知識服務創(chuàng)業(yè)的十點心得

雷文濤

摘要：我們構(gòu)建了有書共讀APP，開發(fā)了有書直播平臺，還做了一系列簽到、打卡功能。在內(nèi)容方面不斷進行深入的研發(fā)，開發(fā)了書籍導讀短視頻系列“有書快看”，通過五六分鐘短視頻的方式讓用戶看懂一本書，了解這本書的概要。做了365聽書的產(chǎn)品，能夠用大概20分鐘時間了解一本書百分之五六十精髓的內(nèi)容。做了更深的精讀內(nèi)容，通過十期的拆解，把一本書的精髓內(nèi)容呈現(xiàn)給用戶。在這個基礎上也開發(fā)了相應的課程內(nèi)容，通過內(nèi)容的層層遞進達到了比較好的效果，內(nèi)容也成為有書不斷傳播、不斷獲取用戶的核心優(yōu)勢。

關鍵詞：聽書 直播平臺 知識服務 創(chuàng)業(yè) APP

可能很多人不了解“有書”到底是做什么的，為什么能夠成為2016年、2017年現(xiàn)象級的產(chǎn)品。其實有書做了一件非常簡單的事情，就是把握到“你有多久沒有讀完一本書了？”這個點。這是一個特別微妙的心態(tài)，主觀上，我們可能有特別強烈的愿望，希望繼續(xù)學習，堅持讀書。但客觀的情況是，我們的時間高度碎片化，被工作瑣事纏身。讀書是一個重要但不緊急的任務，因此它就會不斷地被擠壓，最后我們會發(fā)現(xiàn)學習的愿望很久都沒有真正落實。所以當我們在2016年年初發(fā)起有書共讀行動計劃的時候，這句話迅速刷爆朋友圈，成為有力的抓手，在2016年里獲取了超過1000萬的粉絲。

當然不是這一句話就能取得這樣的效果，我們也做了很多落地的工作，從有書共讀行動計劃開始，我們帶著書友每天早晚堅持讀書15分鐘，每周讀完一本書，寫一篇讀書筆記。通過這樣的落地工作就把一個媒體變成產(chǎn)品的形態(tài)，并且在這個過程中充分發(fā)揮了產(chǎn)品和技術的優(yōu)勢，我們構(gòu)建了有書共讀APP，開發(fā)了有書直播平臺，還做了一系列簽到、打卡功能。在內(nèi)容方面不斷進行深入的研發(fā)，開發(fā)了書籍導讀短視頻系列“有書快看”，通過五六分鐘短視頻的方式讓用戶看懂一本書，了解這本書的概要。做了365聽書的產(chǎn)品，能夠用大概20分鐘時間了解一本書百分之五六十精髓的內(nèi)容。做了更深的精讀內(nèi)容，通過十期的拆解，把一本書的精髓內(nèi)容呈現(xiàn)給用戶。在這個基礎上也開發(fā)了相應的課程內(nèi)容，通過內(nèi)容的層層遞進達到了比較好的效果，內(nèi)容也成為有書不斷傳播、不斷獲取用戶的核心優(yōu)勢。

有書是做什么的？我們的思考是，要成為一個終身學習的服務者。因為很多成年人在離開學校之后，其實有學習的意愿，但是沒有陪伴和引領。我們就從這個點開始切入，事實證明這是行之有效的。

第一點，堅持我們的使命感，或者叫情懷?！扒閼咽呛诵母偁幜Α保@句話是李開復老師說的，他在參觀Airbnb之后分析說，為什么全世界只有一個企業(yè)能做Airbnb做得這么好？是因為整個團隊都把這件事情當作自己的使命所在，能夠?qū)⒑芏嗉毠?jié)做到極致。作為有書的創(chuàng)始人，從十年前我就有這樣一個念頭，在中國，人才是寶貴的資源，每一個人都應該自由的發(fā)展，應該找到很好的機會點，這中間的落差就是我們要持續(xù)地學習，不斷地提升。過去十年我一直在找探索這個方向，探索怎么樣實現(xiàn)的途徑。有這樣一個強烈的使命感，我們會不斷地極力地去探索別人看不到的地方，別人看不到的可能性，我們也愿意付出別人不愿付出的代價。有書在前幾年其實經(jīng)歷了特別艱辛的探索時期，但是我內(nèi)心非常篤定，因為這件事是使命感的驅(qū)動。

第二點，堅持自己的核心理念。把做的事情想得特別透徹，我們在做一件什么事情呢？是引導大眾去養(yǎng)成讀書的習慣，培養(yǎng)閱讀的興趣。這個事情為什么重要呢？因為我們在體制內(nèi)的學習是功利性的，為了升學，把很多學習的熱情和興趣都抹殺了。我們要把這種主動性的熱情找回來，要讓大家理解，我們讀書，我們自主學習，從單個時間點上來說不能抱有特別高的預期，比如說我今天讀完書，明天就能夠獲得一份好的工作，賺到很多錢。所以我們想傳達的核心理念是，單個時間點讀書的行動并不神奇，但是保持持續(xù)學習的狀態(tài)非常重要。

第三點，問題越大機會越大。我們做的這個領域是一個社會性的問題，是我們的政府、機構(gòu)都在想解決的問題。作為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么敢于去選擇這樣的跑道，因為當前這個時代是神奇的時代，一旦我們找到一個很小的切入點，就能夠把一件很大的事情驅(qū)動起來。我們不需要做龐大的建筑，只需要從非常細小的點開始起步，然后解決一個問題，形成更大用戶的聚集量，然后繼續(xù)解決第二階段的問題。也就是說從解決問題開始，從工具慢慢轉(zhuǎn)型到平臺，從而凝聚更多力量。

第四點，洞察。在創(chuàng)業(yè)過程中，要獲得真正的突破其實很難。從2014年開始做有書這個項目，當時我們的判斷是大家不讀書是因為獲取圖書不方便，但是后來我們發(fā)現(xiàn)其實不是這樣，真正的問題在于，大家不知道讀什么，而且閱讀不是一個緊急的任務，就會一直把它往后放，所以最后就沒有落實。從這里面我們發(fā)現(xiàn)，這是我們?nèi)鐣囊粋€問題，想讀書的人多，但是真正有行動的人少。我們從這個洞察上面就找到一個重要機遇，我們能做哪些事情，幫助這些想讀書的人，真正開始讀書，真正把一個重要但不緊急的事情，變成既重要又緊急的事情?？吹竭@個點之后，我們開始做產(chǎn)品的設計，同時也進一步深挖讀書有困難的原因，發(fā)現(xiàn)很多人其實是因為沒有讀過幾本好書，所以沒有培養(yǎng)起興趣和習慣。我們大家一定知道，真正愛讀書的人就是從幾本特別好、特別有意思的書開始培養(yǎng)起興趣來，但是目前有大量的人群恰恰缺乏這樣的經(jīng)歷，所以這個洞察讓我們找到了切入口。

第五點，聚焦。因為當時資源非常有限，只有十個人的團隊，資金也用得差不多，但我們非常想把這件事情做成。這個時候我們做了一個選擇，就是把所有其他業(yè)務都停掉，只做一件事情，帶著大家每周讀一本書，我們早期領讀的內(nèi)容，就是我們愛讀書的同事寫的，我也來寫，幾乎沒有外部的支持，我們就把它推動起來了。在這個過程中也給了我們現(xiàn)在團隊一個很大的啟示，真正一件事推動起來并不在于資源有多充沛，有時候業(yè)務繁雜反而容易找不到焦點。

第六點，取一個用心的名字。有書從 2016年開始做，到6月份就迅速超過500萬粉絲，于是國內(nèi)的市場上就會有很多的追隨者開始學我們，但是怎么樣都追不上我們發(fā)展的節(jié)奏，我們也總結(jié)了為什么會有這樣的情況。首先是因為我們非常用心，把這份事業(yè)當作我們的核心價值在做，而很多創(chuàng)業(yè)團隊只是把它作為獲取粉絲的手段，所以打動人心的效果是不一樣的。第二還有一個小的差別，就是名字，我們叫有書，有書共讀，給大家一個明確的預期，就是這里有好的內(nèi)容，那大家就跟隨進來了。所以在文化類的創(chuàng)業(yè)上面，我們一直給大家一個建議，就是在一開始的時候，要非常用心地取一個好名字，這個名字能夠幫我們大幅降低營銷成本。

第七點，產(chǎn)品思維——媒體產(chǎn)品化、產(chǎn)品媒體化。我們從2016年初起就是這樣的打法。大家都在拼媒體能力，拼爆文，拼熱點，但是有書一直扎扎實實在做媒體產(chǎn)品，在公眾號上面做很多疊加的功能，比如每天的簽到，打卡，讀書筆記，圖書排行。對外不是強調(diào)我們的公眾號有好的文章，而是強調(diào)能解決什么問題。所以最后形成的優(yōu)勢就是整體的產(chǎn)品概念，而不是單點的爆文，這兩者的穿透力是不一樣的。這也是我們的一個核心技巧，把媒體當產(chǎn)品來運作。

第八點，內(nèi)容是抓手。盡管我們在整體的概念上是產(chǎn)品，但是在營銷的具體落點上還是特別強調(diào)內(nèi)容，內(nèi)容要特別鮮明，特別落地，能解決具體的問題。比方說在做領讀的時候，最早只有圖文的形式，后來發(fā)現(xiàn)大家對音頻內(nèi)容非常感興趣，于是有書就開始升級到有圖文，有音頻的內(nèi)容，那么每一篇音頻的內(nèi)容都會像抓手一樣不斷地獲取新的用戶。另外一點是做主題性的內(nèi)容，用系列化的形式組織內(nèi)容，讓內(nèi)容緊緊關聯(lián)品牌理念。當然在實際操作過程中，還需要有技巧，要把細節(jié)做到極致。曾經(jīng)有一個階段，做有書共讀招募的圖片，花了整整兩個星期，嘗試了不下100種各類文字、圖片、色彩的組合，直到最后找到一個最合適的平衡點。

第九點，做文化類產(chǎn)品。每一個目標用戶都是活生生的人，如果僅僅把它當成一個流量，這是沒有溫度的。怎么樣才能有溫度呢？在這個過程中總結(jié)的方式就是把書友當朋友，真誠地對待用戶，了解他的痛點，了解他的需求，傾聽他的心聲。如果大家熟悉我們的產(chǎn)品就會看到，有書是一個非常開放的空間，所有的評論、吐槽的聲音都會接納，讓大家自由的表達意見，有書內(nèi)部有一個團隊會非常緊密地跟蹤、對接用戶的需求。只要是書友反饋的問題，在有書內(nèi)部必須24小時有明確的回應，如果不能解決是什么原因，什么時候能解決，必須給用戶一個明確的反饋。

從實現(xiàn)層面，剛才提到了內(nèi)容是抓手，但這里面的基礎邏輯，或者說基礎模型是什么？總結(jié)來說就是漏斗——喇叭的模型，是漏斗效應。有書所有的流量每經(jīng)過一個環(huán)節(jié)，都會有衰減，用戶就會流失一部分，所以在這個過程中，要爭取把每一個環(huán)節(jié)的衰減降到最低。另外社交媒體天然有傳播性，只要有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，用戶就會分享出去，新的用戶看到之后也會繼續(xù)分享，這種擴散的效應也會更強。當擴散的效應能夠抵消衰減效應，這種持續(xù)裂變增長的效益就能夠形成。有書在2016年、2017年的持續(xù)裂變，就是應用了這種模型。在各個環(huán)節(jié)盡量降低衰減，同時爭取增強這種擴散效應，本質(zhì)上就是一個口碑的提升。

當然在實操過程中會有一個誤區(qū)，如果這個產(chǎn)品的需求的密度非常少，比方說做一個產(chǎn)品，十個人里面只有一個人會感興趣，這種裂變很難產(chǎn)生，因為絕對量太少了。但如果做一個產(chǎn)品十個人里面有七個人感興趣，一定程度的裂變就會形成。也就是說做細分產(chǎn)品，在大眾市場上推就很難形成裂變效應，要找到精準的目標用戶群體，在那里面形成傳播，這樣才能達到快速增長的效果。

第十點，免費加收費策略。雖然有書在2016年增長很快，但其實很長一段時間里是沒有收入的。這樣即使增長很快，如果不解決接續(xù)收入的問題，這個事也做不下去。在營收策略上，我們有一點小情懷，不希望做得特別商業(yè)化，所以找到一個平衡點，采取免費加收費的策略。這個策略現(xiàn)在驗證是有效的，從營收的角度是非常有意義的。免費的部分就是每周共讀計劃，這個產(chǎn)品在質(zhì)量上不亞于業(yè)內(nèi)任何一個付費產(chǎn)品，但它從一開始就是免費的，并且我們會持續(xù)免費下去，把它做成一個國民級的普惠大眾的閱讀產(chǎn)品。這個產(chǎn)品每天都能夠帶來大量的用戶增量，但同時也要獲取收入，于是就開辟一些細分垂直的領域。比如有付費的365聽書產(chǎn)品、英語共讀系列產(chǎn)品，還有職場技能類課程內(nèi)容等。在用戶基量不錯的基礎上，有書獲得了比較可觀的營收，2017年有書已經(jīng)達到了收支平衡，略有盈余，達到了可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。我們希望為中國的學習型社會、為出版業(yè)、為文化產(chǎn)業(yè)貢獻更多的力量，在未來有書也會持續(xù)在倡導閱讀這個領域輸出更多能量。

（ 作者系有書創(chuàng)始人、北京市金牌閱讀推廣人）