商業(yè)集團(tuán)企業(yè)資金管理問(wèn)題探析

尹祖生

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)以股權(quán)聯(lián)結(jié)的公司逐漸增多，形成了集團(tuán)性企業(yè)。如何管理好集團(tuán)資金，降低公司資金成本，提高資金使用效率，是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵。本文對(duì)商業(yè)集團(tuán)企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出了解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)集團(tuán)企業(yè) 資金管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F832.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）11（c）-088-02

1 商業(yè)集團(tuán)資金管理的意義

資金是企業(yè)或商業(yè)集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最基本的生產(chǎn)要素，資金管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，具有重要作用，是財(cái)務(wù)管理的集中表現(xiàn)。只有以資金管理為中心，并采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)資金管理，可以合理控制安排資金，整合企業(yè)資源，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金成本。加強(qiáng)資金管理和監(jiān)督，能夠防止企業(yè)人員滋生腐敗，有利于企業(yè)健康發(fā)展。因此，加強(qiáng)資金的管理及控制具有十分重要的意義。

2 商業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

2.1 集團(tuán)資金集中管理意識(shí)不強(qiáng)

部分集團(tuán)下屬各分子公司，由于融資等需求，每家公司都有若干銀行賬戶，既讓大量的資金閑散在各個(gè)賬戶，又浪費(fèi)財(cái)務(wù)人員平時(shí)清理、對(duì)賬的工作精力。集團(tuán)下屬各子公司，每家都是獨(dú)立的法人實(shí)體，每家公司都背負(fù)了收入、利潤(rùn)目標(biāo)。所以總部在讓各家子公司進(jìn)行資金歸集時(shí)，其都會(huì)有近期的資金安排，難以與總部的思想意識(shí)一致，資金集中管理的意識(shí)不強(qiáng)。在集團(tuán)需要集中資金時(shí)，難以將整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行優(yōu)化，無(wú)法按輕重緩急排序安排。

2.2 資金與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不統(tǒng)一

資金的理想流向具有趨利性，部分子公司重視短期利益而忽略集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，集團(tuán)必須考慮企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以必須進(jìn)行小范圍的試錯(cuò)，或者對(duì)其新興項(xiàng)目進(jìn)行培養(yǎng)，這就必須對(duì)其進(jìn)行資金支持，導(dǎo)致資金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不一致。

2.3 資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)

（1）商業(yè)集團(tuán)子公司兩金占?jí)狠^高。商業(yè)集團(tuán)公司為了滿足其經(jīng)營(yíng)返利或一級(jí)代理，往往會(huì)在庫(kù)房堆積各種商品，造成各公司存貨積壓；為了多經(jīng)營(yíng)商品，其與下游客戶的合同往往都簽訂了一定的賬期，由于經(jīng)營(yíng)壓力加大，往往也不能在上批貨款結(jié)算后再進(jìn)行銷(xiāo)售，甚至個(gè)別客戶還會(huì)形成逾期支付。由于商業(yè)集團(tuán)下的各個(gè)公司都有大量的應(yīng)收款項(xiàng)，因此會(huì)形成應(yīng)收款項(xiàng)與存貨兩金居高不下的情況。

（2）資金結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出。商業(yè)集團(tuán)往往不僅僅只是做商業(yè)貿(mào)易，還涉及其他項(xiàng)目投資，比如土地整理，房產(chǎn)開(kāi)發(fā)或收購(gòu)等。增加新的項(xiàng)目，必定會(huì)涉及融資，而商業(yè)集團(tuán)融資的最直接途徑往往是銀行貸款，屬于流動(dòng)性貸款。企業(yè)用流貸投資于項(xiàng)目公司，是典型的短貸長(zhǎng)投，企業(yè)每年都需進(jìn)行轉(zhuǎn)貸，若遇金融政策收緊，這種資金結(jié)構(gòu)將給企業(yè)帶來(lái)致命傷害。

（3）資金下?lián)艽嬖谏娑愶L(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司為了鼓勵(lì)下屬企業(yè)將閑散資金歸集給集團(tuán)總部，統(tǒng)一使用，往往會(huì)給一定的資金利息；另外，子公司找集團(tuán)借款，集團(tuán)總部往往也會(huì)收取一定的資金占用費(fèi)用。受財(cái)稅[2016]36號(hào)文件的影響，資金占用費(fèi)用屬于貸款利息，交納增值稅6%，并且不得抵扣，因此，多數(shù)集團(tuán)公司直接對(duì)其集團(tuán)內(nèi)分子公司進(jìn)行資金歸集及撥付，將無(wú)形中增加企業(yè)涉稅成本6.72%，影響集團(tuán)公司資金統(tǒng)一歸集使用。

3 集團(tuán)資金管理方法改進(jìn)措施

3.1 實(shí)行集團(tuán)資金集中管理

集團(tuán)資金管理模式主要是兩種，分權(quán)式管理和集權(quán)式管理。分權(quán)式管理是指各分子公司在集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策下，自行負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，以及資金籌集安排，集團(tuán)母公司只是事后進(jìn)行審計(jì)或進(jìn)行檢查等監(jiān)督管理。分子公司通過(guò)稅后利潤(rùn)分配或資產(chǎn)折舊攤銷(xiāo)等形式將資金支付給集團(tuán)母公司。集權(quán)式管理是集團(tuán)母公司資金集中管理與下屬分子公司資金自主管理相結(jié)合，集團(tuán)所屬單位資金結(jié)算與母公司“資金池”相結(jié)合，資金占用目標(biāo)與資金管理過(guò)程相結(jié)合。兩種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但隨著信息化的普及，流程制度的再造，為了資金的統(tǒng)一控制管理，集中資源辦事、統(tǒng)籌資金安排，多數(shù)集團(tuán)選擇集權(quán)式管理模式。集權(quán)式管理模式能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司各賬戶信息、數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控，減少各子公司私設(shè)賬戶、資金體外循環(huán)，減少各子公司違規(guī)犯錯(cuò)的機(jī)率；能夠?qū)嵭腥瘓F(tuán)資金內(nèi)部調(diào)劑，減少融資貸款需求、公司融資成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用及公司風(fēng)險(xiǎn)；能增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力，加大與銀行等金融機(jī)構(gòu)洽談力度，增加集團(tuán)公司統(tǒng)一授信額度；有利于統(tǒng)籌資金安排，減少盲目融資，控制融資過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 加強(qiáng)集中管理意識(shí)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度

集團(tuán)公司與分子公司管理層均需改變各自為政觀念，為集團(tuán)公司共同謀劃戰(zhàn)略、共同布局，統(tǒng)籌安排，強(qiáng)化資金集中管理，統(tǒng)一安排意識(shí)。強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)投融資預(yù)算管理，落實(shí)資金預(yù)算安排。（1）統(tǒng)一銀行賬戶管理，保障公司資金安全。集團(tuán)應(yīng)制定政策，統(tǒng)一銀行賬戶管理，提高資金使用效率。通過(guò)《銀行賬戶管理辦法《》資金管理辦法》，對(duì)下屬分子公司超過(guò)6個(gè)月未使用或不常用賬戶進(jìn)行銷(xiāo)戶，減少冗余賬戶，收攏閑散資金。對(duì)新開(kāi)賬戶實(shí)行審批制度，未經(jīng)集團(tuán)審批同意，不得在外另行開(kāi)立銀行賬戶。要求統(tǒng)一由母公司開(kāi)立銀行賬戶，便于后期資金歸集、查詢與集中管理。公司與外部資金結(jié)算均需通過(guò)指定賬戶進(jìn)行。母公司定期組織專人就《資金管理辦法》的執(zhí)行情況對(duì)各分子公司進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查是否存在違規(guī)使用資金、私開(kāi)銀行賬戶、私設(shè)“小金庫(kù)”、體外循環(huán)等行為，對(duì)檢查出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行曝光、處罰，并限期加以整改。（2）統(tǒng)一資金調(diào)度、對(duì)外投資與資金運(yùn)作，提高資金使用效益。母公司作為集團(tuán)公司“資金池”，匯集各分子公司存量資金，按照集團(tuán)規(guī)劃、審批制度與預(yù)算安排，統(tǒng)一對(duì)外投資支付。為了發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一對(duì)外資本運(yùn)作、統(tǒng)一集團(tuán)授信與還貸付息。統(tǒng)一與銀行洽談簽訂集團(tuán)授信，爭(zhēng)取利率優(yōu)惠。實(shí)行集團(tuán)內(nèi)資金供需平衡，資金余額調(diào)劑使用，模擬金融機(jī)構(gòu)，實(shí)行市場(chǎng)操作，借款公司不僅需支付本金，還需按借款資金支付占用利息。改變過(guò)去下屬企業(yè)無(wú)償使用集團(tuán)公司資金的方式，增強(qiáng)分子公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的資金成本意識(shí)。（3）加強(qiáng)全面預(yù)算管理，嚴(yán)格資金預(yù)算制度。制定《全面預(yù)算管理辦法》，組織各分子公司編制全面預(yù)算，落實(shí)資金預(yù)算制度。加強(qiáng)年度投資預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算以及融資預(yù)算，根據(jù)資金預(yù)算安排資金，嚴(yán)禁隨意進(jìn)行資金支付，落實(shí)資金預(yù)算責(zé)任制度。

3.3 建立結(jié)算支付中心，規(guī)避涉稅成本

集團(tuán)應(yīng)以母公司或主要子公司建立結(jié)算支付中心，結(jié)算中心直接與其他分子公司實(shí)行內(nèi)部結(jié)算，改變一級(jí)集團(tuán)與二級(jí)公司結(jié)算，二級(jí)公司與三級(jí)公司結(jié)算的模式，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部“統(tǒng)借統(tǒng)還”模式。根據(jù)財(cái)稅[2016]36號(hào)文件規(guī)定：統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)中，集團(tuán)母公司或集團(tuán)中的核心企業(yè)統(tǒng)一向銀行金融機(jī)構(gòu)或?qū)ν獍l(fā)行債券融取資金，分撥給母公司或下屬企業(yè)使用，按期向使用單位收取利息，統(tǒng)一支付給金融機(jī)構(gòu)或債券購(gòu)買(mǎi)方。向使用單位收取的資金利率或債券利率不高于支付給金融機(jī)構(gòu)借款利率或者支付的債券票面利率的，免交增值稅；高于支付給金融機(jī)構(gòu)借款利率的，應(yīng)全額繳納增值稅。統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)，應(yīng)同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是企業(yè)集團(tuán)或者企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)借款或?qū)ν獍l(fā)行債券取得資金后，將所取得資金分撥給下屬單位，并按期向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)或債券購(gòu)買(mǎi)方本息的業(yè)務(wù)；二是由集團(tuán)或所屬財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)或者集團(tuán)內(nèi)下屬單位簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同，分撥資金，并向企業(yè)集團(tuán)或者集團(tuán)內(nèi)下屬單位收取本息，再轉(zhuǎn)付融資企業(yè)，由融資企業(yè)統(tǒng)一歸還金融機(jī)構(gòu)或債券購(gòu)買(mǎi)方的業(yè)務(wù)；三是企業(yè)集團(tuán)或其核心企業(yè)應(yīng)向所屬稅務(wù)局統(tǒng)一備案。根據(jù)以上規(guī)定，集團(tuán)實(shí)行結(jié)算中心，分撥給其他企業(yè)收取利息只要不高于金融機(jī)構(gòu)貸款利息，均可免征增值稅，規(guī)避了集團(tuán)層層下?lián)苜Y金收取利息交納增值稅，節(jié)約稅費(fèi)，增加了集團(tuán)利潤(rùn)，規(guī)避了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 提高資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

集團(tuán)公司必須合理統(tǒng)籌資金安排，加快資金周轉(zhuǎn)與回籠，減少應(yīng)收賬款與存貨占?jí)?。公司需制定《?yīng)收賬款管理制度》《存貨管理制度》與《業(yè)績(jī)提成考核管理辦法》，從制度上規(guī)范，從源頭上落實(shí)。要求業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售時(shí)加強(qiáng)對(duì)客戶調(diào)查，加強(qiáng)信用審核評(píng)級(jí)，核定信用額度；規(guī)范業(yè)績(jī)提成考核，從權(quán)責(zé)發(fā)生制改為收付實(shí)現(xiàn)制，以貨款回籠確定業(yè)績(jī)；財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款清理，強(qiáng)化往來(lái)對(duì)賬制度，風(fēng)控部與業(yè)務(wù)部組織應(yīng)收賬款清收，嚴(yán)防應(yīng)收賬款逾期，制定鼓勵(lì)客戶提前付款的收款政策等。對(duì)存貨只保持最小存貨量，以銷(xiāo)定進(jìn)，先進(jìn)先出，密切關(guān)注存貨過(guò)期及呆背冷滯，按其盤(pán)存核對(duì)，保證賬實(shí)相符，并降低兩金占?jí)骸?/p>

4 結(jié)語(yǔ)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，商業(yè)集團(tuán)企業(yè)需利用現(xiàn)代信息化技術(shù)，建立結(jié)算中心或財(cái)務(wù)支付中心，統(tǒng)一授信融資、統(tǒng)一資本運(yùn)作、統(tǒng)一投資支付，合理統(tǒng)籌安排全集團(tuán)各公司資金，降低資金成本，以在競(jìng)爭(zhēng)中取得發(fā)展，在發(fā)展中不斷壯大。

參考文獻(xiàn)

[1] 蔣姝蕾.企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究初探[J].北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院財(cái)報(bào)，2017（12）.