我國企業(yè)集團財務(wù)集中管理的利弊分析

羅海燕

摘 要：在網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的今天，信息應(yīng)用、共享已深入到不同行業(yè)的各個領(lǐng)域，財務(wù)行業(yè)也不例外，企業(yè)集團在使用這些信息資源的同時，應(yīng)重點研究信息集團中所帶來的利弊，在企業(yè)運用中存在的問題，結(jié)合自身情況調(diào)整改進管理措施及方法，使企業(yè)能穩(wěn)步健康地發(fā)展，順應(yīng)時代發(fā)展要求及自身生存要求。本文從財務(wù)集中的重要性、作用，闡述了財務(wù)集中的優(yōu)勢及弊端，以及改進的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù) 集中管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-126-02

1 企業(yè)集團公司加強財務(wù)集中管理的重要性

1.1 財務(wù)集中管理的概念

財務(wù)集中管理指的是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立集團和成員企業(yè)完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體制及信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范財務(wù)決策風(fēng)險，提高工效率。

財務(wù)集中管理屬于“集權(quán)式”管理模式，即財務(wù)所有的決策權(quán)統(tǒng)一集中在集團公司，集團公司控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營及財務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。

1.2 財務(wù)集中管理的重要作用

財務(wù)集中管理的作用是在信息共享機制的基礎(chǔ)上，對共享資源進行分析、預(yù)測、評估，并最終以此作出決策，提高財務(wù)判斷、決策效率，最大限度地減少決策失誤帶來的風(fēng)險。因此，近期以來，為避免由于監(jiān)管措施的不到位及各分子公司財務(wù)分散管理造成的資產(chǎn)流失和集團總部對財務(wù)管理的失控，不少企業(yè)集團實行了財務(wù)集中管理，制定財務(wù)統(tǒng)一管理模式，統(tǒng)一制定各項內(nèi)部控制制度及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在很大程度上節(jié)約了資源，以及資金調(diào)配的集中性、及時性。

2 企業(yè)集團財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

2.1 成立獨立的業(yè)務(wù)核算部門

財務(wù)集中后，應(yīng)成立獨立的核算部門——財務(wù)部，將財務(wù)人員人事關(guān)系、工資薪金單獨考核核算，在一定程度上避免分子公司管理者為公司業(yè)績操縱財務(wù)人員，減少違反財經(jīng)紀(jì)律及貪腐情況發(fā)生的機率。

2.2 建立考核激勵機制

對財務(wù)人員實行統(tǒng)一培訓(xùn)、考核、評比、激勵，提高財務(wù)工作人員工作的積極性，加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德培訓(xùn)，保證了財務(wù)工作者素質(zhì)的提升，以及財務(wù)工作的質(zhì)量。

2.3 成立資金結(jié)算中心

將各分子公司的資金劃歸集團集中管理，成立資金結(jié)算中心，收支兩條線，將各分子公司資金的收支業(yè)務(wù)集中在結(jié)算中心，分公司不設(shè)立銀行賬戶，收支款項通過內(nèi)部結(jié)算賬戶進行資金劃轉(zhuǎn)；子公司設(shè)立銀行賬戶，根據(jù)日常經(jīng)營情況授予一定額度的存款。各分子公司實行月度資金計劃制度，按計劃使用資金，超計劃不予執(zhí)行對外付款，嚴(yán)格控制不合理的費用開支。成立資金池，將各分子公司的資金集中在集團總部賬上，便于集團公司統(tǒng)一籌措、調(diào)配、使用資金，避免出現(xiàn)一部分子公司資金富余閑置，而另外的子公司及集團總部資金短缺不得不對外籌資的情況，在一定程度上節(jié)約了資金籌集成本，大大節(jié)約了財務(wù)費用。

2.4 信息反饋及時、集中

成立專門為財務(wù)管理服務(wù)的信息技術(shù)服務(wù)中心，配備強大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、電子數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，核算模塊齊全的財務(wù)軟件，包含物流、資金、固定資產(chǎn)、預(yù)算、財務(wù)核算、合并分錄、報表管理等系統(tǒng)。采用統(tǒng)一的會計科目，全集團采用一個總賬套，下設(shè)各分公司賬套，各分公司將各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分別輸入本公司對應(yīng)的系統(tǒng)中，分公司相關(guān)人員隨時可以按需求查詢統(tǒng)計各項數(shù)據(jù)，集團總部相關(guān)人員也可以單獨、匯總查看某分公司及全集團各項信息數(shù)據(jù)，方便、準(zhǔn)確、快捷?？梢愿鶕?jù)集團公司的管理要求，規(guī)定各項數(shù)據(jù)及報表的編制上報時間，各分子公司的經(jīng)營情況一目了然，大大縮短了信息、數(shù)據(jù)的匯總時間，提高了信息的準(zhǔn)確性。

2.5 實行全面預(yù)算管理機制

由于企業(yè)集團往往涉及的行業(yè)較廣，各分子公司業(yè)務(wù)層面不一樣，針對各公司情況，下達年度預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，根據(jù)各公司經(jīng)營業(yè)績與責(zé)任目標(biāo)進度匹配，按月度或季度考核，年度匯總清算，來確定分子公司年度薪酬總額以及公司責(zé)任人年度薪酬，在一定程度上可以激勵分子公司員工盡全力、超額完成年度責(zé)任目標(biāo)，以爭取更多的薪酬獎勵。

3 企業(yè)集團財務(wù)集中管理存在的弊端

3.1 資金結(jié)算不及時

由于集團總部集中管控較多，以資金為限制工具，分子公司自有賬戶上資金不多，很多到期款項不能按時結(jié)算，在一定程度上影響了公司的信譽，不利于生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)開展，打擊了分子公司的積極性。

3.2 部分審批流程冗長

各項事務(wù)審批流程多、程序復(fù)雜、涉及部門多，各分子公司怕被認(rèn)為自作主張、不服從集團領(lǐng)導(dǎo)，而傾向于大小事情都向集團公司請示匯報，而不是正確運用授權(quán)，大大降低了辦事效率，加重了集團總公司的管理負(fù)擔(dān)和工作量。

3.3 資金周轉(zhuǎn)使用受限

資金集中歸集上存集團總部后，各分子公司賬戶上只有三五天日常周轉(zhuǎn)資金，需要大額資金時得向集團總部提交使用申請，再由集團總部財務(wù)將資金劃撥至分公司賬戶自行使用。但由于資金申請層級多、審批流程過長，造成分子公司無法控制某個時點的自有賬戶資金存量。比如，在遇到原材料價格急劇上漲的時候，供應(yīng)商要求按合同時點價格計價，如果到了時點而資金未劃至供應(yīng)商賬戶，不能按時采購到低成本原材料不說，很有可能會造成合同違約損失。

3.4 預(yù)算與實際脫節(jié)

某些情況下，集團總部下達的預(yù)算目標(biāo)與分公司實際經(jīng)營情況相去甚遠，造成預(yù)算與實際完全脫節(jié)。比如集團公司為完成總公司的利潤目標(biāo)，將利潤強行劃分至各分子公司，而實際情況是有的分子公司無論如何都不能完成利潤目標(biāo)?？墒歉鶕?jù)考核制度，分子公司的薪酬總額與預(yù)算利潤目標(biāo)直接掛鉤，這樣一來，很可能連員工的基本薪酬都不能保全，在很大程度上打擊了員工的積極性，失去了預(yù)算本身的意義。

3.5 各項結(jié)算手續(xù)滯后

因內(nèi)部控制過于集中，各分子公司的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)也會受到集團總部的制約，比如：固定資產(chǎn)要求報年度購買計劃，購買時要在集團規(guī)定的平臺上公開招標(biāo)，并將具體細節(jié)上報，經(jīng)總部資產(chǎn)管理部門批準(zhǔn)后方可購買，然后再組織驗收報批程序，最后才能入賬，經(jīng)常出現(xiàn)固定資產(chǎn)已投入使用很久而驗收入賬手續(xù)還未完善的情況。

3.6 各項矛盾集中突現(xiàn)

因財務(wù)人員集中，各分公司的賬務(wù)統(tǒng)一集中在財務(wù)中心，但各分公司業(yè)務(wù)核算量繁簡不一，同一個部門不同崗位工作量差距較大，各業(yè)務(wù)人員會覺分工不公平，易產(chǎn)生抵觸情緒。若按業(yè)務(wù)板塊劃分工作，在工作量上維持基本等量，又容易出現(xiàn)工作脫節(jié)現(xiàn)象，本來該月初處理的工作，業(yè)務(wù)人員易出現(xiàn)時間還早，不急，等兩天再慢慢干的心態(tài)，而等到月末或者有突發(fā)緊急任務(wù)狀況時就會時間不夠，措手不及，月中或月末處理工作的人員由于上一個板塊的工作沒完成或遺漏，只有等待，然后在最后的幾天里突擊完成結(jié)賬工作，工作質(zhì)量不易保證，容易出現(xiàn)差錯。時間長了就會出現(xiàn)窩工及扯皮現(xiàn)象，且職責(zé)不清，賬務(wù)易造成混亂。

4 改進企業(yè)集團財務(wù)集中管理的措施

4.1 明確劃分集團各部門的權(quán)力和責(zé)任

首先，集團公司應(yīng)加強宣講集中重要性的力度，體現(xiàn)以業(yè)務(wù)集中為導(dǎo)向的管理思想，使各分子公司、各直屬職能部門能正確認(rèn)識集團財務(wù)集中管理的重要性。

其次，在財務(wù)集中管理工作中推進信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合，將工作中出現(xiàn)的各種由于信息不通而造成的問題匯總分析，提出改進措施方案，發(fā)布到各分子公司和職能部門，對分子公司的業(yè)務(wù)運營全面監(jiān)控的同時做好信息傳遞工作。

最后，要把握好集團總部和各分子公司之間權(quán)利劃分的力度，要做到“管而不死，松而不散，上下有序”。下屬分子公司仍可以獨立核算，保留自己的賬戶及法人資格，可以獨立地對外進行生產(chǎn)經(jīng)營。集團總部只是通過“管理權(quán)”的權(quán)限設(shè)置，實現(xiàn)集中管理與分散經(jīng)營的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

4.2 監(jiān)督與服務(wù)分離、協(xié)調(diào)

在對分子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)控的同時，要滿足分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的需求，為分子公司生產(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)。要做到“統(tǒng)而不死，放而不散”，對其正常生產(chǎn)經(jīng)營、以及對公司有利的特殊經(jīng)營需求，給予特事特辦。財務(wù)集中結(jié)算中心全面負(fù)責(zé)集團公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，在對分子公司進行監(jiān)督的同時，也應(yīng)提供各項財務(wù)信息技能的便捷方法。在對個別無法預(yù)測的指標(biāo)進行制定時，要預(yù)留一定的彈性空間，在實際與控制目標(biāo)相關(guān)較大時，以便及時調(diào)整。

4.3 嚴(yán)格實施全面預(yù)算管理

集團公司應(yīng)從自身的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀地研究、分析和預(yù)測，建立一套涵蓋全集團主要發(fā)展方向的預(yù)算指標(biāo)體系，并根據(jù)實際情況制定全集團經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、方向。根據(jù)各分子公司的實際情況，下達年度預(yù)算指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)加壓，激發(fā)企業(yè)的積極性，在保證職工基本薪酬的前提下，適度考核，重在激勵。對于因不可控原因造成的預(yù)算超額，或是其他目標(biāo)不能完成的，與預(yù)算目標(biāo)差距較大，應(yīng)給予調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，盡量使預(yù)算與實際情況貼合，避免為了預(yù)算而預(yù)算。

4.4 建立健全企業(yè)各項控制制度

健全的內(nèi)部控制是任何一個企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制的缺失、不完善，將會使財務(wù)集中管理走向兩種極端：要么走向集權(quán)，即各下級單位的負(fù)責(zé)人為不違背集團公司的意圖，甚至不愿承擔(dān)責(zé)任，傾向于大小事務(wù)都向集團公司匯報，等待集團總部的處理意見后再實施，增加了集團總部工作量，使各職能部門陷于處理各下屬公司的日常事務(wù)中，沒有更多的精力來對自己的監(jiān)控職責(zé)做認(rèn)真細致的工作；要么流于形式，即下級單位可能為完成控制指標(biāo)而應(yīng)付審批，只在紙質(zhì)資料上下功夫，而集團公司監(jiān)督職能部門也未真正地從源頭上、實質(zhì)上對各項控制指標(biāo)進行嚴(yán)格的審查、審核，只是為了應(yīng)付檢查保持了監(jiān)控程序上的規(guī)范。因此，應(yīng)出臺具體的制度，規(guī)范各責(zé)任部門、責(zé)任人的工作范圍顯得由其重要，比如：針對投資、基建、研發(fā)，出臺《項目投資管理辦法》《科技研發(fā)管理辦法》規(guī)定各層級審批的額度及權(quán)限；針對資產(chǎn)存貨，出臺《固定資產(chǎn)管理辦法》《存貨管理辦法》，規(guī)范資產(chǎn)與存貨管理；針對資金票據(jù)，出臺《現(xiàn)金、銀行管理辦法》《票據(jù)管理辦法》《發(fā)票管理辦法》《應(yīng)收款項管理辦法》等，規(guī)范資金的使用、額度、申請、審批的流程及權(quán)限；針對人員管理，出臺《員工考核獎罰制度》，對員工業(yè)績、工作能力、工作成果按制度進行評價與考核。只有健全的內(nèi)部控制制度，才能保證將涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的行為追溯到底，各級考核才能落實到責(zé)任人。

4.5 制定實施規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，結(jié)合國家法律、法規(guī)要求，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，按照集中管理的目的，在會計集中核算方面、財務(wù)集中管理方面、集團資金集中方面、存貨、資產(chǎn)等方面，出臺一系列的管理辦法及制度，并在實施過程中根據(jù)實際經(jīng)營情況慢慢調(diào)整改進，從而達到逐步優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理流程的目的。各項制度辦法清晰透明、核算等業(yè)務(wù)流程順暢，相關(guān)崗位人員辦事有據(jù)可依，才能更好地為各分子公司服務(wù)。

4.6 提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德修養(yǎng)

實現(xiàn)財務(wù)集中管理后，會計核算的工作量將大大減少，財務(wù)工作要從以前簡單的記賬轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)分析，會更多地涉及籌資、融資、稅收管理及策劃、預(yù)算、內(nèi)控等工作。更多的財務(wù)人員將從簡單的核算崗位向管理職能崗位過渡轉(zhuǎn)移，從核算型角色轉(zhuǎn)變成管理控制型角色，這就對員工的素質(zhì)提出了更高的要求。因此，財務(wù)人員自身要不斷學(xué)習(xí)，面對不斷更新的財務(wù)專業(yè)知識、稅務(wù)知識、各種優(yōu)惠政策的信息，都要學(xué)習(xí)掌握，才能在工作中得心應(yīng)手。企業(yè)更要加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，鼓勵其學(xué)習(xí)，提供平臺互相探討、交流，形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，這樣財務(wù)人員業(yè)務(wù)扎實、基礎(chǔ)過硬，也能更好地服務(wù)于企業(yè)。

參考文獻

[1] 陸才平.企業(yè)集團財務(wù)集中模式探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2016（18）.

[2] 馮樹元.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)集中管理與財務(wù)控制[J].經(jīng)營管理者，2016（30）.