關(guān)于加強金融企業(yè)全面預算管理的思考

羅翌菲

摘 要：近年來各類金融公司如雨后春筍般崛地而起，繼而頃刻間轟然倒塌，引起了社會公眾對金融公司的資金安全及規(guī)范管理高度重視，金融公司也迎來一次歷史上的大整頓期。古語有云：“凡事預則立，不預則廢”，現(xiàn)代金融企業(yè)預算管理體制不健全，導致其風險的發(fā)生。本文就全面預算在控制金融企業(yè)經(jīng)營風險方面存在的問題，以及解決方法進行了探討。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè) 風險管控 預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（c）-099-02

1 全面預算在金融行業(yè)推行的意義

1.1 金融業(yè)的行業(yè)特性決定了全面預算必要性

提到現(xiàn)階段的金融行業(yè)，“高大上”和“高危區(qū)”形成了兩種截然不同的境況。盡管我國的金融行業(yè)起步晚，但是發(fā)展快，近年來已呈現(xiàn)出野蠻生長的生存事態(tài)。由于金融行業(yè)受整個宏觀環(huán)境及政策層面影響較大，一方面投資者追求爆炸性回報的機遇；另一方面金融公司的行業(yè)發(fā)展也步入大浪淘沙時期的沖擊。民間金融機構(gòu)的破產(chǎn)，投資者無法得到兌付的情況司空見慣。暴露出金融企業(yè)在經(jīng)營管理、法律規(guī)范上的缺漏。為了加強金融平衡，黨的十八大以來，政府相關(guān)機構(gòu)全方位系統(tǒng)且深刻地闡明了防范和化解金融風險的有關(guān)問題，遏制了金融風險高發(fā)的態(tài)勢。金融行業(yè)推行全面預算管理機制，可以有效預計企業(yè)的金融風險，暴露企業(yè)潛在的經(jīng)營危機，從而使風險管控理念滲入到日常經(jīng)營管理中，使之成為周期化、常態(tài)化的管理體系。

1.2 全面預算促使金融企業(yè)內(nèi)部形成一種分派資源、分解壓力的內(nèi)循環(huán)

金融企業(yè)推行全面預算，可以推動預算同企業(yè)戰(zhàn)略同步調(diào)整，監(jiān)督企業(yè)資源向戰(zhàn)略核心聚集，預算編制的過程也是鑄造全員思想統(tǒng)一的一次進程。使得企業(yè)內(nèi)部上至管理層下至基層人員進一步清晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促使資金重新得到有效的分配，從而提高資金的使用效率，督促企業(yè)有限的資源得到精準及合理的配置。管理層通過監(jiān)察資金的使用情況以及與預算的匹配度，在資金鏈斷裂的情況下及時啟動預警方案，進而做到防范企業(yè)經(jīng)營風險發(fā)生的可能，及時作出經(jīng)營方向的調(diào)整。全面預算敦促企業(yè)關(guān)注市場的動態(tài)，斟酌或有事項，整合企業(yè)資源優(yōu)勢，提升產(chǎn)品競爭能力，保持企業(yè)內(nèi)部分派資源與分解壓力的平衡，同時實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與風險管控的動態(tài)均衡。

1.3 全面預算推動金融企業(yè)由粗放式經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)化為精細化經(jīng)管

全面預算為金融企業(yè)內(nèi)部提供了一種行之有效的溝通平臺，從預測市場需求、研發(fā)金融產(chǎn)品、到營銷金融產(chǎn)品、售后維護客戶等運營的過程通過預算的編制明晰了金融企業(yè)需要達到的戰(zhàn)略目標，繼而指引全員全方位全過程的工作，通過鏈接各個節(jié)點的協(xié)同，從而制衡信息獲取的阻礙性與透明度，防止數(shù)據(jù)彈性過大，達到量化經(jīng)營業(yè)績的目的。參考編制全面預算的進程，也是企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程的一個契機，經(jīng)過多維度的思考過程，使企業(yè)的短板從各個角落呈現(xiàn)出來，督促管理層主動尋找標桿企業(yè)，完善健全相應(yīng)的配套管理制度，從廣度和深度上提升企業(yè)的治理能力。全面預算不僅為公司管理層的經(jīng)營決策提供了重要的數(shù)據(jù)支持，也為企業(yè)管理行為制度提供了準繩，有利于預算管理同績效考核相結(jié)合，突出了責任和效率的預算績效管理理念，為企業(yè)構(gòu)建了“先預、再算、后花”有序的預算管理環(huán)境。

2 金融企業(yè)預算管理存在的問題

2.1 全面預算缺乏財務(wù)部門與其他部門的合作協(xié)調(diào)

財務(wù)部門作為預算編制的樞紐部門，在預算中起著主導作用。但是由于財務(wù)部門業(yè)務(wù)屬性，導致獲取相關(guān)信息的時點相對滯后，經(jīng)常是業(yè)務(wù)發(fā)生了，財務(wù)人員才知曉，存在著嚴重的信息不對稱風險，因此，造成了財務(wù)部門在預算編制時時常處于閉門造車的境地。預算組的人員構(gòu)成隨意在財務(wù)以及其他部門臨時抽調(diào)人員，而其他相關(guān)部門通常只是機械的按財務(wù)部門提供的報表要求填寫預算，被動的完成預算填報工作，缺乏其主觀能動性。然而對于金融企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)來說，風險控制是整個公司生存發(fā)展的基石，風控部門的參與就顯得尤為重要，而在實際工作中，風險控制部門常常沒有納入預算的編制體系中來；包括銷售部門編制預算的依據(jù)往往也是片面的根據(jù)歷年來的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，欠缺考慮公司總體戰(zhàn)略的目標要求；最后財務(wù)部門起到的作用也只是表現(xiàn)在各部門移交數(shù)據(jù)的簡單匯總上。

2.2 只注重編制，不重視管控與調(diào)整，使預算管理流于形式

在耗用大量時間及人力成本編制了預算后，到了執(zhí)行層面時，存在的主要問題一方面反映在預算管控的范疇難以做到時點對節(jié)點、制度對行為的管控；另一方面存在于管理層的經(jīng)營活動隨意性較大，經(jīng)理人的意志常常凌駕于預算以上。特別是當金融環(huán)境發(fā)生大的政策性等不可預測的外部因素發(fā)生變化時，沒有結(jié)合自身發(fā)展需求及時去調(diào)整預算的相關(guān)指標，只作表面文章，對于預算調(diào)整存在普遍的抵觸心理，從而失去了預算管理的初衷。預算的編制過程不是一蹴而就的，預算方案的制定和執(zhí)行是不可能完全一致的，因此預算調(diào)整也是一個必然過程。如果預算出現(xiàn)過大偏差，則會對實際工作失去指導意義，因而及時糾偏就顯得尤為重要。

2.3 各利潤中心與企業(yè)集團的利益存在天然矛盾，導致預算松弛

金融公司的分支公司一般較多，全面核算是以各個成員企業(yè)為基礎(chǔ)單元，成員間既獨立又相互關(guān)聯(lián)。代理理論闡述了代理問題是預算松弛的主要誘因。當企業(yè)處于非穩(wěn)定發(fā)展期，為使業(yè)績數(shù)據(jù)得到緩沖等各類經(jīng)濟利益考量，以及管理者的管理風格和對風險的偏好等因素都會影響預算的效率，造成了預算的寬松。特別是對于金融行業(yè)，經(jīng)營的不確定性風險往往會更高，過去的效能常常被代理者隱藏起來。利潤中心負責人有意打埋伏虛報預算，以一種較低的標準來申報預算，對成本高估對利潤有所保留，人為干預利潤水平等自利行為的預算環(huán)境在集團性質(zhì)的企業(yè)中普遍存在。預算目標在集團與分子公司的反復博弈中，造成了內(nèi)部的管理成本加大，資源得不到高效的利用，進而影響企業(yè)的經(jīng)營效率和戰(zhàn)略目標的完成。

3 完善金融企業(yè)預算管理的措施和建議

3.1 建立健全預算組織機構(gòu)，財務(wù)部不再扮演獨角戲

全面預算管理是集企業(yè)戰(zhàn)略、計劃、預算、考核為一體的系統(tǒng)預算管理過程。因此，預算沒有組織機構(gòu)的保障，是難以執(zhí)行的。企業(yè)應(yīng)建立預算管理委員制度，委員會受董事會的直接領(lǐng)導。如圖1所示，預算應(yīng)以公司的戰(zhàn)略目標為起點，協(xié)調(diào)各職能部門的核心成員，不僅僅是其中的幾個部門或業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略目標的達成需要層層分解、全員參與、全員執(zhí)行，延伸細化到每個職能崗位。金融企業(yè)的預算需擯棄傳統(tǒng)的壓縮成本費用的預算指導理念，健全風險保障金機制。全面調(diào)動風險控制與戰(zhàn)略投資部門的作用，打破固有壁壘，使精力集中點從財務(wù)指標向非財務(wù)指標轉(zhuǎn)移。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接上，職能部門反饋的維度可能更為合適，從而更有利于利潤指標與風險指標、業(yè)務(wù)指標與戰(zhàn)略指標的相結(jié)合評價。

3.2 將績效考核融入預算體系，切實貫徹預算的執(zhí)行

針對落實預算執(zhí)行的問題，金融企業(yè)可以將績效考核與預算的考評環(huán)節(jié)相銜接，使二者實現(xiàn)在閉環(huán)上的協(xié)同對接，將考評結(jié)果應(yīng)運于激勵員工的薪酬制度及職業(yè)發(fā)展中，實現(xiàn)管控的自律性。而對于考評指標的選擇可以更多的選擇財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的綜合性評價體系。如績效棱柱模型、平衡計分卡等。為應(yīng)變復雜多變的金融市場環(huán)境，預算調(diào)整是預算的常規(guī)補充過程，對于特殊非預算內(nèi)項目的審批，或者在資金安排或政策的傾斜支持上的預算外項目，通過啟動專項預算機制專人專管對其監(jiān)控與考核，防止預算調(diào)整的擅用。為應(yīng)對預算的調(diào)整，選取滾動預算的模式在金融企業(yè)的應(yīng)用更為適宜。按月編制預算分析報表，通過預算的執(zhí)行情況與預測作不同維度的對比，梳理和排查偏離預算軌道的驅(qū)動因素，分析經(jīng)營情況，從而提高后續(xù)預算的準確度，以確保預算目標的順利完成。

3.3 加強預算的“外部約束”與“內(nèi)部約束”

3.3.1 加強預算的“外部約束”—— 內(nèi)部審計、績效考核、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

具有專業(yè)素質(zhì)和獨立性的審計監(jiān)督可以引入對預算的審計環(huán)節(jié)，繼而能有效的糾弊差錯，對預算的公允性和合理性進行外部監(jiān)督。在審計機制的作用下，提高預算的編制的質(zhì)量以及執(zhí)行的力度。審計預算的過程實際上審核業(yè)務(wù)的過程，使得資源配置與預算目標掛鉤。

預算的績效是一種比過去績效更優(yōu)的基準。預算通過與考核體系的銜接，可以排除人為因素對預算的過度干預，有效的杜絕預算的松弛。對日常結(jié)余的，進行獎勵措施，兌現(xiàn)獎懲制度，落實激勵機制，從而扼制年末支出激增的現(xiàn)象。在代理成本和激勵成本的對弈中，博得股東利益最大化。

通過信息網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)，促進預算管理傳遞的效率，實現(xiàn)預算管理的信息化。在整個企業(yè)通過信息化的建設(shè)得到資源的共享，實現(xiàn)共享型經(jīng)濟體系。利用預算的在線分析，降低發(fā)生誤判的可能性。經(jīng)過實時在線的監(jiān)控流程，更好的把控預算的力度，保障預算良性運行，提高預算管理水平。

3.3.2 加強預算的“內(nèi)部約束”—— 職業(yè)道德建設(shè)

預算松弛的根源是現(xiàn)階段財務(wù)管理體質(zhì)的不健全，以及法律法規(guī)的不完善。一方面我們需要加強監(jiān)督機制的創(chuàng)建；另一方面強調(diào)開展職業(yè)道德文明建設(shè)的重要性。通過全員的培訓學習，傳遞正能量的價值觀，提高全員素質(zhì)，倡導實事求 是的工作態(tài)度，少一份私心，多一份初心，從而調(diào)節(jié)經(jīng)濟利益關(guān)系，構(gòu)建自律、誠信的預算文化。

4 結(jié)語

綜上所述，本文通過分析現(xiàn)階段金融企業(yè)的大環(huán)境，淺析了推行全面預算中遇到的問題以及癥結(jié)的解決方法。闡述了預算組織機構(gòu)的構(gòu)建、預算考核體系的創(chuàng)建以及預算松弛的客觀原因及內(nèi)部動因等相關(guān)問題的思考。簡述了全面預算需要將戰(zhàn)略、風險、績效考核等多重目標整合起來的重要性，從而達到整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的目的。

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