淺談財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化實(shí)施中存在的問題及對策

蔣曉萃

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需求。如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，推進(jìn)企業(yè)管理水平提升，顯然已經(jīng)成為大型企業(yè)集團(tuán)積極探索的關(guān)鍵性課題。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化就是以財(cái)務(wù)管理為核心，基于信息化管理平臺，將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源整合，從而提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的效率和整體的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 數(shù)據(jù)共享 管理水平

中圖分類號：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-121-02

1 實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要性

隨著市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動相分離的管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需求。財(cái)務(wù)管理工作不僅局限于會計(jì)核算，而需將財(cái)務(wù)管理延伸至業(yè)務(wù)前端，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生過程中實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)管理重心逐漸由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)轉(zhuǎn)向管理會計(jì)。因此，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的財(cái)務(wù)管理思想也應(yīng)運(yùn)而生，目前已成為大型企業(yè)集團(tuán)廣泛運(yùn)用的現(xiàn)代化管理手段。實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化需建立在信息技術(shù)平臺上，也就是依托于ERP項(xiàng)目的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)。

1.1 數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，借助信息化手段，將前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高度集成，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞和共享。解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，一家一個(gè)數(shù)，責(zé)任相推委，決策無依據(jù)的局面。一方面，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)自動集成，減少人為的干預(yù)，做到數(shù)出一門，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；另一方面，系統(tǒng)集成和信息共享，提高了業(yè)務(wù)操作的自動化程度，減少了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的重復(fù)處理，將財(cái)務(wù)人員從事務(wù)性操作中解放出來，把更多的時(shí)間和精力放在財(cái)務(wù)管控與財(cái)務(wù)分析方面，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的全程管控。

1.2 流程優(yōu)化，提升企業(yè)管理水平

實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，將企業(yè)在經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合。企業(yè)的經(jīng)營活動是相互依存、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，各部門之間的流程是相互協(xié)調(diào)的。解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財(cái)務(wù)人員專注于會計(jì)核算，而忽視財(cái)務(wù)的管控與分析職能的局面。實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化過程中，不斷對流程進(jìn)行改造，改善業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，優(yōu)化部門和崗位職責(zé)分工，并且通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施加以固化，進(jìn)而優(yōu)化管理層次和管控推動企業(yè)管理水平提升。

1.3 合理優(yōu)化企業(yè)資源配置

實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，以企業(yè)流程為主線，對人，財(cái)、物等資源進(jìn)行全面整合，建立起財(cái)務(wù)管理、物流管理、人力資源管理等管理系統(tǒng)，對財(cái)務(wù)、人力、客戶、供應(yīng)商等重要信息一管到底，從而實(shí)現(xiàn)對資金動向、人員流向、客戶資源和業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的信息數(shù)據(jù)，使企業(yè)能夠整合企業(yè)內(nèi)部的各種資源，建立財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃管理、物料管理、銷售管理等主要功能模塊，完善集團(tuán)總部職能管控體系，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。

2 實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化存在的問題

2.1 管理變革中高層領(lǐng)導(dǎo)重視不足

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)施過程中，會涉及到一系列的企業(yè)管理變革。業(yè)務(wù)流程的梳理和再造過程中，以企業(yè)整體運(yùn)營效率為先的原則，重新定位部門與崗位的職責(zé)，管理變革過程中難免會發(fā)生沖突。此時(shí)需要高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅(jiān)定變革的信心，統(tǒng)一思想，推動管理變革落地。實(shí)踐案例證明，高層領(lǐng)導(dǎo)對管理變革的重視程度不夠，往往會導(dǎo)致管理變革失敗。

2.2 系統(tǒng)實(shí)施過程中生搬硬套，機(jī)械模仿

很多失敗的案例是由于ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中生搬硬套國際先進(jìn)管理理念，沒有從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，分析企業(yè)的管理難點(diǎn)和痛點(diǎn)，造成管理上的水土不服。如果沒有找到影響企業(yè)價(jià)值變化的核心管理流程和關(guān)鍵因素，只是為了上系統(tǒng)而進(jìn)行流程梳理，將現(xiàn)有流程移植至新系統(tǒng)中，沒有實(shí)現(xiàn)真正的管理提升。在系統(tǒng)上線后，原有的管理問題得不到解決，反而被龐大的系統(tǒng)綁架，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜難以執(zhí)行，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)處理的效率和效果。

2.3 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程融合不到位

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是否成功，取決于業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行過程中是否順暢高效。如調(diào)研階段未充分了解管理需求及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)部門需求調(diào)研與財(cái)務(wù)管理需求調(diào)研相分離，沒有將財(cái)務(wù)管理流程與業(yè)務(wù)流程在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中進(jìn)行有效融合，往往會導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流于形式。另外，在業(yè)務(wù)實(shí)際執(zhí)行過程中，由于信息傳遞及錄入不及時(shí)，也會導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理流程與業(yè)務(wù)活動融合不到位，比如物流實(shí)現(xiàn)移動時(shí)，由于業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范，或者業(yè)務(wù)審批流程不暢，導(dǎo)致物流、信息流不一致。

3 完善財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)對措施

3.1 高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視管理變革

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)施涉及企業(yè)各個(gè)層面，從管理層到業(yè)務(wù)一線，是場深層次的管理變革，是具有高難度的系統(tǒng)性管理工程。需要高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，強(qiáng)有力的支持，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾與沖突，引導(dǎo)企業(yè)全員參與，確保項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度，全力推動企業(yè)管理提升。在項(xiàng)目啟動、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)上線等關(guān)鍵階段均需邀請高層領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來，堅(jiān)定目標(biāo)，明確方向，統(tǒng)一思想，鼓舞士氣。特別是碰到重大問題的專題解決時(shí)，往往會涉及到部門職責(zé)的重新定位、方案的抉擇，需要邀請高層領(lǐng)導(dǎo)站在公司層面選擇有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的解決方案。

3.2 優(yōu)化流程、部門協(xié)作

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的關(guān)鍵是企業(yè)流程的成功再造。需要在業(yè)務(wù)流程調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段充分了解企業(yè)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，找出影響企業(yè)價(jià)值的核心流程進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合管理需求，進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計(jì)。

（1）充分了解業(yè)務(wù)需求。在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程調(diào)研階段，按業(yè)務(wù)模塊深入工廠生產(chǎn)車間、采購中心、供應(yīng)鏈中心、營銷部門、財(cái)務(wù)部等職能部門進(jìn)行深入調(diào)研，了解產(chǎn)品特性，生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)組織模式、財(cái)務(wù)管理模式等基本情況。在調(diào)研階段，收集業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過詢問、現(xiàn)場走訪、流程穿行測試等方法充分了解業(yè)務(wù)和管理需求，為后續(xù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段的流程優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。

（2）強(qiáng)化部門協(xié)作。在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中，充分考慮公司整體層面業(yè)務(wù)流程的效率和管控效果。在業(yè)務(wù)流程整合過程中，往往會涉及部門利益沖突，需要高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，逐漸淡化部門的界限，從公司整體利益出發(fā)，加強(qiáng)部門間的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，避免信息不暢通導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重復(fù)處理，進(jìn)而提高工作效率。

3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合

要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)運(yùn)營的方方面面，財(cái)務(wù)部門需參與至業(yè)務(wù)部門的需求調(diào)研中，充分了解業(yè)務(wù)前端的需求。在流程再造過程中，滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，結(jié)合財(cái)務(wù)管理需求將前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范，增加財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算的基本要素。首先，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，自動形成財(cái)務(wù)憑證，提高工作效率，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享；其次，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程中強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)人員積極發(fā)揮財(cái)務(wù)管理專業(yè)優(yōu)勢，在做好財(cái)務(wù)管控的同時(shí)，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)，輔助業(yè)務(wù)部門做好經(jīng)營分析，財(cái)務(wù)人員工作重心由財(cái)務(wù)核算職能轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理職能；最后，將優(yōu)化的流程固化于系統(tǒng)后，還需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格按照管理要求執(zhí)行，整體協(xié)作，及時(shí)傳遞信息流與數(shù)據(jù)流，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。

3.4 充分的理念和技能培訓(xùn)

大范圍、高頻次、高質(zhì)量的培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)保障。從業(yè)務(wù)調(diào)研階段開始組織培訓(xùn)，結(jié)合調(diào)研的需求，充分描述未來流程的概況，切實(shí)從基層管理者使用的便利性出發(fā)，結(jié)合最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，宣貫項(xiàng)目實(shí)施將會給基層管理者帶來的便利，取得基層管理人員的信賴和支持；在藍(lán)圖設(shè)計(jì)完畢后開展測試培訓(xùn)，邀請關(guān)鍵用戶、業(yè)務(wù)專家模擬現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)場景，進(jìn)行仿真模擬測試，引導(dǎo)用戶充分思考提出特殊業(yè)務(wù)流程，充分暴露問題，并確保及時(shí)解決；在上線實(shí)施階段，由咨詢顧問、關(guān)鍵用戶對崗位操作人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，建立可行的崗位操作流程，同時(shí)反復(fù)訓(xùn)練，對崗位操作人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，持證上崗。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化項(xiàng)目的實(shí)施對財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求很高，既要熟悉現(xiàn)有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，又要根據(jù)新的管理需求，將財(cái)務(wù)管理融合至業(yè)務(wù)中，過程中涉及大量的溝通與協(xié)調(diào)，需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)骨干積極投入到系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中，同時(shí)系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)也是綜合性財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)的契機(jī)。項(xiàng)目培訓(xùn)過程中應(yīng)充分展示項(xiàng)目實(shí)施將會帶給項(xiàng)目組成員的價(jià)值，給予項(xiàng)目組成員充分的信心，確保項(xiàng)目人力資源保障。

3.5 重視系統(tǒng)上線后管理

當(dāng)系統(tǒng)上線后，由于工作方法、管理流程、工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)工作人員將面臨著全新的挑戰(zhàn)。上線成功標(biāo)志著企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，但是上線成功不等于成功上線，仍然會存在很多問題，需要加強(qiáng)系統(tǒng)上線后管理。一方面需要加強(qiáng)系統(tǒng)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，持續(xù)加強(qiáng)操作崗位的培訓(xùn)，糾正不良的操作習(xí)慣；另一方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際使用過程中產(chǎn)生的需求，及時(shí)開發(fā)和解決，確保業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的有機(jī)融合，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化項(xiàng)目落地。

4 結(jié)語

隨著企業(yè)的市場競爭日益加劇，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式很難適應(yīng)高速發(fā)展的商業(yè)模式。實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是當(dāng)前集團(tuán)型大企業(yè)探索的主流財(cái)務(wù)管理模式，需結(jié)合企業(yè)自身的管理要求和特點(diǎn)梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，并將探索的管理成果通過系統(tǒng)加以固化，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成，有效提升企業(yè)運(yùn)營效率、降低管理成本、提升企業(yè)核心競爭力。

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