加強企業(yè)資金預算管理的改進性研究

陳英元

摘 要：資金預算作為資金管理的重要手段，對企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關重要的作用。本文首先分析了資金預算管理的內涵；其次結合我國的現(xiàn)狀分析了現(xiàn)階段資金預算管理在資金預算組織、資金預算編制、資金預算執(zhí)行、資金預算調整、資金預算監(jiān)督考核等方面存在的主要問題；最后針對上述問題提出了建立分層資金預算組織、納入資金預算編制中考慮資金性態(tài)、細化資金預算并綜合運用柔性和剛性控制、嚴格資金預算調整機制以及完善資金預算監(jiān)督考核機制等對策建議。

關鍵詞：資金管理 預算管理 企業(yè)管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-094-02

現(xiàn)代企業(yè)管理中，資金是企業(yè)的“血液”，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。而資金預算作為資金管理的重要手段，若能有效利用，不僅能使企業(yè)避免資金鏈斷裂風險，更能提高其資金使用效益。目前，隨著經(jīng)濟全球化的加快，企業(yè)所面臨的市場競爭將日益激烈，如何通過加強資金預算管理推動企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，已成為各公司亟需解決的重要問題之一。

1 資金預算管理的內涵

1.1 資金預算管理的定義和特點

資金預算是指基于歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)營計劃，通過合理預測未來的資金需求，測算預計資金余缺，并結合企業(yè)的投融資情況，將資金合理分配到各部門或各業(yè)務環(huán)節(jié)的過程。資金預算具有以下主要特點：一是資金預算延伸至生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)各個部門，動態(tài)監(jiān)管資金的使用狀況；二是資金預算是對未來資金需求、現(xiàn)有資金結存以及未來投融資情況等進行綜合平衡的結果；三是資金預算是在綜合考慮現(xiàn)有資金存量和未來資金需求后將資金優(yōu)化配置至各部門或各業(yè)務環(huán)節(jié)；四是資金預算包括預算編制、執(zhí)行、調整、監(jiān)督考核等全過程。

1.2 企業(yè)加強資金預算管理的現(xiàn)實意義

1.2.1 有助于監(jiān)控日常經(jīng)營活動，防范資金鏈斷裂風險

資金預算執(zhí)行中，通過預算與實際的對比，實時監(jiān)控日常經(jīng)營活動，可及時發(fā)現(xiàn)偏差，針對可容忍之外的偏差，可及時分析原因，并采取必要的措施糾正差異，以將偏差控制在允許的范圍內，從而避免在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金鏈斷裂風險。

1.2.2 有助于增收節(jié)支，提升經(jīng)營效益

資金預算涉及到企業(yè)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)，可以引導員工關注如何增收節(jié)支，聚焦于經(jīng)濟效益的提升上。例如資金支出可按是否超預算分為預算內支出和預算外支出，由于預算內支出僅需按既定的預算執(zhí)行，這使得高級管理層可從大量的日常支出審批中解放出來，重點處理例外事項上，以嚴格控制預算外支出，提升企業(yè)資金的整體使用效率，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

1.2.3 有助于適應激烈的市場競爭，提升企業(yè)價值

隨著經(jīng)濟全球化日益加劇，企業(yè)在市場上面臨著日益激烈的競爭，而企業(yè)為了生存并發(fā)展，必然需要資金的保障。通過資金預算的監(jiān)控，企業(yè)可以及時了解市場所發(fā)生的變化，通過結合市場的變化，企業(yè)可適時進行貨款回籠政策、采購付款政策、投融資政策的調整，以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中有充足的現(xiàn)金流支撐，從而進一步提高市場份額，最終提升企業(yè)價值。

2 現(xiàn)階段企業(yè)資金預算管理中存在的主要問題

2.1 資金預算組織結構不合理，相關部門參與度低

目前大部分企業(yè)資金預算主要由財務部門負責，相關部門的參與主要局限于預算的申請上報環(huán)節(jié)，對預算調整、預算控制等環(huán)節(jié)參與程度還比較低。但是資金預算不僅與財務部門相關，更需要得到企業(yè)的各個部門的支持，如果各部門參與程度不夠，在預算時就有可能忽略某些特殊用途的資金需求，由此所編制出來的預算實務操作性不強，難以指導經(jīng)營活動。

2.2 資金預算編制未充分考慮資金性態(tài)影響，存在潛在財務風險

資金預算主要是在期初資金余額的基礎上，綜合預算期的收支情況，測算資金余缺并進而考慮投融資決策。大多數(shù)企業(yè)在這一過程中，并未將資金結存、資金收支等分別按資金性態(tài)進行綜合平衡，這可能導致投融資決策出現(xiàn)錯誤。例如當企業(yè)存在受限資金情況下，在支出預算時若不對受限資金的專用性特別考慮，可能將專用資金用于特定范圍外支出，則由此測算出來資金缺口會比實際偏小，由此作出的融資額度可能不能滿足實際需求，若無應急預案則可能存在資金鏈斷裂風險。

2.3 資金預算執(zhí)行缺乏剛性，難以達到預期控制目標

有些企業(yè)盡管能制定合理的資金預算，但由于缺乏資金預算信息系統(tǒng)等有效的控制工具，對預算執(zhí)行過程的監(jiān)督不足，往往到資金預算分析環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，無法對日常的資金收支起到有效的控制；還存在一些企業(yè)在實際執(zhí)行時尚未對資金預算進行細化，例如，按月度或周細化、按項目的輕重緩急進行細化等現(xiàn)象，使得資金預算流于形式，無法真正落地。諸如上述現(xiàn)象的存在，使得資金預算難以起到預防和管控的作用。

2.4 資金預算調整不規(guī)范，難以適應經(jīng)營環(huán)境變化的需要

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總會受到諸多不確定性的內外部因素，比如市場環(huán)境的變化或出現(xiàn)突發(fā)情況等，當企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，則須進行預算調整。然而，在實際執(zhí)行中，有些企業(yè)直接忽視資金預算的調整，而堅持執(zhí)行基于原有環(huán)境制定的資金預算，這使得資金預算與實際執(zhí)行產(chǎn)生較大偏差；有些企業(yè)則濫用預算調整，一旦發(fā)生變動，就隨意調整，而較少考慮環(huán)境的變化是否重大，是否達到預算調整條件，從而導致超預算或無資金預算的項目盛行，難以適應經(jīng)營環(huán)境變化的需要。

2.5 資金預算監(jiān)督考核機制不完善，難以確保資金預算落地

目前，企業(yè)傳統(tǒng)的資金預算監(jiān)督手段是基于預算設立考核指標，并根據(jù)考核指標對預算執(zhí)行部門進行定期考核。然而，在實際執(zhí)行，有些企業(yè)預算考核指標的設定未能考慮該指標對應的責任部門是否可控，預算執(zhí)行部門的責權利可能存在不對等，從而使得某些項目的預算僅能停留表面；有些企業(yè)預算考核則僅僅停留在公司層面或部門層面，尚未將考核結果與管理者及員工的利益相掛鉤，無法調動員工執(zhí)行資金預算的積極性，也無法實現(xiàn)預算對員工的有效約束。

3 改進企業(yè)資金預算管理的對策建議

3.1 設立分層資金預算組織，提高相關部門參與度

資金預算是涉及各個部門各個主要環(huán)節(jié)的預算管理過程，企業(yè)應建立從基礎作業(yè)層到?jīng)Q策層的分層資金預算組織，確保各部門全程參與從資金預算的編制、執(zhí)行、調整到監(jiān)控與考核等全過程，既體現(xiàn)全局統(tǒng)籌又具備可操控性。具體可考慮：首先，在各部門指定專職或兼職資金預算人員形成資金預算的作業(yè)層，負責對應部門資金預算的編制上報、調整申請并監(jiān)控所在部門資金預算的執(zhí)行；其次，由財務部牽頭組建資金預算小組，負責對各個部門上報的資金預算進行匯總平衡以及負責對資金預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控等的日常管理工作；最后，由公司高層組建由各個部門負責人參與的資金預算委員會，該委員會由總經(jīng)理任主任，分管財務的負責人任常務副主任，作為資金預算最高的決策機構，負責組織公司的資金預算工作。

3.2 資金預算項目考慮資金性態(tài)，提高預算編制的科學性

由于資金來源的多樣化，資金支出往往受到一定的用途限制，例如，IPO募集資金只能用作IPO項目，因此在編制預算時應根據(jù)款項的不同用途而分配不同的資金預算項目。資金的期初余額可根據(jù)銀行賬戶的性質分為受限資金以及非受限資金；資金收入預算同樣應根據(jù)款項的性質區(qū)分為受限資金和非受限資金，比如，房地產(chǎn)項目的預售資金在解凍前屬于受限資金，應按項目劃分為受限資金收入，隨著房屋的建設進度不斷解凍，所解凍的資金再由受限資金轉入非受限資金；資金支出預算按具體資金項目進行設置，當某個資金項目可同時用受限資金和非受限資金時，可優(yōu)先安排受限資金，以提高資金使用效率；由于期初資金和本期資金收支預算均考慮資金受限影響，期末測算資金余缺時，分別測算受限和非受限資金的余缺情況；最后根據(jù)二者的余缺情況，進行綜合平衡，有針對性地進行融資或投資。

3.3 細化資金預算，綜合運用柔性和剛性控制

資金預算以年度為目標，以月度為基礎，以月度確保年度，按周控制，同時將資金預算分解至各個部門以及對應責任人，實現(xiàn)資金預算的橫向和縱向細化分解。在具體執(zhí)行時，針對收入預算，嚴格按收入回款等指標進行考核，針對分子公司可實行資金集中管理（如資金池），款項統(tǒng)一集中到資金池；針對支出預算，于預算內支出，按既定的審批程序執(zhí)行，預算外支出，應分析該支出的必要性及對當期資金支出的影響，嚴格把控，須執(zhí)行更高程序的特殊審批流程；同一部門內部不同費用支出之間的調劑，可授予部門一定的調劑權，跨部門之間的費用調劑，則嚴格控制，須由更高層次的預算小組審批通過；資金預算可充分利用資金預算軟件，對預算的申請、調劑、審批等全程信息化管控；預算小組每個月應至少召開一次資金預算分析會議，分析資金預算執(zhí)行情況，持續(xù)改善資金預算管理。

3.4 嚴格管控資金預算調整，確保資金預算的權威性

企業(yè)的內外環(huán)境不可避免地處于動態(tài)變化中，資金預算并非一旦制定就一成不變，但也不能隨意變動，若隨意變動，將形同虛設。原則上，企業(yè)應于發(fā)生不可意料的重大變化，如發(fā)生重大自然災害、國家宏觀政策發(fā)生調整等，方才考慮資金預算調整。資金預算調整應集中于預算執(zhí)行中出現(xiàn)重要的或非正常性的關鍵方面，由預算執(zhí)行部門申請預算調整，并按預算調整審批程序報批，預算決策層經(jīng)過對該調整的合理性以及影響評估后再決定是否批準調整。

3.5 完善資金預算考評體系，提高員工執(zhí)行預算的積極性

企業(yè)應建立科學的資金預算考評體系，設立考評指標時，應充分考慮到該指標對于資金預算責任人是否可控，所設定的目標是否既具備一定的挑戰(zhàn)性又具備可實現(xiàn)性；同時，在具體考核時，應將考評指標的完成情況，與員工的薪酬相掛鉤，資金預算的考核應從公司層面細化到各個部門，從公司高層細化到各個崗位，從而實現(xiàn)與員工的切身利益綁定在一起，并將最終的結果納入人力資源體系中，真正對員工起到約束與激勵。

參考文獻

[1] 胡蓓穎.企業(yè)集團資金預算管理中的財務控制探討[J].財會觀察，2015（12）.

[2] 候雪筠，富欒茜.上市公司資金預算管理研究[J].經(jīng)濟研究導刊，2015（2）.

[3] 張亞麗.論企業(yè)資金預算管理的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟，2017（16）.

[4] 毛永春.公司預算管理中問題與對策探討[J].財經(jīng)界，2016（20）.