國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

吳鳳

摘 要：近年來(lái)，隨著國(guó)有集團(tuán)公司改革的不斷深入，國(guó)資系統(tǒng)對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司管理模式的要求也變得越來(lái)越嚴(yán)格。全面預(yù)算管理作為新時(shí)代的一種管理模式，在國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部管理中越來(lái)越被廣泛應(yīng)用，成為集團(tuán)公司內(nèi)部管理的重要組成部分。然而在實(shí)踐過(guò)程中，國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理仍存在著諸多問(wèn)題。本文從國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算的現(xiàn)狀出發(fā)，分析探討了集團(tuán)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理中所存在的主要問(wèn)題，研究完善全面預(yù)算管理的對(duì)策和方法。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司 全面預(yù)算管理 組織體系 管理認(rèn)識(shí) 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考核

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）11（c）-086-02

1 國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理作為國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部管理的重要組成部分，應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算執(zhí)行再到績(jī)效考核的全過(guò)程。一個(gè)理想的預(yù)算需要有合理的目標(biāo)，而目標(biāo)是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)制定的。有了目標(biāo)后就需要制定行動(dòng)方案，這里的行動(dòng)方案包括了公司級(jí)的也包括了部門級(jí)的，而行動(dòng)方案需要耗費(fèi)資源，預(yù)算就是把企業(yè)有限的資源倒向一個(gè)對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最具戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃方案上去的一個(gè)過(guò)程。最后預(yù)算需要和績(jī)效考核相聯(lián)系，并且考核指標(biāo)要盡可能的量化。因此預(yù)算是一個(gè)統(tǒng)籌安排分配資源，動(dòng)員企業(yè)完成目標(biāo)的一個(gè)綜合性的管理工具。

2 國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題

目前國(guó)有集團(tuán)公司存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象就是：董事會(huì)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制預(yù)算，人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核，由此從戰(zhàn)略制定、預(yù)算執(zhí)行、績(jī)效考核相互間會(huì)彼此脫節(jié)，最終每個(gè)部門都會(huì)很忙，但是它不一定最后能夠統(tǒng)一到一個(gè)邏輯結(jié)構(gòu)里來(lái)，組織的力量就會(huì)被耗散，而沒(méi)有聚焦，辛苦之后并未能帶來(lái)應(yīng)有的價(jià)值。所以這可能是上下這種信息溝通包括企業(yè)文化的灌輸包括上上下下的一種認(rèn)同，那其實(shí)是組織怎么把我們的這種資源耗費(fèi)聚集到核心的這種戰(zhàn)略方向上去的問(wèn)題，這是我們有改進(jìn)空間的位置?，F(xiàn)實(shí)中沒(méi)有哪個(gè)集團(tuán)公司會(huì)做的很完美，其主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 預(yù)算組織體系不健全，全面預(yù)算管理執(zhí)行困難

對(duì)于大型國(guó)有集團(tuán)公司的預(yù)算管理組織體系應(yīng)當(dāng)由三部分組成，即預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行單位。而當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系尚不健全，簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)就能負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全部工作。而一些國(guó)有集團(tuán)公司仍尚未設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，也未設(shè)立預(yù)算管理辦公室，而只是把財(cái)務(wù)部作為預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)去完成預(yù)算管理的所有工作。而事實(shí)是財(cái)務(wù)部門無(wú)法深入了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，會(huì)造成對(duì)全面預(yù)算管理的編制過(guò)于隨意，且對(duì)全面預(yù)算管理的參與、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等方面工作執(zhí)行困難，最終導(dǎo)致預(yù)算工作脫離實(shí)際，影響了全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

2.2 全員參與力度不足，全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)淡薄

全面預(yù)算理念強(qiáng)調(diào)全員參與，它要求集團(tuán)公司內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。然而在實(shí)際工作中，集團(tuán)公司的管理人員存在誤區(qū)，片面地認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門出具的一堆預(yù)算報(bào)表，認(rèn)為所謂的全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)預(yù)算 管理。于是在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中認(rèn)為只要解決財(cái)務(wù)預(yù)算所反映的相關(guān)問(wèn)題就可以了。與此同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)部門也理所當(dāng)然的認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部的工作，和本部門無(wú)關(guān)，也沒(méi)有真正參與預(yù)算管理工作的意識(shí)。在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)也沒(méi)有將自身所屬部門與全面預(yù)算管理聯(lián)系起來(lái)形成邏輯一致，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作開(kāi)展困難。

2.3 預(yù)算編制方法不科學(xué)，全面預(yù)算流于形式

目前，國(guó)有集團(tuán)公司的預(yù)算編制方法大多采用增量預(yù)算法，一味地追求簡(jiǎn)單化而并沒(méi)有從集團(tuán)公司自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，由此帶來(lái)預(yù)算松弛資源浪費(fèi)。

增量預(yù)算的最大缺點(diǎn)就是將過(guò)去的低效率帶到今天，因?yàn)槿藗兺ǔ：茈y把過(guò)去的松弛給去掉。而部分國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)其下屬子公司的預(yù)算管理過(guò)于強(qiáng)權(quán)，不顧及子公司自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為了自身管理的需要，要求其子公司強(qiáng)制統(tǒng)一執(zhí)行與其相一致的全面預(yù)算編制方法。由此讓其下屬子公司預(yù)算編制工作變的極為被動(dòng)。一個(gè)不科學(xué)的預(yù)算編制方法將會(huì)使全面預(yù)算成為一堆沒(méi)有任何價(jià)值的數(shù)據(jù)組合。也有一些國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算編制過(guò)于憑借經(jīng)驗(yàn)甚至憑于空想，對(duì)于外內(nèi)部環(huán)境因素估計(jì)不準(zhǔn)確，有的將目標(biāo)設(shè)定過(guò)低，預(yù)算編制過(guò)于寬松，不費(fèi)氣力就可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反有的將目標(biāo)設(shè)定不切實(shí)際，導(dǎo)致企業(yè)根本無(wú)法完成預(yù)算目標(biāo)。在面對(duì)事后績(jī)效考核的壓力，于是經(jīng)常性的做預(yù)算調(diào)整。這不僅會(huì)使全面預(yù)算缺失可操作性，全面預(yù)算流于形式，更會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 缺乏有效的考核與激勵(lì)措施，全面預(yù)算管理未能發(fā)揮作用

全面預(yù)算考核是整個(gè)集團(tuán)公司預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。而目前大多國(guó)有集團(tuán)公司普遍存在預(yù)算考核與激勵(lì)無(wú)法有效落實(shí)，缺乏有效的考核與激勵(lì)措施的問(wèn)題。有些盡管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部門職責(zé)不明細(xì)，考核內(nèi)容不具體，考核工作沒(méi)能制度化，獎(jiǎng)懲制度過(guò)于形式化沒(méi)有采用有效的激勵(lì)方式調(diào)動(dòng)員工內(nèi)心對(duì)工作的樂(lè)趣，使其在全面預(yù)算管理中難以發(fā)揮其真正的作用。

3 完善國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策和方法

3.1 建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系

建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有序開(kāi)展的基礎(chǔ)環(huán)境；它承擔(dān)著預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評(píng)及獎(jiǎng)懲等一系列預(yù)算管理活動(dòng)的主體；它對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用起著關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。在實(shí)踐中，國(guó)有集團(tuán)公司通常需要設(shè)立一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)統(tǒng)籌跨部門的協(xié)作，可以聘用專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來(lái)全面領(lǐng)導(dǎo)跨部門的預(yù)算管理工作，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行企業(yè)日常運(yùn)行中的預(yù)算管理與控制。而企業(yè)內(nèi)部各職能部門及其集團(tuán)下屬分子公司主要負(fù)責(zé)責(zé)任單位預(yù)算的編制與執(zhí)行。

3.2 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，動(dòng)員全員參與預(yù)算

國(guó)有集團(tuán)公司在做全面預(yù)算管理過(guò)程中，作為企業(yè)內(nèi)部人員首先應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理給予高度重視，調(diào)動(dòng)各部門的力量，匯集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事等信息，并將其納入預(yù)算管理中去，使其做到深入人心。同時(shí)集團(tuán)公司要對(duì)全體員工以及下屬子公司開(kāi)展全面預(yù)算管理方面的教育和培訓(xùn)，使集團(tuán)上下全體員工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與的過(guò)程，是預(yù)算工作有效落實(shí)的保障。

3.3 科學(xué)選用合適的預(yù)算編制方法，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力

目前現(xiàn)有的預(yù)算編制方法是多種多樣的。成功的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)結(jié)合國(guó)有集團(tuán)公司以及下屬子公司行業(yè)特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，管理基礎(chǔ)和要求，科學(xué)選擇合適的預(yù)算編制方法。例如對(duì)于產(chǎn)品制造類集團(tuán)公司可以根據(jù)實(shí)際情況考慮采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算。因?yàn)檫@樣制造類企業(yè)受到市場(chǎng)變化等諸多不確定影響因素，因此很難對(duì)未來(lái)有一種很準(zhǔn)確的判斷。而對(duì)于工程服務(wù)類、研發(fā)類的集團(tuán)公司可以根據(jù)項(xiàng)目管理的需要編制項(xiàng)目預(yù)算。在實(shí)際工作中，采用項(xiàng)目預(yù)算法編制預(yù)算時(shí)通常會(huì)將過(guò)去相似項(xiàng)目的成功預(yù)算作為標(biāo)桿，通過(guò)比較分析后得到計(jì)劃年度預(yù)算數(shù)。這種方法具有一定的科學(xué)性和合理性。再如對(duì)于具有一定管理基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化比較大的集團(tuán)公司，可以采用滾動(dòng)預(yù)算法編制預(yù)算。用這種方法在編制過(guò)程中不斷的往前推一個(gè)周期，這會(huì)讓實(shí)際與預(yù)計(jì)差距更小一點(diǎn)。其實(shí)對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司有必要間隔幾年編制一次零基預(yù)算，或者集團(tuán)公司各個(gè)部門及其下屬子公司輪流編制零基預(yù)算，每個(gè)年度只在一個(gè)或較少幾個(gè)部門及其下屬子公司中實(shí)施。因?yàn)檫@樣可以把編制主休前期積累的問(wèn)題做一次徹底地清理。通過(guò)零基預(yù)算法編制出的預(yù)算能夠促使管理者審查所有業(yè)務(wù)元素，有助于創(chuàng)造一個(gè)高效精簡(jiǎn)的組織，自然預(yù)算的執(zhí)行力能夠得到進(jìn)一步的強(qiáng)化。

3.4 預(yù)算考核與激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理

國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)確立“預(yù)算考核與激勵(lì)是預(yù)算管理工作生命線”的理念，這可以確保預(yù)算管理有效落實(shí)。因?yàn)闆](méi)有預(yù)算考評(píng)，預(yù)算將無(wú)法執(zhí)行，預(yù)算管理也將無(wú)從談起。而嚴(yán)格的預(yù)算考評(píng)可以確保最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，獎(jiǎng)罰制度可以調(diào)動(dòng)員工的積極性能夠更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。因此預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中地位極其重要。國(guó)有集團(tuán)公司可以通過(guò)實(shí)施提高薪酬、工作的多樣性、職位變化等多種激勵(lì)方式，來(lái)加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)認(rèn)識(shí)的一致性，從而增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性。然而在實(shí)踐中用非貨性的（工作的多樣化、職位變化，員工培訓(xùn)）激勵(lì)方式更能引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)所期待的行為。這樣的考核一方面降低了企業(yè)的成本；另一方面讓員工能夠更好地通過(guò)組織的一種文化，進(jìn)而相互影響和感染。相反的如果只是單純的用貨幣性激勵(lì)方式，長(zhǎng)此以往很有可能將員工培養(yǎng)成一個(gè)個(gè)極限功立主義者，組織在駕馭他們的時(shí)候成本會(huì)越來(lái)越高，然而凝聚力還不一定好。此外獎(jiǎng)懲措施要公平合理并且要及時(shí)落實(shí)。獎(jiǎng)懲特別是懲罰不一定要罰的多重，獎(jiǎng)不一定要獎(jiǎng)的那么多，在很大程度上及時(shí)性是很重要的。正如一個(gè)人在打游戲的過(guò)程中樂(lè)此不疲，最重要的是因?yàn)樵谟螒蜻^(guò)程中獎(jiǎng)懲是最及時(shí)反饋的。因此設(shè)計(jì)一套與企業(yè)自身全面預(yù)算管理制度相配合的對(duì)企業(yè)員工有效的考評(píng)和激勵(lì)制度（包括物質(zhì)因素、心里因素以及環(huán)境因素），使預(yù)算執(zhí)行落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)公司全面預(yù)算管理。

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