的警示：85%的質(zhì)量問題是由于系統(tǒng)的原因，而系統(tǒng)是由管理層和經(jīng)理們決定的。很多外貿(mào)企業(yè)不懂質(zhì)量管理，甚至把質(zhì)量管理當(dāng)兒戲，以為買個證書就踏進(jìn)到質(zhì)量管理的門檻了。企業(yè)取證只是質(zhì)量管理工作步入正軌的開始。要使企業(yè)始終保持穩(wěn)定而優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量， 必須端正對質(zhì)量管理體系認(rèn)證的態(tài)度， 克服各種外部因素的干擾， 以“我”為主， 從自身找問題， 堅決貫徹以顧客為中心， 建立科學(xué)的質(zhì)量管理目標(biāo)體系， 采用各種具有可實施型的評價方法， 不斷尋求自我改進(jìn)， 完善企業(yè)質(zhì)量體系， 努力提高質(zhì)量管理水平。這樣企業(yè)實施質(zhì)量管理體系的有效性才能達(dá)到， 企業(yè)的質(zhì)量管理工作才能走上良性循環(huán)的軌道。豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎曾說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義?！边@句話的直譯是：“沒有一天我不想質(zhì)量管理對豐田的意義?！?/p>

郭彬從戴明的質(zhì)量管理思想中受益良多。戴明有句著名的理論：“發(fā)現(xiàn)只能容忍浪費，預(yù)防才能避免浪費?！蓖瑫r，郭彬也提醒企業(yè)，在質(zhì)量管理過程中，不能只是“秋后算賬”，更不能“以罰代管”，這樣的低級質(zhì)量管理方式只會制造謊言、不敢擔(dān)當(dāng)、怨氣、不合作、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)而組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車?！顿|(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)力》中提到，從質(zhì)量管理1.0邁向4.0的過程中，還要避免諸如“他生病了我吃藥”“質(zhì)量管理三角形畸形”“質(zhì)量的海因里希詛咒”以及“救火與預(yù)防”等各種“坑”。

質(zhì)量管理不是一蹴而就的美夢

不少企業(yè)，“顧客至上”“質(zhì)量第一”“爭創(chuàng)一流”“零缺陷質(zhì)量”等標(biāo)語口號，還只停留于空洞的說教或空泛的要求上，不過是一些領(lǐng)導(dǎo)者的侃侃而談。領(lǐng)導(dǎo)層對質(zhì)量管理重要性的高談闊論，可以使員工獲得對質(zhì)量和質(zhì)量管理重要性的認(rèn)識，但是，僅僅靠宣傳、訓(xùn)示和質(zhì)量體系文件是不夠的；企業(yè)質(zhì)量管理的改進(jìn)與發(fā)展，最需要的是系統(tǒng)性、指導(dǎo)性和可操作性強的質(zhì)量策劃以及具體落實措施。

質(zhì)量成本方法在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用尚不普及，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高企業(yè)利潤的途徑也往往不被重視。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，高質(zhì)量并非絕對需要高成本。質(zhì)量管理雖然有其普遍原則和方法，但更應(yīng)體現(xiàn)出不同企業(yè)或組織的個性化特征。質(zhì)量問題的處理、糾正預(yù)防以及質(zhì)量改進(jìn)的技術(shù)、工具和方法，要從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，要有的放矢，既不可盲目追逐時髦和新潮，也不應(yīng)照抄照搬別人成功的經(jīng)驗。

質(zhì)量改進(jìn)是一個持續(xù)過程，不是“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”和一朝一夕的短期工作。戴明認(rèn)為，解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)；“品質(zhì)大師”菲利普·克勞士比設(shè)定的預(yù)防過程，就是一個持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)過程；“質(zhì)量大師”約瑟夫·朱蘭的“質(zhì)量環(huán)”和“突破歷程”也論證了這一點。

一個企業(yè)對自己的質(zhì)量管理發(fā)展水平有了客觀定位，也就找到了在質(zhì)量管理上的薄弱環(huán)節(jié)、存在的問題以及與先進(jìn)水平的差距，瞄準(zhǔn)了質(zhì)量管理發(fā)展的下一步發(fā)展目標(biāo)。質(zhì)量管理的改進(jìn)與發(fā)展，關(guān)鍵取決于企業(yè)的認(rèn)知態(tài)度、決心、培訓(xùn)、實施和執(zhí)行?！蹲髠鳌分杏涗洺染舭介_創(chuàng)基業(yè)的艱難時，用了8個字，所謂“篳路藍(lán)縷，以啟山林”。任何偉大事業(yè)的開創(chuàng)和發(fā)展壯大都注定不是一帆風(fēng)順的，而是充滿艱難困苦的對未知的探索。在當(dāng)今社會浮躁的氛圍下，實業(yè)被一次次“看扁”，“工匠精神”更是彌足珍貴，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和全體員工更要投入足夠的熱情、精力和才智，采用有效的實際行動，促進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理邁向更高水平。一套完善的全面質(zhì)量和流程管理體系，不是“實力派老演員”傳統(tǒng)制造企業(yè)的“新裝”，而是打磨“演技”棱角的磨石。