金融控股集團財務共享服務中心建設及運營問題研究

摘要：當前，我國金融控股集團已發(fā)展成為重要的市場主體，金控集團涉及多個金融領(lǐng)域、混業(yè)經(jīng)營，存在較大的管控風險。金融控股集團發(fā)展模式蘊含著共享、協(xié)同的理念，而共享服務是涉及組織、流程、管理、信息系統(tǒng)等方面的重大變革，是大型金控集團未來的發(fā)展方向。本文將針對金控集團財務共享建設及運營存在的問題，提出相應的建議。

關(guān)鍵詞：金融控股集團；財務共享；建設與運營；風險管控

一、金融控股集團財務管控概述

近年來，國內(nèi)以銀行、保險、證券等業(yè)務為核心基礎(chǔ)構(gòu)建起來的各大金融控股集團通過一系列的兼并和擴張迅速發(fā)展起來。全牌照金融布局有助于金融控股集團能夠提供更廣泛、更高效，更有針對性的綜合性金融服務，隨之而來的是，金融風險的積聚更加隱蔽、復雜和更具傳染性及破壞性。

黨的十九大提出建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，提出了防范化解重大風險攻堅戰(zhàn)、守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線的任務和要求。中央經(jīng)濟工作會議指出推動高質(zhì)量發(fā)展是當前和今后一個時期的根本要求，將防控重大風險列為首要攻堅任務，對金融控股集團的嚴監(jiān)管已是勢在必行。

隨著金融行業(yè)分工的不斷演進，金融控股集團的治理機制越來越復雜，戰(zhàn)略執(zhí)行效率逐漸降低，需要借助于金融科技構(gòu)建共享控股集團平臺，在品牌渠道建設、后臺運營、技術(shù)支持、信息集中共享、風控合規(guī)等方面實現(xiàn)集團的深度有效協(xié)同，提質(zhì)（降本）增效，更好地服務實體經(jīng)濟。

張瑞君、陳虎等（2008年）認為：“共享服務是跨國企業(yè)集團一種新的管理模式，可以顯著降低集團日常事務的處理成本，提高效率，并支持企業(yè)集團戰(zhàn)略有效執(zhí)行，所謂財務共享服務是在財務組織深度變革基礎(chǔ)上所建立的管理模式?！?/p>

2013年以來，財政部陸續(xù)印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》、《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》中均提出企業(yè)集團要積極研究探索會計信息資源共享機制，利用信息技術(shù)促進會計工作集中，逐步建立財務共享服務中心。這為金融控股集團建立和實施集團財務共享服務指明了方向。

鑒于金融控股集團往往所屬多個行業(yè)，母分公司及子公司業(yè)務復雜、業(yè)務創(chuàng)新快、非標業(yè)務多、涉及企業(yè)范圍廣、管控難度大等特點，金融控股集團財務共享實施難度大、建設周期較長。目前，我國金融控股集團財務共享正處于成長期，尚需各級監(jiān)管部門、金融控股集團及市場參與主體積極參與并大力推動，統(tǒng)籌規(guī)劃好實施金融控股集團財務共享所需的要素和切入點、工具和手段，是確保財務共享能否真正落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、金融控股集團財務共享建設及運營目標及意義

金控集團應按照“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，逐步推進集團財務共享服務中心建設，通過統(tǒng)一業(yè)財需求及流程、工具和標準，滿足集團內(nèi)部管理、業(yè)務發(fā)展、外部監(jiān)管等對信息的需求。通過整合集團財會信息，建立集團財會信息數(shù)據(jù)庫，逐步形成包括：財會系統(tǒng)、信息報告、信息監(jiān)控、業(yè)績考評、財務管理及內(nèi)控制度等方面內(nèi)容的金控集團財會信息管控體系。金控集團財務共享中心的建設及運營，能夠為金控集團帶來如下好處：

（一）推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施，做精專業(yè)，強化集團協(xié)同

成熟的集團財務共享服務中心建設及運營的實踐經(jīng)驗表明，實施集團財務共享是信息化時代發(fā)展的趨勢，通過財務共享中心高效、標準的管理服務，將集團各版塊業(yè)務發(fā)展、集團協(xié)同，財會管理等有機地結(jié)合起來，有效發(fā)揮集團協(xié)同效應，推動集團經(jīng)營目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施，做強主業(yè)、做精專業(yè)，提質(zhì)增效、降低成本費用等。通過集團信息共享，提供有價值的管理經(jīng)驗和扎實的基礎(chǔ)，進而提升公司整體的經(jīng)營管理水平。

（二）釋放生產(chǎn)力、提升工作效率、提高服務質(zhì)量、降低資金及人員成本、有力推動集團財務轉(zhuǎn)型。

財務轉(zhuǎn)型始于財務共享，鑒于金控集團財會核算工作任務繁重，有必要通過建設實施集團財務共享服務中心實現(xiàn)財務會計轉(zhuǎn)型，將部分財會人員從大量附加值低、風險小、簡單、重復、勞動力密集型的基礎(chǔ)核算作業(yè)中解放出來，從而集中精力去從事業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，釋放會計基礎(chǔ)核算人員、培養(yǎng)儲備復合性管理型人才，實現(xiàn)專業(yè)型財務向管理型財務和戰(zhàn)略型財務的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務與業(yè)務、戰(zhàn)略的一體化，實現(xiàn)財務為企業(yè)增加價值的目標。

（三）加強財會管控、強化合規(guī)，防范風險

通過重塑需求、整合優(yōu)化流程、彌補管理短板、明晰管理職責權(quán)限等手段和方法，將有助于建立和完善與集團經(jīng)營管控相適應的財會管理機制、體制，落實規(guī)范管理目標，防范經(jīng)營及財務風險，推動高質(zhì)量發(fā)展，夯實金控集團穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)。

（四）統(tǒng)一集團財會政策及核算，提高集團財會信息質(zhì)量，提升精細化管理水平

對于業(yè)務多元化的金控集團，財會管理和核算在公司經(jīng)營活動過程中發(fā)揮了重要作用。通過集團財務共享中心的建設與運營，能夠更加有效地規(guī)范落實集團統(tǒng)一的財會政策，確保集團同類業(yè)務的核算方法統(tǒng)一、處理結(jié)果一致，提高集團財會信息質(zhì)量，提升管理會計應用水平。

三、金融控股集團財務共享建設及運營問題及建議

國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗表明，財務共享是大型企業(yè)集團財務管理的趨勢，財務共享服務是一種創(chuàng)新的作業(yè)管理模式，是一種適合大型金控集團的財務管控模式，其本質(zhì)是由信息、網(wǎng)絡技術(shù)進步推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。金融控股集團的特點決定了其不同于工業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，在金融控股集團財務共享建設與運營實踐中要充分考慮其行業(yè)特點，在建設集團財務共享的同時，分步實施集團其他經(jīng)營、管理活動共享，以實現(xiàn)集團更加廣泛的“共享經(jīng)濟”。

（一）站位集團戰(zhàn)略高度，統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施

財務共享服務作為一種變革，需要重新分配組織的權(quán)利和職責，實施難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，阻力較大。 金控集團財務共享服務中心定位需基于集團公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務競爭戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，并經(jīng)過充分的可行性分析論證后，制定全面的整體規(guī)劃、詳細設計方案，在集團統(tǒng)一規(guī)劃和指導下予以實施，金控集團應結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的資源稟賦情況確定是否需要、如何實現(xiàn)集團的財務共享。

（二）強化集團財務共享管控，防范外包風險

財務共享服務實質(zhì)是財會外包理念在企業(yè)集團財務管控領(lǐng)域的具體應用，財政部等五部委發(fā)布的《公司內(nèi)部控制應用指引第13號—業(yè)務外包》、銀監(jiān)會《金融資產(chǎn)管理公司監(jiān)管辦法》（銀監(jiān)發(fā)〔2014]41號）、《銀行業(yè)金融機構(gòu)外包風險管理指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2010]44號）等，對業(yè)務外包從權(quán)利責任、風險管理、內(nèi)部控制、考核評價及供應商管理等方面進行了嚴格的規(guī)范、提出了嚴格的監(jiān)管要求。

國內(nèi)金控集團面臨著復雜的監(jiān)管環(huán)境，有的還涉及境內(nèi)及境外的上市公司，有的還包括實業(yè)類公司，有的金控集團還涉及國家安全保密等單位等，子公司作為獨立的法人實體，應確保在合法合規(guī)的前提下實施集團財務共享。

集團公司通過財務共享，一方面加強了集團管控，獲得了財務共享的諸多益處，另一方面也會額外增加集團整體風險，需要制定具體的財務共享發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定與其風險管理水平相適宜的財務共享范圍。充分識別、評估、應對財務共享活動相關(guān)的戰(zhàn)略風險、法律風險、聲譽風險、合規(guī)風險、操作風險等。并定期對財務共享活動進行全面審計與評價、考核等，確保集團財務共享服務可持續(xù)、健康發(fā)展。

（三）合理設置組織架構(gòu)、明確內(nèi)部職責分工

金融控股集團可根據(jù)集團財務管控要求及財務共享實施的廣度和深度等實際情況，可以選擇設置單獨的運營中心，采取事業(yè)部或子公司的形式進行管理。也可以單獨設置公司內(nèi)部獨立部門，或者在總部財會部門下設財務共享服務中心（二級部門或作為獨立的職能處室管理）。不論采取何種組織架構(gòu)，均需遵循雙重管控的原則，根據(jù)內(nèi)部控制、風險管理等管控要求，明確劃分總部財會管理部門、總部業(yè)務管理部門、共享中心及基層財會、業(yè)務部門的職責權(quán)限，確保各方責權(quán)利對等是關(guān)鍵。獨立法人治理結(jié)構(gòu)框架下，子公司獨立性問題及其相關(guān)法務問題，還需監(jiān)管部門進一步明確。

（四）標準化、流程化為財務共享的實施提供了前提條件

會計核算業(yè)務是財務工作中最基礎(chǔ)和核心的業(yè)務，而核算的各項內(nèi)容與操作和管理緊密相連，它們之間相互的數(shù)據(jù)和信息傳遞交織成共享服務的流程，財務共享服務實施的質(zhì)量和效率、效果取決于流程中標準化的程度，金控集團需具備一定程度的業(yè)財一體化、標準化、流程化及信息化的基礎(chǔ)，方能有效實施集團財務共享。

在目前金融嚴監(jiān)管的背景下，各單位業(yè)務部門有責任對非標業(yè)務實施標準化管理，這也是合規(guī)內(nèi)控的內(nèi)在要求。反之，對于不能標準化的非標業(yè)務，其經(jīng)營風險、財務風險更加突出，更應該加強管控，針對非標業(yè)務要建立單獨的規(guī)則與作業(yè)流程標準，確保非標業(yè)務的質(zhì)量和效益。

（五）信息化建設為財務共享的實現(xiàn)提供了技術(shù)支撐

良好的財務共享服務信息化平臺是財務共享服務體系架構(gòu)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合將使集團財務共享建設與運營更加有效率，能夠確保集團財務共享真正落地。

在我國金控集團中，母子公司存在信息化整合困難、投入資源大，短期見效難等問題，金控集團實施財務共享應充分借鑒金融科技最新成果，在云技術(shù)應用、大數(shù)據(jù)分析、移動互聯(lián)網(wǎng)、風控技術(shù)、智能技術(shù)等的推動下，經(jīng)過財務共享建設及運營實踐的不斷積累沉淀、總結(jié)提煉出適合自身發(fā)展的方法論，培養(yǎng)鍛煉出自己的專家團隊至關(guān)重要。

金控集團應積極探索實施業(yè)務、財務一體化戰(zhàn)略，消除信息孤島，統(tǒng)一數(shù)據(jù)存取源。財務共享實施首先需對集團現(xiàn)有各板塊業(yè)務需求、流程進行前后臺職能的重整再造，在信息系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量及數(shù)據(jù)標準，組織機構(gòu)、內(nèi)控流程、操作規(guī)范、報告路徑等方面實行集約化處理。財務共享建設過程，也是業(yè)務流程標配準化、流程化、自動化的過程，并通過信息化將相關(guān)內(nèi)部控制植入到相關(guān)信息系統(tǒng)中，建議在財務流程優(yōu)化提升的同時，及時推進業(yè)務系統(tǒng)的升級改造。

財務共享的理念為大數(shù)據(jù)的應用打下基礎(chǔ)，通過共享建設，對財會數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)進行集中管控，不斷挖掘、分析及運用有價值的信息，通過基于集團數(shù)據(jù)倉庫的集團信息管控平臺提供給信息使用者，在信息披露、內(nèi)部管理、風險管控等方面為公司管理層、前后臺部門經(jīng)營決策提供穩(wěn)定、高效的基礎(chǔ)信息服務與支持，財務共享是管理會計的應用基礎(chǔ)，財務共享建設應以管理會計需求為導向。

（六）制度建設為財務共享的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)保障

要實現(xiàn)管理的制度化、流程化，有效防范集團財務共享風險，需要統(tǒng)一集團會計制度及政策、統(tǒng)一集團會計科目、統(tǒng)一集團財務制度及政策，制定統(tǒng)一的風控管理制度及細則、統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理制度及細則、統(tǒng)一的質(zhì)量及過程控制管理及細則、統(tǒng)一的考核及評價制度體系、統(tǒng)一的操作流程及標準等制度及規(guī)范，這些將為集團財務共享的實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

四、總結(jié)

金控集團財務共享的建設及實施并非僅為財會部門的職責，要發(fā)揮金控集團財務共享的真正價值，關(guān)鍵在于集團上下對財務共享模式要有客觀和正確的認識。對于金控集團財務管理而言，向先進的管理模式轉(zhuǎn)型是必然的選擇，我們要在轉(zhuǎn)型變革中尋求發(fā)展，集團財會部門、信息技術(shù)部門、業(yè)務部門都要參與其中。綜合考慮經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務規(guī)模、變革難度、資源配備等因素，充分運用好金控集團、咨詢團方、開發(fā)實施商等多方專家團隊的知識和經(jīng)驗，統(tǒng)籌穩(wěn)妥推進財務共享的建設及運營，逐步建立并形成金融控股集團的核心競爭力。

參考文獻：

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[3] 陳虎，李穎. 財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告[M]. 北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011 .

作者簡介：

馬萬銘（1975- ），男，碩士，中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司計劃財務部。