先易后難治未病

在一次浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝向與會者透露：正泰集團(tuán)高管們決定設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”，把未來沒有能力參與企業(yè)經(jīng)營的子女們養(yǎng)起來。促使南存輝和他的伙伴們做出這個(gè)決定的緣由，是假期里孩子們在董事會辦公室玩耍時(shí)的舉動。南存輝發(fā)現(xiàn)，高管子女們在玩一個(gè)按照父母在公司股份多少來排座位的游戲。南存輝馬上想到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶拐┰趦簩O手中敗落。

“我們沒必要讓下一代重新吃一遍我們吃過的苦，這樣做沒有任何意義，重要的是能把企業(yè)傳承下去。”南存輝說，“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，到外面去打拼。其間經(jīng)過考驗(yàn)成器的，可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作;若不成器，便是敗家子，我們原始股東會成立一個(gè)基金，聘請專家管理，用基金來養(yǎng)那些敗家子?！?/p>

那是2004年，那一年南存輝41歲。當(dāng)時(shí)他的孩子應(yīng)該還只是學(xué)生，其他高管孩子的年齡也差不多，因此，這個(gè)基金會反映出企業(yè)家對于未來接班人問題的提前預(yù)見和布局，而與“敗家子基金”相伴隨的，是正泰集團(tuán)對于高管子女未來進(jìn)入企業(yè)工作所制定的規(guī)則。

這樣的“敗家子基金”和子女進(jìn)入企業(yè)工作的規(guī)則在孩子還小的情況下比較容易做出，因?yàn)闆]有高管在做這個(gè)決定時(shí)需要考慮這個(gè)規(guī)則對于自己孩子意味著什么;在擺脫了自身利益糾結(jié)的情況下，大家更容易從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大局和理性出發(fā)來發(fā)表意見。因此，家族企業(yè)內(nèi)部制定規(guī)則的時(shí)機(jī)非常重要，正泰集團(tuán)能夠從孩子們無傷大雅的游戲中看到未來矛盾的端倪，及時(shí)推出相關(guān)規(guī)則，既是對于孩子們成長發(fā)展的善意提醒和督促，更是用這樣的規(guī)則提醒高管們，不能把不健康的想法灌輸給孩子，要讓孩子從小養(yǎng)成艱苦奮斗，用能力和成績獲得他人尊重的習(xí)慣。

中醫(yī)“治未病”的智慧

“不治已病治未病”是中醫(yī)藥精髓理論，原文出自《黃帝內(nèi)經(jīng)》，其寓意是要洞悉身體變化的規(guī)律防病于未然，不要等病入膏肓了才四處求醫(yī)就太晚了。<黃帝內(nèi)經(jīng)》中《素問-四氣調(diào)神大論》中是這樣說的：“是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎”。這句話的意思是說：所以圣人不等病已經(jīng)發(fā)生再去治療，而是在疾病發(fā)生之前治療，如同不等到亂事已經(jīng)發(fā)生再去治理，而是在它發(fā)生之前治理。如果疾病已發(fā)生，然后再去治療，亂子已經(jīng)形成，然后再去治理，那就如同臨渴而掘井，戰(zhàn)亂發(fā)生了再去制造兵器，這不是太晚了嗎？

在國外有關(guān)家族企業(yè)管理的理論和實(shí)踐中，這樣的思想比較少見，因?yàn)榘凑宅F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的人性假設(shè)，人與人之間的利益沖突是普遍存在不可避免的，這樣的利益沖突需要通過制度設(shè)計(jì)和安排來加以預(yù)防和調(diào)解。但是，家族企業(yè)內(nèi)部的很多矛盾，如果用治未病的觀念，事先確定未來可能出現(xiàn)的問題，并經(jīng)常進(jìn)行針對性的討論和溝通，從而確定規(guī)則，并使之成為未來的解決方案，這些問題就有可能得到較好的預(yù)防。中醫(yī)治未病的智慧告訴我們，無論是做人還是做事都要未雨綢繆，提前布局。

香港李錦記家族自本世紀(jì)初就成立了家族委員會，每三個(gè)月開一次會，每次會議需要開2天—3天。該家族委員會開會討論的內(nèi)容，往往不是現(xiàn)在遇到的問題，而是未來家族將遇到的問題，因?yàn)檫@些問題現(xiàn)在還沒有發(fā)生，因此他們可以充分溝通和討論。但是，只有在大家意見非常一致的情況下，才會將決議寫進(jìn)家族憲法，并成為家族成員未來需要遵照的規(guī)則。

2009年，筆者在訪問李錦記家族時(shí)，他們討論了家族委員會的人數(shù)和人員構(gòu)成應(yīng)該如何調(diào)整。當(dāng)時(shí)家族委員會有七位成員，分別是第三代的李文達(dá)夫婦和他們的五個(gè)孩子。這樣的組成平衡了兩代人和第四代的五個(gè)孩子的需求，似乎是一個(gè)皆大歡喜的安排。但是他們考慮到越來越多的第五代已到了工作年齡，自然會有人到家族企業(yè)工作，那么，如何讓第五代中的14位佼佼者能夠作為新鮮血液進(jìn)入家族委員會呢？這就是他們當(dāng)時(shí)經(jīng)常討論的話題。后來他們決定應(yīng)該有第五代的代表被選進(jìn)委員會。

同時(shí)他們又在考慮，“如果增加兩位第五代的代表進(jìn)入家族委員會，那么第三、第四代的代表是否應(yīng)該有人退出委員會呢？如果兩位第五代代表都來自同一房又是否可以呢？”等等問題。由于他們那時(shí)還沒有選拔第五代進(jìn)委員會，因此這些討論都是純粹有關(guān)規(guī)則和設(shè)計(jì)，各位委員討論的時(shí)候可以擺事實(shí)講道理，理性合作地討論，而不用帶進(jìn)太多的情感。多年討論以后李錦記修改了家族委員會的相關(guān)章程，家族委員會的人數(shù)從原來的七位增加到九位，現(xiàn)在有三位第五代的代表，原來第三、第四代的一個(gè)委員退出了家族委員會，這樣家族委員會能夠更好地反映年輕一代的心聲和愿望，三代人在同一個(gè)家族委員會中定期交流，籌劃家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

先易后難，由遠(yuǎn)及近討論家族企業(yè)難題

中國內(nèi)地家族企業(yè)面臨傳承與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，急需兩代人未雨綢繆，加強(qiáng)代際溝通以共渡難關(guān)。但是由于歷史的原因，兩代人的交流往往會遇到困難，有些家族的兩代人甚至連一般家庭的溝通都做不到，有些家族兩代人都忙于企業(yè)經(jīng)營，很難見面交流，即使在一起也是討論企業(yè)遇到的緊急問題，而有關(guān)傳承和交接班這樣重要但是敏感的問題，經(jīng)常沒有機(jī)會直接討論，即使討論了也容易缺乏好的溝通機(jī)制導(dǎo)致不歡而散。筆者在多年和國內(nèi)外家族企業(yè)交流傳承以后發(fā)現(xiàn)，通過共同關(guān)注和討論傳承話題，是兩代人改進(jìn)溝通的很好機(jī)會。

李嘉誠曾定下規(guī)矩：無論工作多忙，每個(gè)星期一晚上，一家人一起吃飯。通過家庭用餐這個(gè)細(xì)節(jié)，我們可以看到李嘉誠對待家人的態(tài)度和方式，這樣的晚餐會讓一家人有機(jī)會充分交流，并且討論企業(yè)和財(cái)產(chǎn)分配的未來。所以我們才能夠在李嘉誠退休的新聞發(fā)布會上看到非常和諧的一幕，長子李澤鉅始終保持平靜，且不時(shí)面帶笑容回答問題。對于李嘉誠的分產(chǎn)安排，他稱“爸爸的安排我們永遠(yuǎn)都OK”。在被問及是否會擔(dān)心給予李澤楷的錢更多，他笑說父親沒有這么多錢。李嘉誠此時(shí)則補(bǔ)充，李澤楷也喜歡這么安排。

李嘉誠的家族規(guī)模較小，非常適合作為大多以核心家庭為主體的家族企業(yè)傳承的模板。如果兩代人開始溝通有問題，就應(yīng)該本著先易后難，由遠(yuǎn)及近的原則慢慢提升溝通的溫度和強(qiáng)度。先討論容易的事情，這樣溝通容易有成效，并給下一次溝通留下好的話頭;先討論遠(yuǎn)的話題，可以通過治未病的原則來討論解決未來問題的規(guī)則，然后慢慢由遠(yuǎn)及近來討論棘手的問題。