平衡計分卡在Y共享單車企業(yè)中的應(yīng)用研究

朱瑩

摘 要：共享單車企業(yè)在近幾年得到了飛速的發(fā)展。本文主要分析平衡計分卡如何在Y共享單車企業(yè)中得到運用，促進(jìn)該企業(yè)良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 共享單車 存在問題 對策建議

中圖分類號：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（b）-021-02

平衡計分卡作為一種受到眾多企業(yè)青睞的績效評價體系，其在企業(yè)管理方面確實起到了巨大的作用，但是對于共享單車這種新興的行業(yè)來說，在平衡計分卡的應(yīng)用方面仍然存在著一定的問題和局限性。

1 理論概述

平衡計分卡作為一種績效管理的方法，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，把企業(yè)的戰(zhàn)略劃分為可具體實施的計量指標(biāo)和和目標(biāo)值。通常企業(yè)實施平衡計分卡的目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到有效的實施，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）財務(wù)維度。財務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)最常用的評估企業(yè)績效的指標(biāo)。財務(wù)性指標(biāo)可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者識別出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，滿足股東獲取收益的愿望。（2）客戶維度。客戶是企業(yè)外部計量績效體系的重要組成部分，因而平衡計分卡要求企業(yè)關(guān)注其產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足了客戶的需求。（3）內(nèi)部運營維度。內(nèi)部運營應(yīng)當(dāng)為滿足客戶的需求以及實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，因此其業(yè)務(wù)流程主要涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。（4）學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度上述三個維度目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)性因素，主要涉及對員工自身的評估、培訓(xùn)等方面。

2 平衡計分卡在Y公司中的應(yīng)用

2.1 Y共享單車公司簡介

Y共享單車公司是國內(nèi)最大的公共自行車運營商之一。Y公司在2016年陸續(xù)投放十萬輛共享單車，并通過和政府聯(lián)動，快速加入了單車大戰(zhàn)。Y公司推出過兩款單車，分別通過手機(jī)密碼開鎖和手機(jī)藍(lán)牙開鎖，其投放的單車全部由公司自行研發(fā)生產(chǎn)，計劃使用周期為三年以上。

2.2 Y企業(yè)運用平衡計分卡存在的問題

（1）平衡計分卡評價維度權(quán)重不合理。根據(jù)表1所示，Y公司在建立平衡計分卡時，財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的權(quán)重分別為58.32%、20.19%、10.56%、10.93%，其中財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到了一半以上，由于財務(wù)指標(biāo)只能夠反映過去的經(jīng)營狀況和盈利水平，不能夠前瞻的反映企業(yè)的發(fā)展情況，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此Y企業(yè)的四個評價維度權(quán)重配比不合理。（2）平衡計分卡各維度指標(biāo)選取不全面。如表1所示，Y公司在財務(wù)維度選取的指標(biāo)僅僅體現(xiàn)了與收益相關(guān)的內(nèi)容，沒有體現(xiàn)與成本相關(guān)的指標(biāo)。在客戶維度方面，僅僅關(guān)注客戶的保持和增長，沒有體現(xiàn)客戶評價的內(nèi)容。內(nèi)部運營維度方面還應(yīng)當(dāng)包含創(chuàng)新管理的部分，但是Y公司的指標(biāo)選取并沒有體現(xiàn)出相關(guān)內(nèi)容。學(xué)習(xí)與成長維度，僅僅關(guān)注企業(yè)員工自身能力的評價，并沒有反映出員工對Y企業(yè)制度的認(rèn)同度。（3）平衡計分卡的實施沒有做到全員參與。平衡計分卡的實施除了需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定企業(yè)戰(zhàn)略之外，更重要的是將戰(zhàn)略細(xì)化成實施性強(qiáng)的指標(biāo)，下達(dá)給各個部門以及全公司的所有員工，讓所有人為了企業(yè)戰(zhàn)略的實施而努力。但是Y公司在實施平衡計分卡時，只有少數(shù)的員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，多數(shù)的員工對于企業(yè)的戰(zhàn)略認(rèn)識模糊。

2.3 Y公司平衡計分卡應(yīng)用問題產(chǎn)生的原因

（1）忽視了外部發(fā)展環(huán)境。由于Y公司進(jìn)入共享單車行業(yè)的時間比較早，外部發(fā)展環(huán)境相對穩(wěn)定，競爭者較少，Y公司主要的發(fā)展目標(biāo)是獲取可觀的收入，因此Y公司更多的注重能夠反映企業(yè)獲利水平的財務(wù)指標(biāo)。但是隨著近幾年共享單車行業(yè)的發(fā)展，競爭越來越激烈，外部環(huán)境發(fā)展越來越復(fù)雜，Y公司并沒有意識到僅僅依靠財務(wù)維度已經(jīng)無法促使企業(yè)良好的發(fā)展，沒有根據(jù)外部的發(fā)展環(huán)境對平衡計分的各個維度權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致財務(wù)維度權(quán)重偏高。（2）各維度指標(biāo)的選取沒有結(jié)合行業(yè)發(fā)展情況。財務(wù)維度：共享單車企業(yè)在實現(xiàn)收入時，并沒有如同商品流通企業(yè)一樣將商品的所有權(quán)以及需要承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給客戶，而是依舊由企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險，這些風(fēng)險往往包含著因共享單車毀損而支付維修費用的風(fēng)險，然而Y公司并沒有注重到這一特點，因此造成了財務(wù)指標(biāo)選擇方面的問題。

客戶維度。企業(yè)的獲利能力是企業(yè)管理者最看重的一方面，Y公司也是如此?？蛻舻脑黾踊驕p少會對Y公司的收入產(chǎn)生直接的影響，因此在平衡計分卡的應(yīng)用中，Y公司更加注重客戶的增減，而忽略了客戶評價。

內(nèi)部運營維度。共享單車企業(yè)是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下發(fā)展起來的，因此，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的創(chuàng)新對于共享單車企業(yè)來說至關(guān)重要，但是Y公司忽略了這一點，在內(nèi)部運營層面僅注重生產(chǎn)管理。學(xué)習(xí)與成長層面：共享單車以“信用”為基礎(chǔ)與客戶建立聯(lián)系，這就要求企業(yè)建立良好的信用制度，并要求企業(yè)的員工能夠?qū)W習(xí)并嚴(yán)格遵守信用制度，但是在Y公司的平衡計分卡指標(biāo)選取中，并沒有體現(xiàn)員工對于公司制度的認(rèn)可度。（3）信息交流存在障礙。平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)是經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)者制定公司戰(zhàn)略，并將公司戰(zhàn)略細(xì)化成具體目標(biāo)，由高層管理者開發(fā)，員工貫徹實踐。但是Y公司的多數(shù)管理者認(rèn)為，員工了解公司高層的計劃是沒有必要的。這也就造成了平衡計分卡的實施沒有做到全員參與。

2.4 Y公司平衡計分卡改善建議

（1）提高非財務(wù)性指標(biāo)在平衡計分卡中的權(quán)重。實施平衡計分卡的一個目標(biāo)就是要為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，這就需要企業(yè)運用長遠(yuǎn)和前瞻性的眼光來看待問題，不能夠拘泥于歷史數(shù)據(jù)。但是，財務(wù)指標(biāo)是反映過去的盈利狀況，具有一定的滯后性，不能夠為企業(yè)日后的發(fā)展發(fā)揮指導(dǎo)性的作用。因此，為了能夠使平衡計分卡更加符合Y企業(yè)的戰(zhàn)略需求以及前瞻地體現(xiàn)Y企業(yè)的運營情況，Y公司就要適當(dāng)?shù)靥岣叻秦攧?wù)指標(biāo)的權(quán)重，以使平衡計分卡能夠更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）對各維度指標(biāo)的選取進(jìn)行調(diào)整。財務(wù)維度為了能夠體現(xiàn)Y公司與成本相關(guān)的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)選取成本費用率；客戶維度方面，為了體現(xiàn)客戶對單車的評價情況，應(yīng)當(dāng)選取客戶投訴率和客戶滿意度兩個指標(biāo)；內(nèi)部經(jīng)營流程維度，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新管理，所選取的指標(biāo)為技術(shù)創(chuàng)新率；最后是學(xué)習(xí)與成長維度，Y公司除了要關(guān)注員工的自身能力的提升，也要關(guān)注企業(yè)的制度是否被員工所接受，所選取的相關(guān)指標(biāo)是政策意見接受程度。（3）提高管理者的重視度，建立激勵機(jī)制。Y公司的管理者在日常的工作中要積極的和下屬員工進(jìn)行溝通，改變以往的管理作風(fēng)，將傳統(tǒng)等級式管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任共享的合作管理，從下達(dá)命令轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成共識，及時地與企業(yè)成員信息共享。在實施平衡計分卡時，不能僅僅從獎金方面給予鼓勵，還要加入各種激勵體制，例如，管理者將部分權(quán)利下放給職工，使員工充分發(fā)揮自身價值，積極聽取并合理采納員工對于公司提出的相關(guān)建議，必要時也可以提拔優(yōu)秀員工。通過一系列措施，使得員工全面了解企業(yè)的戰(zhàn)略思想，積極的參與到企業(yè)的平衡計分卡的實施過程中來。

3 結(jié)語

對Y公司的平衡計分卡的應(yīng)用進(jìn)行分析，分別從四個維度的權(quán)重和各個維度的指標(biāo)選取進(jìn)行了分析，指出了Y公司在應(yīng)用平衡計分卡時出現(xiàn)的問題，并提出了解決對策，從而促使Y公司能夠更好的運用平衡計分卡對企業(yè)進(jìn)行管理，本文依然存在不足之處，對于Y公司平衡計分卡四個維度的權(quán)重還需要進(jìn)行更深一步的分析和計算。

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