霍華德·舒爾茨的不為清單

雷彥鵬

2018年6月5日，霍華德-舒爾茨（Howard Schultz）回到了西雅圖派克市場星巴克。他摘下自己專屬的綠色圍裙，然后在墻上寫下一句話：“這是夢想開始的地方，一切都源于一杯咖啡?！?/p>

幾個小時之后，他向星巴克全球35萬名伙伴發(fā)出了一封信，告訴他們自己會在今年6月26日辭去星巴克執(zhí)行主席和董事會成員等職務(wù)。辭任后，舒爾茨僅擔(dān)任星巴克名譽董事長。舒爾茨為此次離開還開設(shè)了個人網(wǎng)頁。在該網(wǎng)頁中，舒爾茨以“myjourney”為題，為現(xiàn)在與過去在星巴克奮斗過的員工們致信。

年過六旬的舒爾茨是星巴克的“靈魂人物”，被譽為“星爸爸”。在他的帶領(lǐng)下，星巴克成為全球最大的咖啡連鎖品牌。

目前，有猜測稱舒爾茨此次離職是為競選美國總統(tǒng)做準備，不過這一猜測尚未被星巴克官方證實。在被媒體問到是否會考慮競選總統(tǒng)時，舒爾茨表示：“我會考慮多種可能性，這其中包括公共服務(wù)，但我還需要很長的時間思考未來的選擇?！?/p>

除了2 018年6月26日，舒爾茨與星巴克之間有幾個重要的時間節(jié)點。1982年，舒爾茨成為星巴克的市場部和零售部經(jīng)理;1986年，“天天”咖啡館開張，這是舒爾茨離開星巴克之后開設(shè)的第一家咖啡館;1987年，舒爾茨湊了400萬美元從原來的老板手里買下了星巴克，今天的星巴克就是當(dāng)年的“天天”咖啡館;2000年，他辭去了星巴克首席執(zhí)行官的職務(wù);2008年，不忍讓星巴克繼續(xù)“迷失”，舒爾茨再度出任星巴克首席執(zhí)行官。

不讓別人沒有尊嚴

那是1961年寒冷的1月，舒爾茨的父親在工作時跌斷了腳踝的骨頭。舒爾茨那時7歲，正在他們學(xué)校后邊的操場上起勁兒地打著雪仗。母親從7層高的公寓窗口探出身子朝他拼命揮手，舒爾茨趕快跑回家。

“爸爸出事了。”母親告訴他， “我得上醫(yī)院去?！焙髞恚赣H在家里吊著傷腳躺了一個多月。舒爾茨以前從來沒見過一個人裹著石膏的樣子，所以最初還感覺挺新鮮的?？墒悄欠N新奇感很快消失了，就像生活中已經(jīng)發(fā)生過很多次的情況一樣，父親一旦不能工作，家里就斷了收入。

父親的最后一份工作是開著卡車回收臟尿布，再把干凈的尿布送回給客戶。幾個月來，他一直很痛苦，不斷抱怨著這份臭烘烘的活計，說這算是世界上最槽糕的工作了?，F(xiàn)在不能工作了，他倒又想念它了。母親那時已經(jīng)懷孕7個月，不能出去工作。一家人沒有收入，沒有醫(yī)療保驗，沒有工傷賠償，什么都指望不上。

“多年來，父親的形象——腳上裹著石膏，歪在沙發(fā)上，不能出去工作，不能掙錢，被拋入社會底層的那副模樣——一直縈繞在我的腦海里。今天回想起來，我對自己的爸爸還是非常敬重的?！备赣H雖然連高中都沒畢業(yè)，但他是個做事兢兢業(yè)業(yè)的老實人。有時還兼兩三份工作，只是為了讓家里的餐桌上能有食物。他對三個孩子都非常關(guān)心，周末經(jīng)常和孩子們一起打球。

可他是個倒霉的人。干過的全是藍領(lǐng)差事——卡車司機、車間工人、出租車司機，他一年從沒賺到過兩萬美元，因而也沒有能力擁有自己的房子。舒爾茨的童年是在貧民住宅區(qū)度過的，住在政府提供的廉租公寓里。當(dāng)舒爾茨長成一個青澀少年時，他才意識到這是自己背負的一種恥辱。

漸漸成年的舒爾茨，時常與父親發(fā)生沖突。他為父親的落魄潦倒和不負責(zé)任深感痛苦。他總覺得如果父親肯多多嘗試的話，就不會這樣一事無成。父親去世后，舒爾茨意識到自己對他的評價有失公允。他曾經(jīng)也嘗試過要去適應(yīng)體制，但體制毀了他。由于內(nèi)心自卑，他不曾有爬出洞穴出人頭地的可能。

父親死于肺癌，1988年1月去世。那是舒爾茨一生中最悲哀的一天。他沒有積蓄，沒有養(yǎng)老金。最糟糕的是，他從來沒有從自己的工作中獲得過人的尊嚴和生活的意義。當(dāng)舒爾茨還是個孩子時，腦子里壓根兒就不會想到有朝一日自己會成為一個公司的老板，但他在心里默默地想：“倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步?！?/p>

父親去世后，舒爾茨想對星巴克的雇員就建立彼此信任的關(guān)系有所行動，在他的理想中，應(yīng)該讓所有的雇員共同擁有這個公司。舒爾茨向董事會成員們建議，醫(yī)療保險應(yīng)該覆蓋那些一周工作24個小時以上的兼職雇員。很少有公司會把兼職人員的醫(yī)療保險列入成本支出，大多數(shù)管理層都挖空心思想出各種招數(shù)來控制公司的醫(yī)療開銷。

不過，星巴克走了另一條路：不但沒有消減健康福利，而且想方設(shè)法增加這方面的費用。舒爾茨沒有視這個計劃為慷慨大方的善舉，而是將其作為一個核心原則：把雇員看作家人。舒爾茨回憶說，這是他做出的最好決定。

在1991年8月，舒爾茨又在雇員中推行了“咖啡豆股票”計劃，由于這個計劃的推行，星巴克所有的雇員都變成了合伙人。星巴克停止使用“雇員”這個詞，取而代之的是“伙伴”——凡是為公司工作6年以上者.都是合法的股權(quán)持有人，甚至兼職伙伴，只要每周工作時間不少于20個小時，也享有同等權(quán)利。

不排斥比自己聰明的人

許多企業(yè)家都會犯一個相似的錯誤：自己出點子，自己去包打天下。但問題是，他們自己不可能掌握能使那個創(chuàng)意得以實現(xiàn)的一切才能。他們不愿把事情交給別人，而是喜歡身邊有一群忠心耿耿的支持者鞍前馬后地簇擁著，他們害怕把真正具有聰明才智的人推到高層管理者的位置上。但是對于一個公司的運營來說，有才智的主管團隊是至關(guān)重要的。你周圍若是不乏強有力的、有創(chuàng)新精神的人，那肯定要比一幫點頭哈腰的人更令你興奮。你怎么可能從那些不比自己懂得多的人那兒學(xué)到東西呢？他們也許會揣摩你的意圖，二話不說就接受你的命令，但他們不可能幫你發(fā)展。

從一開始，舒爾茨就意識到必須眼光向外，聘用比自己更有經(jīng)驗的主管人員， “他要不怕與我發(fā)生爭執(zhí)，有堅強的意志，有獨立性和自信心，在管理團隊內(nèi)部能建立起共同負責(zé)的協(xié)作精神”。

“天天”起步之初，根本連店鋪都沒有，舒爾茨很幸運地找到戴夫-奧爾森合作，他不僅對咖啡極有興趣，還成功經(jīng)營了一家咖啡館。1987年11月，舒爾茨把勞倫斯-梅爾茲帶進了星巴克，他曾是一家飲料公司經(jīng)驗豐富的主管。

對于一家只需要不多的專業(yè)知識的公司來說，這個團隊夠出色了。可是隨著星巴克的擴張，他們急需熟悉從開張籌建到日常經(jīng)營的人手。1989年，他們雇用了霍華德-畢哈來負責(zé)這項工作，他在零售業(yè)有25年的從業(yè)經(jīng)歷，從事過家具行業(yè)，在戶外運動景點開發(fā)商也干過。

1990年，由于準備采用更為復(fù)雜的財務(wù)結(jié)算體系，星巴克開始招募有董事會工作經(jīng)歷的首席財務(wù)官。他們雇用了一個有經(jīng)驗的獵頭去物色人選，可事情并不順利，他過于強調(diào)專業(yè)資質(zhì)，這跟星巴克注重人品和文化素養(yǎng)的要求頗有差異。后來，他們通過一個伙伴的推薦找到了奧林-史密斯，那位伙伴曾為奧林工作過。作為一名哈佛大學(xué)的MBA，奧林管理過比星巴克大得多、也復(fù)雜得多的企業(yè)。他還曾擔(dān)任華盛頓州的財政預(yù)算署署長達5年之久，此前，他在德勤會計事務(wù)所干了13年，其中有三年是該公司西雅國事務(wù)所合伙人的顧問。

霍華德和奧林兩人都比舒爾茨年長10歲左右。他們加盟星巴克都導(dǎo)致自己的收入降低了，但他們意識到這家企業(yè)的激情和潛力所在，相信自己手里的股票期權(quán)總有一天會大大增值。在許多做企業(yè)的人看來，聘用有經(jīng)驗、更老練的主管多少會有威脅感，對于把權(quán)力交付他人亦心存疑慮。舒爾茨也承認，這不是一件容易的事。“我的自我認可感全與星巴克融為一體，以至于在我看來，別人對星巴克提出的任何建議都好像是對我某方面工作不足的指責(zé)。我腦子里總是幾個想法在打架，我必須時時提醒自已：這些人指出的問題我竟一無所知。他們管理星巴克，可比我單打獨斗要強得多?！?/p>

霍華德和奧林帶來的不僅僅是技能和經(jīng)驗，還有不同于舒爾茨的行為方式和價值觀。在年復(fù)一年的共同工作經(jīng)歷中，舒爾茨發(fā)現(xiàn)，在他們的管理下，星巴克變得更具內(nèi)涵也更大氣了?！叭绻乙蜃约旱膽n慮而妨礙他們的工作，星巴克就永遠也不會發(fā)展成一個滲透著以人為本的價值觀的強大企業(yè)。”

舒爾茨有意識地讓身邊的人知道，他的自尊和自信不怕接受任何初來乍到的人就企業(yè)的各種問題提出意見，不怕比他更有天賦、更有資歷的人批評他。在這種時候，舒爾茨總是明確表示：“你們可以放手做你們需要做的事情，對那些需要向你們匯報而不是向我匯報的部門負起責(zé)任?！笔鏍柎囊恢痹趥鬟_這樣的信息——在整個公司范圍內(nèi)，在各種各樣的場合，盡可能明確無誤地告訴他們： “我聘用你們是因為你們比我聰明。現(xiàn)在去證明這一點吧?！?/p>

不被自己困住，不讓企業(yè)平庸

1994年，舒爾茨意識到自己的角色還需要轉(zhuǎn)換，日復(fù)一日地管理公司不是他所希望的，因為這超出了他的專業(yè)能力范圍，也并非他的興趣所在。他想做的是，繼續(xù)籌劃有遠見的創(chuàng)新行動，預(yù)見未來，體驗創(chuàng)新帶來的快感。這是他可以為公司增加的價值，也是他所鐘愛的事情。

1994年6月，董事會和舒爾茨決定讓奧林-史密斯擔(dān)負舒爾茨日常管理的工作。他的頭銜是總經(jīng)理和首席運營官，舒爾茨則繼續(xù)擔(dān)任董事會主席和首席執(zhí)行官。幾年下來，奧林成為了一個世界級的管理者，負責(zé)所有行政后勤管理事務(wù)，他是一個比舒爾茨更有資質(zhì)管理公司日常運作的人。這一舉措解放了舒爾茨，讓他有更多時間投入到其他方面，諸如和百事可樂公司合作，進行風(fēng)險合資、品牌建設(shè)、更新店面設(shè)計、新產(chǎn)品的開發(fā)等。

“你一手發(fā)展壯大的公司就像你的孩子一樣，你很難克服要去關(guān)注每一個細節(jié)的本能?！倍嗄陙?，舒爾茨習(xí)慣于監(jiān)管銷售和日常利潤，每天關(guān)注每家店鋪的經(jīng)營業(yè)績。他會把它們的實際業(yè)績與預(yù)期的數(shù)字相比較，搜尋那些在圖表上看不到的數(shù)字，不管是好還是壞。如果某家店哪天有超常業(yè)績，他會向它的經(jīng)理表示祝賀。如果注意到某個弱項，他也會打電話給門店經(jīng)理，找出解決同題的辦法，促進銷售。

當(dāng)公司發(fā)展到四五百家門店時，舒爾茨意識到自己不可能再這樣密切關(guān)注每家的情況了。他必須信任并授權(quán)奧林或是其他管理人員來做這類工作。有點兒令他沮喪的是，包括討論開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場的會議，他都不能參與了。譬如有一天，他穿過那個會議室，里邊正在討論某一進程中令人感興趣的問題，他很想加入一起討論，但他知道不行，他的出現(xiàn)會破壞氣氛，而且他已經(jīng)不再適合出現(xiàn)在那些場合了。

當(dāng)奧林成為總裁后，舒爾茨給自己定義了新的角色，他稱之為“領(lǐng)路人”。舒爾茨試圖為星巴克未來的發(fā)展尋找新的方向，他把董事會主席職位當(dāng)作一個開拓者的角色。他花了許多時間去參觀店鋪，去新的市場參觀，增加自己的興奮度。當(dāng)某個區(qū)域經(jīng)理或是工廠經(jīng)理需要有人對他們的下屬講話，以增強他們對公司價值觀的認識，激發(fā)他們對事業(yè)的信心，舒爾茨就會承擔(dān)起這份工作。

雖然星巴克已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，但在舒爾茨的靈魂里，他仍然是一個尋夢者。星巴克制定了制度和規(guī)程，卻并未以犧牲他們的創(chuàng)新精神為代價。舒爾茨知道，如果使創(chuàng)新精神陷入官僚體制之中，他們就會犯數(shù)百個美國企業(yè)犯過的錯誤。

舒爾茨說： “我決意不讓這樣的事情發(fā)生在星巴克”。為了保持活力，一個公司需要為所有這些類型的人才——尋夢者、企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人和領(lǐng)路人——提供一個令人興奮又有挑戰(zhàn)性的氛圍。如果做不到，那它可能只是一個平庸的企業(yè)。

2007年，糟糕的事情出現(xiàn)了，星巴克開始走下坡路。隨著世界正經(jīng)歷著前所未有的變化，星巴克內(nèi)部的問題也越來越受外部環(huán)境的影響。由于過分追求增長，忽略了公司運營，因此對公司核心價值也不再那么重視了……

舒爾茨意識到星巴克賴以生存的基礎(chǔ)在不斷瓦解。他不能眼睜睜地看著它走向崩潰?！爱?dāng)時我進了一家店，我發(fā)現(xiàn)我不喜歡咖啡的味道。我意識到，當(dāng)時星巴克管理層都在追求產(chǎn)量和利潤，而不是味道。所以我回來了?！彪x開8年后，2008年1月，他再度出任星巴克首席執(zhí)行官?！盎貋碇?，他關(guān)了很多店，把咖啡師送去重新培訓(xùn)。”在舒爾茨的執(zhí)掌下，星巴克走過了輝煌的十年。

“近40年后，我仍然覺得自己像一個在布魯克林廉租房中長大的小孩，實現(xiàn)著美國夢，對公司未來和伙伴仍然懷有夢想。是你們的驕傲，讓我為在星巴克工作而自豪，為能穿上星巴克的綠圍裙而自豪。所以我永遠不會和伙伴說再見，只說謝謝?！彪x任的霍華德-舒爾茨如是說。

參考書目：《將心注入》，作者：霍華德舒爾茨、多莉瓊斯揚，譯者：文敏，中信出版社;《一路向前》，作者：霍華德舒爾茨、喬安戈登，譯者：張萬偉，中信出版社