企業(yè)精英人才隊伍穩(wěn)定保有探索

袁菊麗

摘 要：當前，隨著“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等國家重大發(fā)展戰(zhàn)略的實施，特別是國家鼓勵民營資本進入航天領(lǐng)域以及促進科技成果轉(zhuǎn)化等政策的出臺，人力資源配置正在加速實現(xiàn)市場化社會化，用人單位對精英人才的爭奪已達到白熱化程度，這對企業(yè)單位人才隊伍建設(shè)特別是精英人才隊伍的穩(wěn)定保有工作提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：精英人才 流失 穩(wěn)定保有

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（b）-183-02

精英人才是指在主體產(chǎn)業(yè)重點領(lǐng)域、核心專業(yè)重要方向上，主要直接從事科研技術(shù)、技能工作和科研技術(shù)技能管理工作的精英人員。重點包括：具有中級及以上專業(yè)技術(shù)資格、高級工以上技術(shù)等級的專業(yè)技術(shù)和技術(shù)技能人員；科研技術(shù)專家及其后備人選；在研究設(shè)計、工藝制造、試驗檢驗、質(zhì)量技術(shù)、計量理化、能力建設(shè)以及產(chǎn)品化、標準化、信息化建設(shè)等工作中，擔任班組長及以上技術(shù)主管和項目負責人的人員；其他技術(shù)領(lǐng)域具有重要發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)揮精英作用，具有良好科研技術(shù)發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T等。

1 精英人才穩(wěn)定保有的重要意義

企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有一流的人才，誰就會在競爭中立于不敗之地。精英人才是發(fā)展航天動力事業(yè)，鑄造國際一流宇航動力公司的寶貴人力資本和重要依靠力量。但目前企業(yè)單位精英人才流失嚴重，技術(shù)精英、技能精英、管理精英都有不同程度的離職現(xiàn)象發(fā)生。據(jù)調(diào)查：2017年、2018年的離職有一個新特點，車間技能人才三五成群離職、研發(fā)室精英人才一個組或團隊離職，頂點高級管理人才也出現(xiàn)了離職苗頭。精英人才的離職給單位造成了嚴重的損失，有的帶走了項目、有的帶走了技術(shù)、有的帶走了客戶、有的帶走了精英人才隊伍，造成員工無法安心工作、項目或單位無法運營的慘狀。

2 精英人才流失的主要原因

對于精英人才離職去向和原因，專門進行了問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析，結(jié)果顯示：75%的人去了民營企業(yè)，5%的人進入了外資，15%的人回到高校繼續(xù)深造，5%的人自己創(chuàng)業(yè)。離職原因：65%的離職人員是為了追求高收入，20%是實現(xiàn)自我發(fā)展，認為單位職業(yè)發(fā)展通道的不明確，10%的是懷才不遇，認為沒有被尊重和重視，5%因家庭等原因離職。

3 精英人才穩(wěn)定保有策略

美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛理論把人的需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Selfactualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。其中底部的四種需求稱為缺乏性需求，頂部需求稱為成長性需求。根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”，可以對精英人才的需求層次進行分析研究，同時結(jié)合企業(yè)單位的實際情況，采取相應(yīng)對策激發(fā)人才的工作熱情和積極性，從而穩(wěn)定精英人才隊伍。

3.1 優(yōu)化人才引進模式，合理配置人力資源

（1）提高引才的精準度。人才引進數(shù)量與主營業(yè)務(wù)收入、全員勞動生產(chǎn)率增長掛鉤的聯(lián)動機制，突出“高精尖缺”導(dǎo)向，實現(xiàn)精準引才。突出提高人才效能、科學(xué)設(shè)崗，合理確定引進人才規(guī)模，堅持科學(xué)配置、人崗匹配的原則，提升人才需求計劃的針對性，并采取有效措施加以引進，不斷提升引才的精準度和人崗匹配度。

（2）改進引才甄選方式。加大與中介機構(gòu)合作力度，建立形成基于航天特點的人才甄選模式，科學(xué)甄別人才。切實把好入口關(guān)，采用有效的測評工具科學(xué)甄選，重點選用對航天文化、價值觀認同度高的員工?？刹扇嵙?xí)、見習(xí)、創(chuàng)新大賽或課題研究等方式，提前選定部分優(yōu)秀人才并從文化認同、崗位勝任等方面對其進行考核與評價，確保引進的人才適應(yīng)單位發(fā)展需要。

（3）優(yōu)化人力資源配置。按照集約高效原則，結(jié)合科研生產(chǎn)任務(wù)特點，認真盤點現(xiàn)有人力資源狀況，通過內(nèi)部調(diào)配等多種方式，進一步優(yōu)化本單位人力資源配置，科學(xué)合理使用人力資源，在確?？蒲猩a(chǎn)計劃順利完成的同時，切實提升單位人才效能。

3.2 完善培養(yǎng)發(fā)展體系，助推人才快速成長

（1）加強員工發(fā)展通道建設(shè)。根據(jù)企業(yè)單位科研生產(chǎn)模式特點，制定不同類別科技人才隊伍的任職資格標準，明確職業(yè)發(fā)展路徑、任職資格條件、晉升退出標準等。建立各類人才職業(yè)發(fā)展序列，搭建橫向基于不同類別、縱向由低端到高端崗位的人才職業(yè)發(fā)展路徑，激發(fā)各類人才內(nèi)生動力。

（2）構(gòu)建專家隊伍體系。健全專家體系，建立各級專家的選拔培養(yǎng)、使用激勵和動態(tài)管理制度。完善針對各個層次和類型的后備人才培養(yǎng)體系，有計劃地培養(yǎng)各類高端人才及后備人才，做好高端人才儲備。

（3）完善人才培養(yǎng)支持機制。實施青年拔尖人才支持工程，遴選和培養(yǎng)35歲以下科技一線的青年拔尖人才，通過提供科研經(jīng)費、實施導(dǎo)師制、強化團隊建設(shè)、加強成果保護、提供生活保障等措施，支持人才從事高水平、創(chuàng)新性的專業(yè)研究。創(chuàng)新工作思路，采取有效措施，制定本單位的青年拔尖人才培養(yǎng)支持計劃，著力培養(yǎng)造就科技領(lǐng)軍后備人才。

（4）建立人才橫向交流機制。在拓展員工縱向職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上，建立人才橫向交流工作機制，可采取崗位輪換、豐富員工工作內(nèi)容等方式，激發(fā)員工保持對工作的新鮮感和工作激情，推動員工的職業(yè)成長。單位要定期開展人才評估，組織開展員工面談和員工自我認知，并實施針對性的培訓(xùn)發(fā)展計劃，實現(xiàn)對核心人才的培養(yǎng)和保留。

（5）強化航天價值觀的培養(yǎng)。探索開發(fā)適應(yīng)航天特點的員工領(lǐng)導(dǎo)力模型，將航天文化、航天精神和科學(xué)作風(fēng)具化為員工的行為準則，將航天價值觀滲透到每一位員工的工作中去。堅持能力提升與作風(fēng)培養(yǎng)并重、培訓(xùn)開發(fā)與崗位歷練并重，積極選派各類人才參加國（境）內(nèi)外培訓(xùn)、研修，著力創(chuàng)造科研條件、搭建實踐平臺，努力營造良好的創(chuàng)新創(chuàng)造環(huán)境。

3.3 加強人才流動管理，充分尊重人才需求

（1）建立員工退出機制。建立完善績效考核與管理體系，加大對全員、特別是中高級崗位人員的績效考核力度，依據(jù)績效考核結(jié)果主動將工作績效差、行為不符合單位價值導(dǎo)向的員工降職、免職、調(diào)整崗位或者解除勞動關(guān)系，并優(yōu)先將相關(guān)崗位提供給單位內(nèi)部員工輪崗、交流，實現(xiàn)員工能上能下。

（2）做好員工離職管理。提前做好分析預(yù)判，通過各種組織渠道了解員工的心理動態(tài)，做好員工的思想工作。員工提出離職，要了解原因，特別是核心人才提出離職，單位主要領(lǐng)導(dǎo)要進行談話并予以挽留，同時尊重他們的選擇。按照國家有關(guān)涉密人員離職管理的法律法規(guī)要求，做好涉密人員離職管理，并將脫密期管理落到實處。

（3）強化勞動關(guān)系管理。嚴格執(zhí)行國家、事業(yè)單位管理有關(guān)規(guī)定要求，規(guī)范本單位有關(guān)人員離職行為。對涉及核心技術(shù)和商業(yè)秘密的核心人才，應(yīng)依據(jù)反不正當競爭法、勞動合同法等法律，視情況簽訂競業(yè)限制協(xié)議，盡量減少核心人才離職帶來的風(fēng)險與影響。

4 健全激勵保障機制，滿足人才層次需求

4.1 薪酬分配向一線精英傾斜

收入分配向經(jīng)濟效益貢獻大、科研生產(chǎn)任務(wù)完成好的單位傾斜，向一線精英傾斜。對于長期扎根一線鉆研技術(shù)，攻克重大技術(shù)難點、解決關(guān)鍵技術(shù)問題或?qū)挝唤?jīng)濟效益貢獻大的精英人才，其薪酬水平可以高于所在單位的主要領(lǐng)導(dǎo)。加大收入分配對一線精英人才和核心人才的激勵傾斜力度，健全精英人才津貼制度，提升一線精英人員薪酬競爭力。

4.2 實施多要素參與分配的激勵方式

推行分紅權(quán)、股權(quán)、科技成果轉(zhuǎn)化等多種激勵方式，著力形成以增加知識價值為導(dǎo)向的分配機制，對重要技術(shù)、經(jīng)營和管理精英，實施崗位分紅激勵、項目分紅激勵、超額利潤獎勵以及股權(quán)期權(quán)激勵，對非上市、非高新技術(shù)企業(yè)等單位探索實施精英人員持股計劃，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造激情。

4.3 建立多層次的福利和關(guān)愛保障機制

完善基本社會保險體系，推動建立補充醫(yī)療保障體系，提高員工的醫(yī)療保障水平。建立企業(yè)年金和職業(yè)年金制度，不斷增強單位員工養(yǎng)老保障能力。探索建立子女入托、入學(xué)助力機制，開展慰問職工家屬、疏導(dǎo)心理和工作壓力、關(guān)愛困難職工等工作，解決員工后顧之憂，增加其安全感和歸屬感。

4.4 完善榮譽獎勵體系

發(fā)揮榮譽獎勵的價值導(dǎo)向和精神激勵作用，完善榮譽獎勵體系，并確保其及時到位。強化精神激勵與物質(zhì)激勵并重，積極宣傳科研生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中做出突出貢獻的先進典型，努力營造尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍。

參考文獻

[1] Maslow，A.H.A theory of human motivation[J]. Psychological Review，1943，50（4）.