中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展之路

劉菲 王永貴

從“十三五”規(guī)劃中正式提出質(zhì)量強國戰(zhàn)略，到十九大報告在“貫徹新發(fā)展理念，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系”的戰(zhàn)略部署中體現(xiàn)“質(zhì)量第一”和“質(zhì)量強國”，并明確指出“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”，這其中無不滲透著“質(zhì)量”對于中國躋身世界強國的戰(zhàn)略性意義。在這種背景下，作為質(zhì)量強國戰(zhàn)略的實施主體，企業(yè)如何才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展就成為亟待解決的關(guān)鍵性問題。

在中國改革開放40年的歷程中，中國企業(yè)走出去，國外企業(yè)引進來，市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。改革開放既加劇了市場競爭，但同時也為市場帶來了一片春意盎然的繁榮景象。在零售、住宿、新能源與高效節(jié)能技術(shù)、智能家居和移動互聯(lián)網(wǎng)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，均有高質(zhì)量發(fā)展的中國企業(yè)的身影，中國高鐵、阿里巴巴、百度、中國移動、聯(lián)想、海爾、京東和騰訊等一批企業(yè)正在茁壯成長，它們以顧客需求為中心，以為顧客創(chuàng)造更大價值為追求，通過改革與創(chuàng)新來提升自身競爭力，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

中國企業(yè)在借著改革開放的春風(fēng)取得卓越成績的同時，我們也不得不關(guān)注那些擱淺沙灘的企業(yè)以及一些企業(yè)對“高質(zhì)量發(fā)展”的漠視。如，2008年震驚世界的“三聚氰胺”毒奶粉事件；2017年的樂百氏桶裝水因溴酸鹽超標40%而登上抽檢黑榜事件；近期的滴滴網(wǎng)約車乘客安全頻發(fā)事件；舉國關(guān)注的美國制裁中興事件等等，一次次用血的教訓(xùn)向國人表明：對“以顧客為中心，為顧客創(chuàng)造價值”這一核心原則的偏離和對“核心技術(shù)”的攻關(guān)不力，已成為嚴重制約中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、甚至導(dǎo)致企業(yè)消亡的關(guān)鍵因素。

從傳統(tǒng)的工業(yè)化時代到互通、互聯(lián)和互融的數(shù)字化時代，企業(yè)要想求得生存并實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須徹底改變自己的戰(zhàn)略邏輯，并實現(xiàn)如下所述的五個邏輯轉(zhuǎn)變：從價值獨創(chuàng)邏輯到生態(tài)邏輯的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯到服務(wù)主導(dǎo)邏輯的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)商業(yè)模式邏輯向創(chuàng)新商業(yè)模式邏輯的轉(zhuǎn)變，從技術(shù)模仿邏輯到技術(shù)創(chuàng)新邏輯的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)單一管理邏輯到多元靈活管理邏輯的轉(zhuǎn)變。

從價值獨創(chuàng)邏輯到生態(tài)邏輯

在工業(yè)化時代，“木桶理論”是大多數(shù)企業(yè)所青睞的戰(zhàn)略工具，通過對各方面能力的均衡發(fā)展來增強自身“單打獨斗”的能力，這種排他性的競爭模式的確幫助過很多企業(yè)成為行業(yè)翹楚。但數(shù)字化時代的今天，“木桶理論”可能已成為阻礙某些企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的思維桎梏。從資源依賴理論的視角來看，每個企業(yè)的資源都是有限的，都不得不依賴外部環(huán)境來獲取生存發(fā)展所需的關(guān)鍵資源。在當今高度互聯(lián)的數(shù)字化時代，資源整合和跨界協(xié)同正成為一股難以阻擋的潮流，越來越多的企業(yè)通過組織間合作來整合優(yōu)勢資源，進而營造出更富競爭力的、新型的“價值生態(tài)系統(tǒng)”，從而贏得市場。與此相應(yīng)，“長板理論”在指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展中的作用日益突出，一批企業(yè)在自己擅長的領(lǐng)域或戰(zhàn)略重點領(lǐng)域?qū)Ｗ⒔?jīng)營，形成強大的市場競爭力，而在不擅長領(lǐng)域或非戰(zhàn)略重點領(lǐng)域則實施協(xié)同和整合。

在新的市場生存法則中，不再要求企業(yè)是一個“全面發(fā)展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對手，獨傲賽場。

可以說，在新的市場生存法則中，不再要求企業(yè)是一個“全面發(fā)展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對手，獨傲賽場。取而代之的是：越來越多的企業(yè)努力成為成功的“連接者”，成為商業(yè)生態(tài)圈或價值生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建者和協(xié)同者，跟生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的其他成員共生、共創(chuàng)、共贏，最終形成了1+1+1>3的效果。由此可見，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯正在從價值獨創(chuàng)邏輯向生態(tài)邏輯轉(zhuǎn)變。

在價值獨創(chuàng)邏輯下，企業(yè)和行業(yè)的邊界均比較清晰，價值鏈上的企業(yè)呈“鏈式”分布。從行業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)之間是明確的競爭關(guān)系，資源基本不可能在同行之間實現(xiàn)共享，企業(yè)會利用資源優(yōu)勢形成競爭力，通過對顧客需求的滿足來實現(xiàn)自身利益最大化這一根本目標；而在生態(tài)邏輯下，企業(yè)和行業(yè)的邊界開始變得模糊，價值鏈上的企業(yè)和競爭者以核心企業(yè)為中心，構(gòu)成了一個資源共享、風(fēng)險共擔和價值共創(chuàng)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。生態(tài)邏輯徹底改變了企業(yè)間的游戲規(guī)則和商業(yè)思維，它們以為顧客創(chuàng)造最大化的價值為核心，在生態(tài)網(wǎng)絡(luò)下經(jīng)營和創(chuàng)造更大的生存空間。生態(tài)邏輯為企業(yè)帶來了更豐富和更優(yōu)質(zhì)的外部資源，為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

從產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯到服務(wù)主導(dǎo)邏輯

隨著市場結(jié)構(gòu)的變化，顧客與企業(yè)之間不再是單純的買賣關(guān)系。相應(yīng)的，商品和服務(wù)邊界的模糊性以及顧客資源的重要性、顧客知識的獨特性，對基于古典經(jīng)濟學(xué)的商品交易模式提出了嚴峻挑戰(zhàn)。在這種情況下，對當今及未來市場產(chǎn)生深遠影響的、一種全新的管理范式——服務(wù)主導(dǎo)邏輯——應(yīng)運而生。

瓦戈（Vargo）和盧斯科（Lusch）兩位學(xué)者，在《向市場營銷的新主導(dǎo)邏輯演變》（Evolving to a New Dominant Logic for Marketing）一文中曾指出，在產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯中，顧客是對象性資源，是商品的被動接受者；而在服務(wù)主導(dǎo)邏輯下，顧客是操作性資源，是企業(yè)運營活動的重要參與者、執(zhí)行者和決策者和產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造者，與企業(yè)共同完成價值的創(chuàng)造與交付。這一方面加強了顧客與企業(yè)之間的密切關(guān)系，促進了知識由顧客向企業(yè)的轉(zhuǎn)移，有利于企業(yè)完成定制化的產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)，并形成獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面也有利于贏得顧客對企業(yè)的認同和企業(yè)對高質(zhì)量發(fā)展空間的拓展?？梢哉f，在產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯向服務(wù)主導(dǎo)邏輯轉(zhuǎn)變的過程中，顧客的角色、地位和價值均發(fā)生了根本性的改變，服務(wù)主導(dǎo)邏輯反映了企業(yè)將外部顧客內(nèi)部化的過程，是對產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯范式的更新和替代。

實際上，無論是生態(tài)邏輯，還是服務(wù)主導(dǎo)邏輯，均是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展所需具備的新的戰(zhàn)略邏輯。這些新的戰(zhàn)略邏輯以“更好地滿足顧客、為顧客創(chuàng)造更大的價值”為核心目標，并體現(xiàn)出跨越組織邊界和產(chǎn)業(yè)邊界的高度協(xié)同與融合。