離家出走不如父折子子荷

朱建安

民企接班人學(xué)院的兩代人課程班來了一家三口，爸爸老張總和媽媽劉總夫妻創(chuàng)業(yè)30年，辦過造紙廠、開過文具店又經(jīng)營過家電商場，直到十年前重回制造業(yè)，生產(chǎn)小型冰洗家電產(chǎn)品，年銷售額超10億元，已然是細(xì)分市場的冠軍。最近，老張總早上一起床就抽香煙生悶氣。原來，多數(shù)人眼里的成功企業(yè)家，得不到兒子的認(rèn)可。獨(dú)生子小張總進(jìn)入公司其實(shí)已經(jīng)有四年，看不慣老爸的做派，自己從公司拉了幾個人開始做電商，既賣老爸的小家電，還賣其他品牌產(chǎn)品。電商團(tuán)隊如今有百來號人，年銷售額達(dá)到四個億，利潤額和現(xiàn)金流已超越老爸。老張總受不了小張總動不動用核心競爭力、輕資產(chǎn)戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)十等詞匯質(zhì)疑實(shí)體制造業(yè)，作為爸爸更不能接受兒子對經(jīng)營之道指指點(diǎn)點(diǎn)。一般來說，男性的氣質(zhì)中包含著若干專制的因子，既需自省和開明，也依賴女性的平和、優(yōu)美與慈愛來調(diào)和。問題是父與子都是強(qiáng)人，高中文化程度的媽媽劉總夾在中間，對線上與線下的商業(yè)模式說不出什么道道，如何調(diào)節(jié)父子關(guān)系也是束手無策。媽媽劉總抹著眼淚，說曾經(jīng)想請當(dāng)?shù)匦l(wèi)視《老娘舅》節(jié)目組拿著攝像機(jī)來斡旋……

父子關(guān)系都是微妙的。在原生家庭里，未成年兒子既有對父親的模仿，也有對父親權(quán)威的反抗。父子間的關(guān)系影響兒子的性格發(fā)展，也影響兒子成家立業(yè)后與其子女的關(guān)系模式。心理學(xué)有一個詞叫做來自于父親的傷害（Father Wound），是指幾乎每個男孩子在成長的過程中都會被父親創(chuàng)傷過。性別競爭關(guān)系自嬰幼兒時期就開始了。兒子因?yàn)閷δ赣H的依戀，與父親爭奪母親之愛，或多或少地顯示出俄狄浦斯情結(jié);與此同時，對年少的兒子來說，父親是唯一可以密切關(guān)注和模仿練習(xí)的偶像，學(xué)爸爸說話，照爸爸做事，甚至偷偷穿上爸爸寬松的西裝和皮鞋，獲得歸屬感和認(rèn)同。進(jìn)入青春期后，子女開始叛逆，看不慣父親的一些做法，尤其對專制過敏，情感開始疏離，希望在原生家庭之外能夠發(fā)展獨(dú)立與自主的能力，完成心理學(xué)上的分離與個體化。但子女即便長大了，也許心理上未曾真正離開家。

家庭群體行為是穩(wěn)定、協(xié)作、不斷重復(fù)的互動模式。每個家庭成員之間互相依賴，角色互補(bǔ)而且身份固化。除非整個家庭“解凍”——父親不再強(qiáng)勢、媽媽不再寵溺，否則兒子的行為很難改變。即便兒子在學(xué)業(yè)或事業(yè)上非常成功，但在父親面前，他的自信心和掌控感都會瓦解：不敢直視父親的眼睛，無法平等地協(xié)商事務(wù)，甚至做不到與父親坦然地坐在沙發(fā)上一起看一段電視節(jié)目。這種尷尬與不適感，在很多父子之間都存在。

企業(yè)家父子關(guān)系同樣微妙，又因?yàn)楣餐募易迨聵I(yè)紐帶很難互相逃離變得更為緊張。年輕人充斥著反叛的荷爾蒙爆發(fā)力。在家族企業(yè)，這種爆發(fā)力如果是破壞性的，那么可能會傷及成千上萬個利益相關(guān)者家庭。雖然已經(jīng)沒有古時候一家人的同居、共財與合炊，但因?yàn)楝F(xiàn)代父子倆有共同的事業(yè)紐帶和財產(chǎn)紐帶，很難像普通年輕人那樣遠(yuǎn)走高飛、另起爐灶。企業(yè)家父親對兒子的影響會比其他普通家庭更持久。不管是否樂意，企業(yè)家父子必須在一個“灶”里吃飯，而且還想方設(shè)法讓子孫后代能夠在這個“灶”里吃。家業(yè)長青的挑戰(zhàn)來自于家族成員因?yàn)閮r值觀差異無法凝聚在一起，尤其是在不同時代烙印下的父子之間的鴻溝。

兩代人不同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)

首先，兩代人創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)不同。中國第一代創(chuàng)業(yè)者是為了改善生活、改變命運(yùn)、出人頭地而冒風(fēng)險;新生代已然可以躺在父輩的財富之上，但需要為創(chuàng)二代正名，在“好玩”中實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。第一代創(chuàng)業(yè)者希望把企業(yè)繼續(xù)做大、做強(qiáng)和做久，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的永續(xù)，而新生代會想到創(chuàng)業(yè)項目的估值和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的退出。其次，兩代人的管理風(fēng)格不同。父輩往往具有個人權(quán)威，進(jìn)行自上而下的威權(quán)式管理;而新生代跟其他年輕人一樣，反對個人中心主義，更愿意以合伙人的形式組建自己的團(tuán)隊。有一位剛涉入家族事業(yè)的海歸二代，驚奇地發(fā)現(xiàn)董事長老媽對員工的付出習(xí)以為常，不會用“請”、“謝謝”等基本禮貌用語。生硬的命令只留下一幫唯唯諾諾的手下，讓年輕二代不愿意模仿也無法模仿。

再者，兩代人如何平衡事業(yè)與家庭也不一樣。第一代企業(yè)家將事業(yè)看作另一個兒子，早出晚歸有了企業(yè)忽視了家;新生代不愿意“缺失的父親”再次重演，比第一代更重視家庭生活與親子互動。這是很多一代企業(yè)家評價二代不夠敬業(yè)、缺乏承諾的重要原因所在。

勝利者和挑戰(zhàn)者的控制權(quán)之爭

企業(yè)家父子兩代人有如此差別，但都位于權(quán)力中心，控制權(quán)是繞不開的話題。一個是大權(quán)在握的沙場勝利者，一個是冉冉上升的新生代挑戰(zhàn)者。二代進(jìn)入家族企業(yè)終究會建立自己的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)組織變革實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的逐步掌控。在這個過程中，公司就有了老子黨和太子黨的權(quán)力政治。雙中心是父子共治企業(yè)的常見形態(tài)，也是導(dǎo)致該階段管理低效的主要原因。父子如何分享控制權(quán)需要“傳、幫、帶”的規(guī)劃和執(zhí)行，更需要新生代企業(yè)家的持續(xù)修煉，實(shí)現(xiàn)能力迅速提升。

唯有掌控才能有安全感，這屬于人類的基本需求。白手起家開創(chuàng)偌大的商業(yè)帝國，自己掌控之下都感覺如履薄冰，如今更何談放手？企業(yè)家在家族中的地位顯赫，來源于企業(yè)經(jīng)營的不斷成功，為家族成員提供源源不斷的崗位和財富。退出企業(yè)的歷史舞臺，也就意味著他在家族中的地位開始弱化，不是每個人都能很快接受青春不再、行將退休的人生終點(diǎn)，根據(jù)中國工商銀行發(fā)布的《2017中國家族財富管理與傳承報告》數(shù)據(jù)，將近一半的企業(yè)家沒有考慮過退休和離任。

差別是沖突之源，也為互相補(bǔ)位提供了可能

與強(qiáng)勢父親組建團(tuán)隊談何容易？有的干脆離家出走，有的變得溫順和依附，當(dāng)然更多的是處在兩種極端模式之間充滿焦慮感的兒子。做一個溫順的“太子”也不見得是好事。為了得到父親的喜歡，太子未成年開始就模仿父皇的行為和態(tài)度，自然顯得保守和老成。在世界觀形成的重要時期，少了鮮活與靈氣，磨平了棱角帶走了銳氣，溫順的性格伴隨一生。就像“守成”、“法祖”的嘉慶皇帝，在父皇乾隆帝的陰影之下，擔(dān)任儲君22年，不敢越雷池半步。即便當(dāng)上了皇帝， “好人”嘉慶早已不敢制度創(chuàng)新，而西方社會已經(jīng)轟轟烈烈地開始工業(yè)革命。

緩和緊繃的父子關(guān)系之弦，需要找到各自應(yīng)該有的角色并達(dá)成共識。兩代人的差別是沖突之源，但也為互相補(bǔ)位提供了可能。古語有“父析子荷”之說，父砍柴、兒擔(dān)柴，各有專長，互相欣賞，事業(yè)延續(xù)。就像童話大王鄭淵潔與其子鄭亞旗，老爸負(fù)責(zé)內(nèi)容、兒子負(fù)責(zé)市場;老爸是藝術(shù)家，兒子是商人，相得益彰。身邊還有一位開明的父親發(fā)現(xiàn)兒子更擅長公司戰(zhàn)略等偏宏觀事務(wù)，便將企業(yè)上市交給兒子，讓兒子當(dāng)董事長，而更擅長生產(chǎn)與成本管理的自己則降為總經(jīng)理，和兒子一起定制度、組團(tuán)隊，為五年后的接班做準(zhǔn)備。

君主型企業(yè)家往往表示要等到兒子成熟再交班。這原本就是一個悖論：沒有授權(quán)、沒有交班，兒子又如何成熟？有一種愛，叫做放手。如果只是枝條，永遠(yuǎn)不可能粗過樹干。唯有剪下的枝條，才能長成參天大樹。盡管剛扦插的枝條，看上去萎靡不振令人著急，直到枝頭吐綠才讓人稍稍松口氣。就像植物不經(jīng)歷幾個四季輪回?zé)o法實(shí)現(xiàn)根深葉茂一樣，新生代沒有經(jīng)歷幾次宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)周期調(diào)整，還不能說對該商業(yè)領(lǐng)域有深刻認(rèn)識。

時代已經(jīng)在巨變?！皼]有做錯任何事情”的企業(yè)仍然被顛覆。搜狐創(chuàng)始人張朝陽曾經(jīng)擔(dān)憂地說過，作為50多歲的總裁，他領(lǐng)導(dǎo)著40多歲的中層管理者組織30歲的產(chǎn)品團(tuán)隊想著為20歲的年輕人提供服務(wù)。而現(xiàn)實(shí)是整天拿著智能手機(jī)、沉浸在微信與游戲中的年輕消費(fèi)者會從產(chǎn)業(yè)鏈的最終端撬動整個商業(yè)生態(tài)。新生代作為年輕人的一部分，自然更熟悉這個消費(fèi)群體，具有比父輩更了解其需求的天然優(yōu)勢。企業(yè)家父子關(guān)系也要做些改變了。古代，在南山之陽有木名喬，高大挺拔，分支繁茂，而在南山之陰有木為梓，低矮輕軟，故有喬梓來形容為父為子之道乃父尊子敬、規(guī)范倫常。不過，父為子綱，長者為尊的家庭傳統(tǒng)，早在100年前，就被五四運(yùn)動的先驅(qū)者們批評為過于沉重的早衰文化，因此少一些威權(quán)，多一些欣賞，維護(hù)子女、允許孩子犯錯而不是急于糾正，善于表達(dá)出舔犢之愛，不失為一種好的選擇。傳承成功與否關(guān)鍵看二代的修為，但是傳承的責(zé)任人則是擁有話事權(quán)的第一代。唯有父親放下身段主動補(bǔ)位才是實(shí)現(xiàn)父子融洽之秘鑰。

虎為百獸尊，罔敢觸其怒。惟有父子情，一步一回顧。人到中年，看到逐漸老去的父親，會開始理解和包容：以前看不慣父親的諸多缺點(diǎn)，其實(shí)自己也在重蹈覆轍;父親有喜怒哀樂，只是那個時代背景烙印下的普通人;父親留下的創(chuàng)傷，也是我成長的力量。

完稿的這一天正好是父親節(jié)。我是我父親的兒子，也是我兒子的父親。我是父親的果，也是兒子的因。我們都是家族歷史上的過客，是家譜上的一個個名字。我們因愛偉大，我們因愛長青。